6 giai đoạn khác nhau của quá trình hoạch định chiến lược

Các giai đoạn khác nhau của quy trình hoạch định chiến lược tiếp thị công nghiệp như sau: 1. Giai đoạn 1 Xác định sứ mệnh của tổ chức 2. Phân tích chiến lược và tiếp thị giai đoạn 2 3. Định hướng chiến lược và xây dựng chiến lược 4. Giai đoạn 4 Lựa chọn chiến lược 5. Giai đoạn 5: Chiến lược Đánh giá 6. Nhà nước 6: Thực hiện và kiểm soát chiến lược.

Thành công lâu dài của các công ty đã được quy cho thực tế là họ là những công ty có tầm nhìn xa trông rộng (tức là) các tổ chức công nghiệp này đặt ra các mục tiêu và mục tiêu đầy tham vọng.

Mọi quy trình hoạch định chiến lược do đó phải bắt đầu từ mục tiêu hoặc nhiệm vụ này và tập trung xung quanh nó. Các giai đoạn tiếp theo được minh họa trong Hình.5.3.

1. Giai đoạn 1 Xác định sứ mệnh của tổ chức:

Nhiệm vụ của công ty phản ánh lĩnh vực kinh doanh hoặc khuôn khổ mà công ty sẽ hoạt động. Lĩnh vực kinh doanh của tổ chức bao gồm các nhóm khách hàng sẽ được phục vụ, các sản phẩm cơ bản sẽ được cung cấp và công nghệ liên quan. Một tuyên bố sứ mệnh kinh doanh được xác định rõ sẽ cung cấp một cái nhìn về những gì một tổ chức tìm kiếm để hoàn thành và thị trường và khách hàng mà họ tìm cách theo đuổi ngay bây giờ và trong tương lai. Nó xác định chính mục đích tồn tại của tổ chức.

Thông thường, người ta tin rằng nhiệm vụ của một công ty là hiển nhiên hoặc không cần phải nói ra. Tuy nhiên, có thể chỉ rõ ràng đối với quản lý cấp cao mà không cho phép tổ chức tạo ra các giá trị và phong cách chung của công ty.

Một tuyên bố sứ mệnh được xây dựng đúng đắn, một trong đó xem xét nhiều khía cạnh của mối quan hệ của công ty với các bên liên quan và bao gồm thời gian, mục đích và định hướng, nên là tuyên bố dứt khoát về lý do tại sao công ty kinh doanh như thế nào để duy trì hoạt động kinh doanh và với những gì nguồn lực doanh nghiệp sẽ được quản lý. Một tuyên bố sứ mệnh cũng nên xác định miền kinh doanh (hoặc thị trường) mà tổ chức sẽ hoạt động.

Tên miền doanh nghiệp có thể được xác định theo ba khía cạnh:

tôi. Các nhóm khách hàng sẽ được phục vụ

ii. Nhu cầu của khách hàng sẽ được đáp ứng và

iii. Công nghệ sẽ đáp ứng những nhu cầu này.

2. Phân tích chiến lược và tiếp thị giai đoạn 2:

Giai đoạn này bao gồm ba bước:

1. Kiểm toán tiếp thị và phân tích SWOT

2. Phân tích đối thủ cạnh tranh và

3. Phân tích khách hàng.

1. Phân tích tiếp thị và kiểm toán Swot:

Kiểm toán tiếp thị là điểm khởi đầu thực sự cho hoạch định chiến lược, vì thông qua kiểm toán mà chiến lược gia đưa ra một thước đo về cả cơ hội và mối đe dọa môi trường cũng như khả năng của tổ chức.

Ba yếu tố chính của kiểm toán tiếp thị là:

(i) Phân tích môi trường bên ngoài và tình hình bên trong.

(ii) Việc đánh giá hiệu suất trong quá khứ và các hoạt động hiện tại và

(iii) Việc xác định các cơ hội và mối đe dọa trong tương lai.

