Quy trình kiểm soát: Lưu ý về quy trình kiểm soát

Dưới đây là những lưu ý của bạn về việc kiểm soát Quá trình!

1. Thiết lập các tiêu chuẩn (mục tiêu):

Một tiêu chuẩn có nghĩa là mục tiêu hoặc thước đo mà hiệu suất thực tế được đo. Các tiêu chuẩn trở thành cơ sở để so sánh và người quản lý nhấn mạnh vào các tiêu chuẩn.

Hình ảnh lịch sự: staffingstream.wpengine.netdna-cdn.com/wp-man Quản lý.jpg

Các tiêu chuẩn phải đạt được, các tiêu chuẩn cao hoặc rất cao không thể đạt được là không sử dụng được. Các tiêu chuẩn phải được thiết lập để ghi nhớ các nguồn lực của tổ chức và càng nhiều tiêu chuẩn càng tốt phải được thiết lập dưới dạng số hoặc có thể đo lường được.

Ví dụ,

tôi. Bán tiêu chuẩn - 20 Rupi mỗi năm

ii. Lợi nhuận tiêu chuẩn.

iii. Giảm 5% chi phí.

Đôi khi không thể diễn tả các tiêu chuẩn bằng thuật ngữ số. Ví dụ: thiết lập các tiêu chuẩn hoặc tiêu chuẩn chất lượng cho công việc quản lý, v.v. Các tiêu chuẩn phải xác định giới hạn thời gian mà chúng phải đạt được và càng nhiều càng tốt các tiêu chuẩn phải được thiết lập trong thời gian ngắn. Nếu các tiêu chuẩn dài hạn được thiết lập, chúng phải được chia thành ngắn hạn.

Ví dụ: pa bán hàng tiêu chuẩn là 12, 00.000, sau đó mỗi tháng 1, 00.000 mục tiêu có thể được lấy để so sánh. Với các mục tiêu hoặc tiêu chuẩn ngắn hạn, các lỗi có thể được phát hiện sớm và có thể thực hiện các hành động kịp thời. Các tiêu chuẩn phải được sửa đổi theo thời gian để ghi nhớ những thay đổi của môi trường kinh doanh.

Một số ví dụ về tiêu chuẩn được sử dụng trong các lĩnh vực chức năng:

(1) Hàm sản xuất:

(a) Mục tiêu sản xuất 10.000 chiếc mỗi tháng.

(b) Chi phí tiêu chuẩn cho mỗi đơn vị là 10 Rupi / -.

(d) Giảm sản lượng bị lỗi từ 10% xuống 5% vào cuối một năm.

(2) Chức năng tiếp thị

(a) Mục tiêu bán 1, 00.000 đơn vị mỗi tháng.

(b) Tăng thị phần 10% trong một quý.

(d) Tăng chi tiêu cho dịch vụ sau bán hàng thêm 10%.

2. Đo lường hiệu suất:

Sau khi thiết lập các tiêu chuẩn, hiệu suất của nhân viên được đo bằng cách đánh giá công việc thực tế của nhân viên. Khi hiệu suất có thể được đo bằng số thì rất thuận tiện để đo hiệu suất. Trong khi đo lường hiệu suất, khía cạnh định lượng cũng như định tính của hiệu suất được ghi nhớ.

Đôi khi nhân viên đạt được các tiêu chuẩn định lượng bằng cách bỏ qua các tiêu chuẩn định tính. Đó là lý do tại sao trong khi đo các tiêu chuẩn chất lượng hiệu suất cũng được đo. Một số thông số chất lượng được cố định để đo lường tiêu chuẩn chất lượng khi số lần từ chối hoặc lợi nhuận bán hàng tăng. Nó chỉ ra tiêu chuẩn chất lượng thấp.

Nói chung hiệu suất của các nhà quản lý được đo lường bằng cách xem xét mức độ hiệu quả tổng thể của tổ chức. Hiệu suất của bộ phận nghiên cứu và phát triển được đo lường bằng sự thay đổi trong công nghệ và cập nhật của bộ phận sản xuất.

Hiệu suất của bộ phận tài chính được đo lường bằng cách kiểm tra khả năng thanh toán và tỷ lệ thanh khoản, vv Hiệu suất phải được đo định kỳ trong khoảng thời gian ngắn.

3. So sánh hiệu suất với tiêu chuẩn:

Sau khi đo hiệu suất, người quản lý so sánh hiệu suất thực tế với hiệu suất và tiêu chuẩn theo kế hoạch. Nếu có sự trùng khớp trong cả hai thì chức năng điều khiển chỉ kết thúc ở đó. Nhưng nếu có sự không phù hợp hoặc sai lệch thì người quản lý cố gắng tìm ra mức độ sai lệch. Nếu độ lệch là nhỏ thì nên bỏ qua. Nhưng nếu độ lệch nhiều hơn, thì phải thực hiện các hành động kịp thời.