Phân tích SWOT là một trong những cách thức mà kiểm toán tiếp thị có thể được thực hiện. Ở đây, người quản lý chuẩn bị hai danh sách, danh sách SW mô tả công ty và điểm mạnh và điểm yếu chính của sản phẩm và danh sách OT mô tả các cơ hội và mối đe dọa chính.

SW mô tả các yếu tố nội bộ của công ty; OT mô tả các lực lượng bên ngoài cho công ty. Người quản lý nên bắt đầu với danh sách OT. Các cơ hội hấp dẫn phải đối mặt với các công ty là gì?

Mục đích ở đây là để xác định tiềm năng thị trường cho các sản phẩm của riêng mình về các nhu cầu chưa được đáp ứng đầy đủ.

Các cơ hội có thể có ba loại:

tôi. Phụ gia

ii. Bổ sung và

iii. Đột phá

Một cơ hội phụ gia khai thác triệt để hơn các nguồn lực kinh doanh hiện có. Nó không thay đổi tính chất của doanh nghiệp. Nhà sản xuất giấy mở rộng hoạt động tiếp thị của mình từ máy in thương mại sang lĩnh vực tái tạo văn phòng là một ví dụ như vậy. Cơ hội phụ gia không nên được phép lấy nguồn lực từ các cơ hội bổ sung hoặc đột phá.

Cơ hội miễn phí sẽ thay đổi cấu trúc của doanh nghiệp. Nó cung cấp một cái gì đó mới, khi kết hợp với doanh nghiệp hiện tại, dẫn đến tổng số mới lớn hơn tổng số các bộ phận của nó. Cơ hội đột phá làm thay đổi các đặc điểm kinh tế cơ bản và năng lực của doanh nghiệp.

Câu chuyện của Xerox Corporation là một câu chuyện đột phá. Quá trình này được phát triển để tái tạo văn phòng (tức là sao chép ảnh) và được cung cấp cho nhiều công ty lớn và tốt, những người từ chối nói rằng nó quá rủi ro và quá tốn kém để phát triển. Tập đoàn Haloid (khi đó Xerox được gọi là) là một tổ chức rất nhỏ xác định cơ hội và phần còn lại là lịch sử.

Tương tự như vậy, tổ chức phải chi tiết các mối đe dọa phải đối mặt. Một công ty không thấy bất kỳ rắc rối nào phía trước đang hướng đến rắc rối thực sự.

Một mối đe dọa là một thách thức đặt ra bởi một xu hướng hoặc sự phát triển không thuận lợi sẽ dẫn đến, trong trường hợp không có hành động phòng thủ, làm giảm doanh số hoặc lợi nhuận.

Ví dụ; đối với nhà sản xuất sợi polyester và sợi Indo Rama, các mối đe dọa mà nó có thể gặp phải là:

(i) Bán phá giá rộng rãi bởi các nhà sản xuất polyester tại Hàn Quốc, Đài Loan và Indonesia.

(ii) Lợi nhuận giảm.

(iii) Trả lãi cao và

(iv) Thuế cao, kìm hãm tăng trưởng nhu cầu.

Tiếp theo là phân tích môi trường nội bộ SW (tức là). Phân tích này được thực hiện sao cho các cơ hội đã được xác định phải được đánh giá nếu chúng có thể được sử dụng bởi công ty trên cơ sở S W. Tất cả các cơ hội được xác định sẽ không phù hợp với tất cả các tổ chức. Infosys xác định sức mạnh của nó là các hệ thống và quy trình. Bất kỳ nhiệm vụ lặp đi lặp lại là không có kỹ năng và tự động và do đó ít rủi ro hoặc thất bại và sai lầm.

Một tổ chức công nghiệp cũng phải đối mặt với sự yếu kém. Điểm yếu có thể là các phòng ban của tổ chức không thể làm việc theo nhóm. Điểm yếu không thể được loại bỏ hoàn toàn, nhưng phải được xác định và giảm thiểu.

2. Phân tích đối thủ cạnh tranh :

Môi trường thị trường ngày nay được đặc trưng bởi:

tôi. Cấp độ cao hơn và cường độ cạnh tranh ngày càng tăng.

ii. Các tổ chức tìm kiếm một lợi thế cạnh tranh.

iii. Tốc độ đổi mới tăng tốc.

iv. Các liên minh chiến lược trở nên thường xuyên hơn và

v. Các nguồn cạnh tranh địa lý đang trở nên rộng hơn.

Môi trường thị trường công nghiệp và các yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến các công ty tiếp thị công nghiệp như thế nào được thể hiện trong hình 5.4 dưới đây:

Ý nghĩa của những thay đổi này là, tổ chức công nghiệp cần có thêm sự hiểu biết về ai đang cạnh tranh với khả năng của họ.

Phân tích cạnh tranh có thể được định nghĩa là một tập hợp các hoạt động kiểm tra vị trí so sánh của các doanh nghiệp cạnh tranh trong một lĩnh vực chiến lược nhất định.

Phân tích đối thủ cạnh tranh tìm cách:

tôi. Cung cấp sự hiểu biết về lợi thế / bất lợi cạnh tranh của bạn so với vị trí của đối thủ cạnh tranh.

ii. Giúp tạo ra những hiểu biết sâu sắc về chiến lược của đối thủ cạnh tranh - quá khứ, hiện tại và tiềm năng và

iii. Cung cấp một cơ sở thông tin để phát triển các chiến lược trong tương lai để duy trì / thiết lập lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh của tổ chức.

Một trường hợp bỏ qua phân tích đối thủ cạnh tranh được trình bày chi tiết trong một ví dụ.

Năm 1959, Xerox giới thiệu máy photocopy giấy đơn giản đầu tiên trên thế giới. Đến năm 1972 Xerox sở hữu thị trường thế giới cho máy photocopy giấy trơn.

Tại thời điểm này, Ricoh. Camion và Minolta đã giới thiệu máy photocopy giấy trơn nhỏ hơn, rẻ hơn đầu tiên. Xerox đã không chú ý đến các đối thủ cạnh tranh mới này và kết quả là đã mất một phần lớn thị trường.

3. Phân tích khách hàng:

Lập kế hoạch chiến lược cuối cùng được thúc đẩy bởi nhận thức tiếp thị của chiến lược gia về cách thức và lý do khách hàng hành xử như họ làm và cách họ có khả năng đáp ứng với các yếu tố khác nhau của hỗn hợp tiếp thị. Trong phần lớn các thị trường, người mua rất khác nhau về động lực mua hàng của họ.

Trong thị trường công nghiệp, sự khác biệt được thể hiện trong các mục tiêu, tiêu chí được sử dụng bởi những người tham gia vào quá trình mua, hình thức của chính sách mua hàng và các ràng buộc tồn tại dưới dạng ngày giao hàng và mức hiệu suất dự kiến.

Trong phân tích khách hàng, người lập kế hoạch phải kiểm tra các chi tiết sau đây của khách hàng:

tôi. Vai trò mua trong đơn vị ra quyết định,

ii. Loại hành vi mua,

iii. Quá trình quyết định,

iv. Loại mua (tập trung so với phi tập trung) và

v. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua hàng (Hình 5.5).

3. Định hướng chiến lược và xây dựng chiến lược giai đoạn 3:

Giai đoạn này bao gồm ba bước. Họ đang;

1. Mục tiêu và mục tiêu.

2. Phân khúc thị trường, nhắm mục tiêu và định vị và

3. Xây dựng chiến lược

1. Mục tiêu và mục tiêu:

Bài viết của Lewis Carroll trong cuốn Alice Alice ở Wonderland, đã đưa ra một câu châm ngôn dọc theo dòng chữ nếu bạn không biết mình đang đi đâu, bất kỳ con đường nào cũng sẽ làm được.

Nó là quá đơn giản nhưng ít hơn là hữu ích trong một ý nghĩa thực tế. Chiến lược gia chỉ nói rằng "mục tiêu của chúng tôi là kiếm được càng nhiều lợi nhuận càng tốt" chỉ đơn thuần là nói lên một lời tiên tri tự hoàn thành. Để có ích, một mục tiêu phải có một mức độ chính thức.