4. Phân tích độ lệch:

Tất cả các sai lệch không cần phải được đưa đến thông báo của quản lý hàng đầu. Một loạt các sai lệch nên được thiết lập và chỉ những trường hợp vượt quá phạm vi này mới được đưa đến kiến thức về quản lý cấp cao nhất. Họ phải phân chia độ lệch thành hai độ lệch cần được tham gia khẩn cấp trong một loại và các quyết định nhỏ hoặc không đáng kể trong danh mục khác. Hai loại này phải được kiểm soát theo các cách sau:

(i) Kiểm soát điểm tới hạn:

Điều này có nghĩa là giữ tập trung vào một số lĩnh vực chính (KRA) và nếu có bất kỳ sai lệch nào trong các lĩnh vực quan trọng này, và sau đó nó phải được tham dự khẩn cấp. Các lĩnh vực chính là những người có tác động đến toàn bộ tổ chức. Ví dụ: nếu tăng chi phí sản xuất thêm 5 rupee, mỗi đơn vị và tăng 20% chi phí bưu chính, thì nên tập trung hơn vào lý do tăng chi phí sản xuất vì nó sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận và tương lai doanh thu của tổ chức trong khi chi phí bưu chính hiếm khi phát sinh và các nhà quản lý không kiểm soát chi phí bưu chính.

(ii) Quản lý bằng ngoại lệ:

Nó có nghĩa là một người quản lý cố gắng kiểm soát mọi thứ có thể sẽ không kiểm soát được gì. Các sai lệch nằm ngoài phạm vi cụ thể chỉ nên được xử lý bởi các nhà quản lý và có thể bỏ qua các sai lệch nhỏ hoặc nhỏ.

Người quản lý không nên lãng phí thời gian và sức lực của mình trong việc tìm giải pháp cho những sai lệch nhỏ hơn là anh ta nên tập trung vào việc loại bỏ những sai lệch ở mức độ cao.

Ví dụ: nếu chi phí sản xuất tăng thêm 2 rupee thì có thể bỏ qua nhưng nếu tăng hơn 2 rupee thì các nhà quản lý phải cố gắng tìm ra lý do tăng như vậy sau khi xác định lý do sai lệch cần chú ý ngay lập tức.

Những sai lệch và lý do này phải được đưa đến kiến thức về quản lý cấp cao để đánh giá quan trọng trong khi mức tăng ít hơn 2 rupee, có thể được xử lý ở cấp độ giám sát hoặc đôi khi cũng có thể bị bỏ qua.

Các nguyên nhân cho sự sai lệch có thể có nhiều: ví dụ, lỗi trong máy móc, nhân viên kém hiệu quả, thiếu tài nguyên, vượt quá hoặc thiếu các tiêu chuẩn. Nó là rất cần thiết để tìm ra nguyên nhân chính xác và chính xác của sai lệch.

Ưu điểm / Ưu điểm của quản lý theo ngoại lệ (MBE)

(i) Nó tiết kiệm thời gian và nỗ lực của các nhà quản lý

(ii) Nó tập trung sự chú ý của các nhà quản lý vào các vấn đề quan trọng.

(iii) Không lãng phí thời gian và năng lượng của các nhà quản lý để giải quyết các vấn đề thường lệ. Những điều này được giải quyết bởi cấp dưới.

(iv) Nó phân biệt giữa các vấn đề quan trọng và đơn giản.

5. Thực hiện các biện pháp khắc phục:

Khi so sánh hiệu suất thực tế với hiệu suất được lên kế hoạch, người quản lý sẽ biết về sự sai lệch giữa kế hoạch và hiệu suất thực tế. Sau đó, bước tiếp theo là để biết lý do cho những sai lệch như vậy và cố gắng loại bỏ những sai lệch trong tương lai. Người quản lý thực hiện các biện pháp để mang lại mọi thứ trên đường đua, tức là theo kế hoạch.

Thực hiện các biện pháp khắc phục có thể liên quan đến:

(a) Hãy để tình huống vẫn như cũ nếu độ lệch là nhỏ.

(b) Thiết kế lại hoặc đóng khung lại các kế hoạch hoặc chiến lược nếu những điều này được cường điệu hóa hoặc không phù hợp với môi trường kinh doanh ngày nay.

Nói chung, các nhà quản lý thực hiện các biện pháp để cải thiện hiệu suất như gửi nhân viên đi đào tạo nếu sai lệch là do hiệu suất không hiệu quả, việc sửa chữa máy nếu chậm hiệu suất là do lỗi trong máy móc, khiến người giám sát phản ứng nhanh hơn. Nếu sự chậm trễ là do sự bất cẩn và lười biếng của nhân viên, đôi khi các nhà quản lý phải đặt lại các tiêu chuẩn và mục tiêu nếu các tiêu chuẩn không thực tế và có thể đạt được.

Việc sửa đổi các tiêu chuẩn này được gọi là sửa đổi đi xuống bởi vì các tiêu chuẩn được giảm xuống để làm cho chúng thực tế và có thể đạt được. Đôi khi hiệu suất cao hơn các tiêu chuẩn đặt ra; trong trường hợp đó, việc sửa đổi kế hoạch trở lên được thực hiện và các kế hoạch được đặt ở mức cao để chúng phù hợp với hiệu suất thực tế.

Người quản lý phải thực hiện biện pháp khắc phục chỉ bằng cách tìm ra nguyên nhân gốc của sai lệch và cố gắng loại bỏ nguyên nhân đó.

Phản hồi trong Kiểm soát:

Chức năng kiểm soát không kết thúc bằng cách thực hiện hành động khắc phục vì đây là một quá trình liên tục. Sau khi đề xuất biện pháp khắc phục, một báo cáo phản hồi được chuẩn bị. Phản hồi đề cập đến danh sách các lý do cho sự sai lệch của kế hoạch hoặc không hiệu quả trong hoạt động chung của tổ chức; cùng với lý do, các biện pháp khắc phục cũng được chỉ định trong báo cáo phản hồi và phản hồi đóng vai trò là cơ sở để thiết lập tiêu chuẩn cho năm tới và quá trình kiểm soát lại bắt đầu từ bước 1.