Sau khi phát triển một tuyên bố sứ mệnh, chiến lược gia cần thiết lập các mục tiêu của công ty, thường bị ảnh hưởng bởi một số vấn đề bao gồm:

tôi. Bản chất của kinh doanh (sản phẩm, thị trường và công nghệ);

ii. Các yếu tố bên ngoài (giá trị xã hội, nhóm áp lực, chính phủ và pháp luật)

iii. Văn hóa tổ chức và

iv. Các cá nhân và nhóm trong tổ chức.

Khi đã xác định được các mục tiêu, chiến lược gia phải đảm bảo rằng bốn tiêu chí quan trọng nhất được thỏa mãn, đó là:

(i) Mục tiêu được sắp xếp theo thứ bậc,

(ii) Mục tiêu được thể hiện một cách định lượng,

(iii) Mục tiêu là thực tế và

(iv) Mục tiêu có tính nhất quán nội bộ.

Một khi điều này đã được thực hiện, sau đó có thể bắt đầu quá trình phát triển các chiến lược sẽ được sử dụng để đạt được các mục tiêu đã thỏa thuận.

2. Phân khúc thị trường, nhắm mục tiêu và định vị:

Một chiến lược phát triển tốt về phân khúc thị trường, nhắm mục tiêu và định vị góp phần vào kế hoạch tiếp thị hiệu quả. Một sản phẩm hoặc phương pháp tiếp thị không thể thu hút nhu cầu và mong muốn của một nhóm khách hàng tiềm năng. Do đó, chiến lược gia cần phân loại người mua trên cơ sở cả hai biến vi mô và vĩ mô.

Khi đã phân khúc thị trường, chiến lược gia nên có vị trí để xác định các phân khúc đó, theo quan điểm của tổ chức đại diện cho các mục tiêu hấp dẫn nhất.

Để quyết định nơi tập trung nỗ lực tiếp thị, chiến lược gia tiếp thị cần xem xét ba yếu tố:

(i) Quy mô và tiềm năng tăng trưởng của từng phân khúc,

(ii) Sự hấp dẫn về cấu trúc của các phân khúc khác nhau và

(iii) Mục tiêu và nguồn lực của tổ chức.

Sau khi quyết định được đưa ra trên phạm vi bao phủ thị trường, chiến lược gia sau đó sẽ xem xét cách tốt nhất để định vị tổ chức, phạm vi sản phẩm và thương hiệu trong từng phân khúc mục tiêu. Một số hướng dẫn cho định vị mục tiêu.

Một chiến lược phân khúc, nhắm mục tiêu và định vị được thực hiện tốt và được thực hiện đúng có thể đóng góp cho một chương trình tiếp thị thực sự hiệu quả.

3. Xây dựng chiến lược:

Mặc dù chúng tôi quan tâm đến việc xây dựng chiến lược tiếp thị, nhưng cần phải nhận ra rằng các chiến lược này phụ thuộc vào kế hoạch của đơn vị kinh doanh, từ đó phụ thuộc vào chiến lược của công ty. Ở cấp độ công ty, các quyết định đưa ra chủ yếu liên quan đến các kế hoạch chiến lược của công ty và cách tốt nhất để phát triển hồ sơ dài hạn của doanh nghiệp.

Điều này, đến lượt nó liên quan đến một loạt các quyết định về mức độ phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh riêng lẻ theo chiến lược của đơn vị kinh doanh. Cuối cùng, các kế hoạch tiếp thị cần được phát triển ở cấp độ sản phẩm như được chỉ ra trong Hình 5.6.

Bây giờ rõ ràng là các chiến lược của công ty cần phải được phát triển đầu tiên.

Quản lý doanh nghiệp có bốn khía cạnh chính của kế hoạch:

(i) Định nghĩa về nhiệm vụ kinh doanh;

(ii) Thành lập SBU của công ty (đơn vị kinh doanh chiến lược);

(iii) Đánh giá danh mục đầu tư kinh doanh hiện tại và

(iv) Xác định các lĩnh vực mới để doanh nghiệp tham gia.

Nhiệm vụ kinh doanh đã được xử lý trong giai đoạn của quá trình hoạch định chiến lược. Một khi điều này được thực hiện, chiến lược gia sẽ ở vào vị trí để tiếp tục và xác định Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của tổ chức.

Nhiều công ty lớn có một số doanh nghiệp mà các doanh nghiệp có thể được định nghĩa về khách hàng, sản phẩm, thị trường và công nghệ. Ví dụ:

Công ty IBP. là công ty dầu lâu đời nhất trong lĩnh vực dầu khí. IBP được trang bị ba nhóm kinh doanh - dầu khí, hóa chất và kỹ thuật. Trong số các đơn vị kinh doanh xăng dầu là hoạt động cốt lõi.

ITC là một chuyên ngành thuốc lá nổi bật có các đơn vị kinh doanh sau:

tôi. Thực phẩm nông nghiệp (dầu ăn, atta thương hiệu)

tôi. Thông tin công nghệ ITC

ii. Bán lẻ lối sống ITC (Wills Sport)

iii. ITC Bhadrachalam (Giấy & Giấy) và

iv. Thiệp chúc mừng của ITC (thông qua các biểu thức) và gần đây ITC đã thêm một đơn vị kinh doanh chiến lược khác bằng cách tham gia vào thị trường hộp diêm.

Mỗi doanh nghiệp này đòi hỏi chiến lược riêng của họ.

SBU có ba đặc điểm:

(i) Đây là một doanh nghiệp hoặc tập hợp các doanh nghiệp liên quan có thể được lên kế hoạch riêng biệt với phần còn lại của công ty,

(ii) Nó có tập hợp các đối thủ cạnh tranh riêng và

(iii) Nó có một người quản lý chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược và thực hiện lợi nhuận.

Ví dụ, Rajeev Gopal là Giám đốc điều hành, Đơn vị kinh doanh chiến lược của ITC và ông Sanjiv Keshava là Giám đốc điều hành của Bộ phận kinh doanh bán lẻ lối sống (LRBD) của ITC.

Mục đích của việc xác định đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty là phát triển các chiến lược riêng biệt và phân bổ kinh phí phù hợp. Mỗi trong số các doanh nghiệp được gọi là danh mục đầu tư. Để phân tích vị trí hiện tại và tiềm năng tăng trưởng của các đơn vị này, hai trong số các mô hình đánh giá danh mục đầu tư kinh doanh nổi tiếng nhất có sẵn. Họ đang:

1. Mô hình nhóm tư vấn Boston.

2. Mô hình điện tổng hợp.

1. Ma trận chia sẻ tăng trưởng của Tập đoàn Boston Consulting:

Mô hình của BCG liên quan đến việc SBU được vẽ trên một ma trận theo tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần của họ so với các đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Điều này được minh họa trong hình 5.7.

Chó là những doanh nghiệp có thị phần yếu trong thị trường tăng trưởng thấp. Dấu hỏi là các doanh nghiệp hoạt động trong thị trường tăng trưởng cao nhưng với thị phần tương đối thấp. Ngôi sao là những sản phẩm đã chuyển sang vị trí lãnh đạo trong một thị trường tăng trưởng cao. Bò tiền mặt là những ngôi sao có tốc độ tăng trưởng thị trường bắt đầu giảm.

Về bản chất, bốn chiến lược có thể được theo đuổi tùy thuộc vào góc phần tư mà các đơn vị kinh doanh rơi vào:

1. Xây dựng:

Thu nhập ngắn hạn bị từ bỏ vì lợi nhuận dài hạn với mục tiêu tăng thị phần của SBU.

2 Giữ:

Được sử dụng cho bò tiền mặt, với mục tiêu duy trì thị phần hiện tại.

3. Thu hoạch:

Tăng dòng tiền ngắn hạn càng xa càng tốt, thậm chí với chi phí của SBU dài hạn trong tương lai. Thích hợp cho những con bò tiền mặt yếu.

4. thoái vốn:

Để loại bỏ việc tổ chức SBU hoạt động như tiêu hao lợi nhuận. Được sử dụng cho dấu hỏi và chó.

2. Mô hình điện chung:

Mô hình này được sử dụng để kết hợp một số yếu tố thành một giá trị tổng hợp để xác định điểm mạnh và điểm yếu của từng SBU và để đánh giá các yếu tố môi trường đại diện cho rủi ro và cơ hội. Ma trận nghiệp vụ được chia thành chín ô như trong hình. 5, 8.

Mỗi trong số chín tế bào này đại diện cho sức hấp dẫn thị trường cao, trung bình và thấp và sức mạnh kinh doanh mạnh, trung bình và yếu. Sức hấp dẫn của ngành có thể được xác định theo quy mô và tiềm năng tăng trưởng của thị trường, cơ cấu cạnh tranh, lợi nhuận của ngành và tác động môi trường. Sức mạnh tổ chức là thị phần và tốc độ tăng trưởng, vị trí công nghệ, hình ảnh, khả năng cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm, v.v.

Ưu điểm của việc sử dụng ma trận màn hình GE là:

(i) Để cho phép SBU được xếp hạng và

(ii) Buộc ban quản lý xem xét một loạt các biến có liên quan chiến lược.

Hai phân tích danh mục đầu tư này giúp nhà chiến lược hiểu được các chiến lược công ty khác nhau có sẵn cho các SBU khác nhau và phân bổ nguồn lực cho từng SBU. Sau chiến lược của công ty và đơn vị kinh doanh (hoặc SBU), kế hoạch tiếp thị (bao gồm chiến lược tiếp thị) nên được phát triển ở cấp độ chức năng.

4. Lựa chọn chiến lược giai đoạn 4:

Giai đoạn này có bốn bước:

1. Chiến lược sản phẩm và sản phẩm mới.

2. Chính sách và chiến lược giá.

3. Kế hoạch quảng cáo và

4. Kế hoạch phân phối.

1. Chiến lược sản phẩm và sản phẩm mới:

Trong việc phát triển nhận dạng chiến lược sản phẩm cần phải được trao cho ba yếu tố liên quan đến sản phẩm:

(i) Các thuộc tính vật lý của sản phẩm bao gồm hiệu suất, kiểu dáng và chất lượng của nó.

(ii) Những lợi ích hoặc 'gói thỏa mãn' mà nó mang lại cho người mua và

(iii) Các dịch vụ hỗ trợ tiếp thị như giao hàng, lắp đặt và dịch vụ hậu mãi.

Một chính sách sản phẩm hiệu quả dựa trên sự hiểu biết về hai khái niệm chính: Vòng đời sản phẩm và phân tích danh mục đầu tư.

Trong việc phát triển một chiến lược sản phẩm, cần xem xét đến hiệu suất trong quá khứ, các yếu tố môi trường, mục tiêu tổ chức, nguồn lực sẵn có và khả năng của công ty.

Đối với một tổ chức có ý định cải thiện vị trí của mình trên thị trường, việc phát triển sản phẩm mới cần được thực hiện liên tục và nghiêm túc. Trong phần lớn các ngành công nghiệp, có hai cách để thêm sản phẩm mới.

1. Mua lại:

(a) Tổ chức có thể mua các Công ty khác

(b) Nó có thể mua giấy phép hoặc nhượng quyền thương mại và

(c) Nó có thể mua bằng sáng chế.

2. Phát triển sản phẩm mới nội bộ.

Điều này có thể được thực hiện theo hai cách:

(a) Sản phẩm được phát triển bởi R & D trong nhà.

(b) Sản phẩm được phát triển bởi các cơ quan bên ngoài.

2. Chính sách và chiến lược giá:

Các quyết định về giá là một trong những khó khăn tiềm tàng nhất mà các nhà quản lý tiếp thị bắt buộc phải thực hiện.

Giá bị ảnh hưởng bởi một số yếu tố quan trọng như:

(i) Mục tiêu của công ty

(ii) Lập trường cạnh tranh

(iii) Bản chất và cấu trúc của cạnh tranh

(iv) Vòng đời sản phẩm

(v) Khách hàng và đàm phán

(vi) Các quy định của chính phủ và

(vii) Các tập đoàn công nghiệp.

Do tính linh hoạt của nó, giá có thể được sử dụng theo nhiều cách khác nhau như một vũ khí chiến thuật, bao gồm tăng doanh số ngắn hạn và phản ánh sự khác biệt về địa lý hoặc phân khúc.

3. Kế hoạch quảng cáo:

Truyền thông tiếp thị đại diện cho bộ mặt dễ thấy nhất của tổ chức. Do đó, câu hỏi về cách quản lý chương trình truyền thông là một phần cơ bản của nhiệm vụ tiếp thị chiến lược. Các mối quan hệ tồn tại giữa hỗn hợp truyền thông hoặc quảng cáo và các yếu tố khác của hỗn hợp tiếp thị được minh họa bên dưới trong Hình 5.9.

Khi phát triển kế hoạch truyền thông, người lập kế hoạch tiếp thị cần bắt đầu bằng cách nhận ra rằng các công cụ truyền thông khác nhau như xúc tiến bán hàng, quảng cáo, quan hệ công chúng, v.v không thể được xem xét và quản lý một cách cô lập.

4. Kế hoạch phân phối:

Một phần quan trọng và ngày càng tăng của nhiều tổ chức là chi tiêu phát sinh trong việc giữ cho sản phẩm của họ di chuyển thông qua các kênh phân phối. Kế hoạch phân phối tập trung vào tập hợp các quyết định liên quan đến các quy trình liên quan đến dòng cung ứng, trung gian và người dùng cuối. Sự thành công của việc nhận đơn đặt hàng với xác định khối lượng và do đó ảnh hưởng đến kế hoạch phân phối theo một cách quan trọng.

Tương tự, mức độ hài lòng của khách hàng (sẽ bị ảnh hưởng bởi hiệu quả phân phối) sẽ ảnh hưởng đến việc đặt các đơn hàng lặp lại. Các lĩnh vực quyết định chính trong quản lý kênh là xây dựng chiến lược kênh, thiết kế cấu trúc kênh, lựa chọn và thúc đẩy các thành viên kênh, phối hợp chiến lược kênh với hỗn hợp tiếp thị và đánh giá hiệu suất của thành viên kênh.

5. Giai đoạn 5: Đánh giá chiến lược:

Trong việc lựa chọn giữa các khóa học hành động hoặc chiến lược thay thế, mong muốn lựa chọn tốt nhất; nhưng làm thế nào là tốt nhất để được công nhận? Điều tốt nhất theo quan điểm của một nhóm lợi ích như các cổ đông có thể không phải là tốt nhất từ ​​quan điểm khác.

Xác định các tiêu chí theo đó các lựa chọn sẽ được đưa ra trong số các lựa chọn thay thế cạnh tranh là một bước quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất tiếp thị.

Các lựa chọn của các tiêu chí tài chính và phi tài chính quan trọng nhất được đưa ra dưới đây trong bảng 5.10:

Bảng 5.10: Tiêu chí đánh giá chiến lược:

Dựa trên các tiêu chí mong muốn, các chiến lược có sẵn sẽ được đánh giá.

6. Nhà nước 6: Thực hiện và kiểm soát chiến lược:

Trong hai chức năng điều hành, sản xuất và tiếp thị, sau này là khu vực khó lập kế hoạch và kiểm soát nhất vì đây là nguồn dự báo bán hàng và ước tính doanh thu hiếm khi có thể dự đoán chính xác.

Áp lực đối với các tổ chức tiếp thị như trong hình 5.11 và có ý nghĩa quan trọng đối với việc lập kế hoạch và kiểm soát tiếp thị. Các chiến lược gia phải phát triển sự hiểu biết, cam kết và kỹ năng để chủ động đối phó với các tình huống mới.

Hình 5.11: Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài