14 Nguyên tắc quản lý cơ bản được xây dựng bởi Henry Fayol

Các chuyên gia quản lý khác nhau đã giải thích các nguyên tắc khác nhau trên cơ sở nghiên cứu của họ. Henry Fayol, một nhà công nghiệp nổi tiếng của Pháp, đã mô tả mười bốn nguyên tắc quản lý trong cuốn sách Quản lý chung và công nghiệp của ông.

Hình ảnh lịch sự: staffingstream.wpengine.netdna-cdn.com/wp-content/uploads/man Quản lý.jpg

Giải thích về sự khác biệt giữa 'nguyên tắc' và 'yếu tố', ông nói rõ rằng các nguyên tắc quản lý là cơ bản đúng và thiết lập mối quan hệ giữa nguyên nhân và kết quả, trong khi 'yếu tố' của quản lý hướng đến chức năng của nó.

Trong khi trình bày các nguyên tắc quản lý, Fayol đã ghi nhớ hai điều. Thứ nhất, danh sách các nguyên tắc quản lý không nên dài mà nên có tính gợi ý và chỉ những nguyên tắc đó nên được giải thích sẽ được áp dụng trong hầu hết các tình huống.

Thứ hai, các nguyên tắc quản lý nên linh hoạt và không cứng nhắc để những thay đổi có thể được thực hiện trong trường hợp cần thiết. Mười bốn nguyên tắc được đưa ra bởi Fayol như sau:

(1) Bộ phận làm việc:

Nguyên tắc này của Fayol cho chúng ta biết rằng càng nhiều càng tốt, toàn bộ công việc nên được chia thành các phần khác nhau và mỗi cá nhân chỉ nên được giao một phần công việc theo khả năng và sở thích của mình thay vì giao toàn bộ công việc cho một người.

Khi một cá nhân cụ thể thực hiện cùng một công việc nhiều lần, anh ta sẽ trở thành một chuyên gia thực hiện phần cụ thể đó của toàn bộ công việc. Do đó, lợi ích của chuyên môn hóa sẽ trở nên có sẵn.

Ví dụ, một nhà sản xuất đồ nội thất nhận được một đơn đặt hàng để sản xuất 100 giảng đường. Ông có năm công nhân sẽ làm công việc này. Có hai cách để hoàn thành thứ tự này. Đầu tiên, mỗi công nhân nên được yêu cầu hoàn thành 20 bài giảng.

Phương pháp thứ hai có thể là phân phối các bộ phận khác nhau của chân đế giảng đường, bảng trên cùng, hỗ trợ trung tâm, lắp ráp và đánh bóng - cho tất cả năm công nhân theo cách chỉ một công nhân làm cùng một công việc cho tất cả 100 khán đài. Ở đây, chỉ dẫn của Fayol là cách thứ hai để thực hiện công việc này chứ không phải cách trước.

Nguyên tắc phân công lao động không chỉ áp dụng cho người lao động mà còn đối với cả người quản lý. Ví dụ, nếu một người quản lý được điều chỉnh để làm việc trên cùng một loại hoạt động trong một thời gian dài, anh ta chắc chắn sẽ là một chuyên gia trong công việc cụ thể của mình. Do đó, nhiều quyết định có lợi và có thể được đưa ra trong một thời gian tương đối ít hơn bởi anh ta.

Hiệu quả tích cực của chuyên môn hóa thu được, chẳng hạn như tăng chất lượng công việc, tăng tốc độ sản xuất, giảm lãng phí tài nguyên.

Vi phạm Hiệu ứng tích cực nêu trên của chuyên môn hóa sẽ không có sẵn.

(2) Quyền hạn và trách nhiệm:

Theo nguyên tắc này, thẩm quyền và trách nhiệm phải đi đôi với nhau. Điều đó có nghĩa là khi một cá nhân cụ thể được giao một công việc cụ thể và anh ta phải chịu trách nhiệm về kết quả, điều này chỉ có thể xảy ra khi anh ta được trao đủ thẩm quyền để thực hiện trách nhiệm của mình.

Thật không đúng khi bắt một người chịu trách nhiệm cho bất kỳ công việc nào trong trường hợp không có thẩm quyền. Theo lời của Fayol, Mười Kết quả của uy quyền là trách nhiệm. Đó là kết quả tự nhiên của quyền lực và về cơ bản là một khía cạnh khác của thẩm quyền và bất cứ khi nào quyền hạn được sử dụng, trách nhiệm sẽ tự động được sinh ra.

Chẳng hạn, CEO của một công ty đã tăng gấp đôi mục tiêu bán hàng của người quản lý bán hàng trong năm tới. Để đạt được mục tiêu này, phải có thẩm quyền bổ nhiệm các đại diện bán hàng cần thiết, quảng cáo theo nhu cầu, v.v. Trong trường hợp những điều này không được phép, người quản lý bán hàng không thể chịu trách nhiệm

(3) Kỷ luật:

Kỷ luật là điều cần thiết cho bất kỳ hiệu suất làm việc thành công. Fayol coi kỷ luật có nghĩa là vâng lời, tôn trọng quyền lực và tuân thủ các quy tắc được thiết lập.

Kỷ luật có thể được thiết lập bằng cách cung cấp sự giám sát tốt ở tất cả các cấp, giải thích rõ ràng các quy tắc và thực hiện một hệ thống khen thưởng và trừng phạt. Một người quản lý có thể trình bày một ví dụ tốt cho cấp dưới của mình bằng cách kỷ luật chính mình.

Ví dụ, nếu các nhân viên phá vỡ lời hứa làm việc hết khả năng của họ, điều đó sẽ dẫn đến việc vi phạm sự vâng lời. Tương tự, một giám đốc bán hàng có thẩm quyền kinh doanh tín dụng.

Nhưng trong trường hợp anh ta cho phép cơ sở này không dành cho khách hàng nói chung mà chỉ cho người thân và bạn bè của anh ta, thì sẽ bỏ qua sự tôn trọng của anh ta đối với chính quyền của anh ta. (Lưu ý: Cả hai ví dụ này đều đưa ra một thông điệp về sự vô kỷ luật là một tình huống không mong muốn.)

(4) Thống nhất về mệnh lệnh:

Theo nguyên tắc thống nhất chỉ huy, một nhân viên chỉ nên nhận lệnh từ một cấp trên tại một thời điểm và nhân viên đó chỉ có thể trả lời cho cấp trên đó. Nếu có nhiều cấp trên đưa ra mệnh lệnh cho cùng một nhân viên, anh ta sẽ không thể quyết định đơn hàng nào sẽ được ưu tiên. Do đó, anh thấy mình trong một tình huống bối rối.

Tình hình như vậy ảnh hưởng xấu đến hiệu quả của cấp dưới. Mặt khác, khi có nhiều cấp trên, mọi cấp trên đều muốn các mệnh lệnh của mình được ưu tiên. Vấn đề bản ngã này tạo ra một khả năng đụng độ. Do đó, hiệu quả của chính họ có thể bị ảnh hưởng.

(5) Thống nhất phương hướng:

Thống nhất về phương hướng có nghĩa là cần có một người đứng đầu cho một kế hoạch cho một nhóm các hoạt động có cùng mục tiêu. Nói cách khác, cần có một kế hoạch hành động cho một nhóm các hoạt động có cùng mục tiêu và cần có một người quản lý để kiểm soát chúng.

Ví dụ: giả sử một công ty ô tô đang sản xuất hai sản phẩm là xe tay ga và xe hơi, do đó có hai bộ phận.

Vì mỗi sản phẩm có thị trường và vấn đề riêng, do đó mỗi bộ phận phải có mục tiêu riêng. Bây giờ mỗi bộ phận phải lập kế hoạch mục tiêu theo điều kiện môi trường của mình để có kết quả tốt hơn. Cần phân biệt giữa ý nghĩa của sự thống nhất của mệnh lệnh và sự thống nhất của phương hướng.

Thống nhất về mệnh lệnh có nghĩa là chỉ nên có một người quản lý tại một thời điểm để ra lệnh cho nhân viên, trong khi sự thống nhất về phương tiện có nghĩa là chỉ nên có một người quản lý thực hiện quyền kiểm soát đối với tất cả các hoạt động có cùng mục tiêu.

Thống nhất chỉ huy & Thống nhất phương hướng

Trong mối liên hệ này, Fayol cảm thấy rằng đối với hoạt động hiệu quả của một tổ chức, sự thống nhất về phương hướng là quan trọng, trong khi sự thống nhất về mệnh lệnh là quan trọng để nâng cao hiệu quả của nhân viên.

(6) Sự phụ thuộc của lợi ích cá nhân vào lợi ích chung:

Nguyên tắc này có thể được đặt tên là 'Ưu tiên cho lợi ích chung so với lợi ích cá nhân.' Theo nguyên tắc này, lợi ích chung hoặc lợi ích của tổ chức là trên hết. Nếu một người được yêu cầu đặt lợi ích cá nhân và lợi ích chung theo thứ tự ưu tiên, chắc chắn lợi ích chung sẽ được đặt ở vị trí đầu tiên.

Ví dụ, nếu một người quản lý đưa ra một số quyết định gây tổn hại cho cá nhân anh ta nhưng mang lại lợi nhuận lớn cho công ty, anh ta chắc chắn nên ưu tiên cho lợi ích của công ty và đưa ra quyết định phù hợp. Ngược lại, nếu một số quyết định giúp cá nhân người quản lý nhưng lại gây ra tổn thất lớn cho công ty, thì quyết định đó không bao giờ nên được đưa ra.

Ví dụ, một người quản lý mua hàng của một công ty phải mua 100 tấn nguyên liệu thô. Con trai ông là một nhà cung cấp cùng với các nhà cung cấp khác trên thị trường. Người quản lý mua nguyên liệu thô từ công ty của con trai ông với tỷ lệ cao hơn giá thị trường. Điều này sẽ mang lại lợi nhuận cho cá nhân người quản lý, nhưng công ty sẽ chịu tổn thất nặng nề. Tình trạng này là không mong muốn.

(7) Thù lao cho nhân viên:

Fayol cho rằng các nhân viên nên nhận được một khoản thù lao công bằng để nhân viên và chủ sở hữu tìm thấy sự hài lòng như nhau. Nhiệm vụ của người quản lý là đảm bảo rằng nhân viên được trả thù lao theo công việc của họ. Tuy nhiên, nếu họ không được trả công xứng đáng cho công việc của họ, họ sẽ không làm công việc của họ với sự cống hiến, trung thực và năng lực hoàn hảo.

Kết quả là, tổ chức sẽ phải đối mặt với thất bại. Chế độ đãi ngộ phù hợp phụ thuộc vào một số yếu tố như chi phí sinh hoạt, nhu cầu lao động và khả năng của họ. Fayol cảm thấy rằng để thúc đẩy nhân viên, ngoài chế độ đãi ngộ chung, họ nên được cung cấp một số ưu đãi tiền tệ và phi tiền tệ.

Ví dụ, giả sử rằng mọi thứ đang trở nên thân thương và thân thương hơn và công ty đang thu được lợi nhuận tốt. Trong tình huống như vậy, tiền công của nhân viên nên được tăng lên ngay cả khi không có yêu cầu của họ. Nếu điều này không được thực hiện, các nhân viên sẽ rời khỏi công ty ngay cơ hội đầu tiên. Các chi phí phải chịu khi tuyển dụng mới sẽ mang lại tổn thất cho công ty.

(8) Tập trung hóa và phân cấp:

Theo nguyên tắc này, cấp trên nên áp dụng tập trung hiệu quả thay vì tập trung hoàn toàn và phân cấp hoàn toàn. Bằng cách tập trung hóa hiệu quả, Fayol không có nghĩa là chính quyền nên được tập trung hoàn toàn.

Ông cảm thấy rằng cấp trên nên giữ thẩm quyền đưa ra các quyết định quan trọng trong tay của họ, trong khi thẩm quyền đưa ra các quyết định hàng ngày và các quyết định ít quan trọng hơn nên được giao cho cấp dưới.

Tỷ lệ tập trung hóa và phân cấp có thể khác nhau trong các tình huống khác nhau. Ví dụ, thuận lợi là có nhiều tập trung hơn trong một đơn vị kinh doanh nhỏ và phân cấp nhiều hơn trong một đơn vị kinh doanh lớn.

Chẳng hạn, các quyết định liên quan đến việc xác định mục tiêu và chính sách, mở rộng kinh doanh, v.v ... nên vẫn nằm trong tay cấp trên. Mặt khác, ủy quyền cho việc mua nguyên liệu thô, cấp phép cho nhân viên, v.v ... nên được giao cho cấp dưới.

Hiệu quả tích cực

(i) Giảm khối lượng công việc của cấp trên

(ii) Quyết định tốt hơn và nhanh chóng

(iii) Tăng sự khích lệ cho cấp dưới

Hiệu lực vi phạm

(i) Tăng không cần thiết khối lượng công việc của cấp trên trong trường hợp tập trung và của cấp dưới trong trường hợp phân cấp

(ii) Các quyết định thiếu kiên nhẫn và sai lầm của cấp trên trong trường hợp tập trung hoàn toàn và các quyết định yếu kém của cấp dưới trong trường hợp phân cấp hoàn toàn

(iii) Từ chối khuyến khích cấp dưới trong trường hợp tập trung hoàn toàn

(9) Chuỗi vô hướng:

(i) Ý nghĩa của chuỗi vô hướng:

Nó đề cập đến một dòng thẩm quyền chính thức di chuyển từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong một đường thẳng,

(ii) Ý kiến ​​của Fayol:

Chuỗi này phải được tuân theo một cách nghiêm ngặt. Nó có nghĩa là mỗi giao tiếp phải di chuyển từ trên xuống dưới và ngược lại theo một đường thẳng. Điều kiện quan trọng ở đây là không nên bỏ qua bước (bài) trong quá trình giao tiếp.

(iii) Thang của Fayol:

Fayol đã giải thích nguyên tắc này với sự trợ giúp của một cái thang.

Ví dụ: trong một công ty, nhân viên 'F' muốn liên hệ với nhân viên 'P'. Theo nguyên tắc chuỗi vô hướng 'F' sẽ phải đạt 'A' qua phương tiện của E, D, C, B và sau đó tiếp xúc với L, M, N, 0 sẽ đạt 'P'. Do đó, 'F' sẽ phải có sự trợ giúp của tất cả chín bước (bài đăng) để có liên hệ kinh doanh với 'P'.

(iv) Tiện ích:

Do hệ thống thẩm quyền và truyền thông rõ ràng hơn, các vấn đề có thể được giải quyết nhanh hơn.

(v) Gang Plank:

Đó là ngoại lệ của nguyên tắc chuỗi vô hướng. Khái niệm này được phát triển để thiết lập một liên hệ trực tiếp với nhân viên có cấp bậc ngang nhau trong trường hợp khẩn cấp để tránh sự chậm trễ trong giao tiếp.

Ví dụ, như thể hiện trong sơ đồ, nhân viên 'F' có thể có liên hệ trực tiếp với nhân viên 'P'. Nhưng để làm như vậy, nhân viên 'F' và 'P' sẽ phải tìm kiếm sự cho phép trước của ông chủ trực tiếp 'E' và 'O'. Các chi tiết về cuộc nói chuyện của họ cũng sẽ phải được cung cấp cho họ.

(10) Đặt hàng:

Theo nguyên tắc trật tự, một người đúng nên được đặt đúng việc và một điều đúng nên được đặt đúng chỗ. Theo Fayol, mỗi doanh nghiệp nên có hai đơn hàng khác nhau - Đơn hàng vật chất cho tài nguyên vật lý và trật tự xã hội cho nguồn nhân lực.

Giữ các tài nguyên vật lý theo thứ tự có nghĩa là 'một nơi thích hợp cho mọi thứ và mọi thứ ở đúng vị trí của nó'. Tương tự như vậy, giữ cho nguồn nhân lực theo thứ tự có nghĩa là 'một nơi dành cho tất cả mọi người và mọi người ở nơi được chỉ định của anh ấy'.

Duy trì hai đơn đặt hàng này đúng cách sẽ đảm bảo rằng mọi người đều biết nơi làm việc của anh ta, anh ta phải làm gì và từ đâu anh ta sẽ nhận được tài liệu cần thiết. Do đó, tất cả các tài nguyên có sẵn trong tổ chức sẽ được sử dụng đúng cách.

Gang Plank: Một lưu ý đặc biệt

Gang Plank chỉ có thể được thành lập với các nhân viên cùng cấp hoặc cùng cấp. Ví dụ, trong ví dụ hiện tại, không có ván nào có thể được thiết lập giữa F và O.

Ví dụ, một nhân viên làm việc trong một nhà máy nên biết địa điểm hoặc nguồn từ nơi anh ta có thể lấy các công cụ của mình trong trường hợp cần thiết. Tương tự, anh ta nên biết nơi mà người giám sát của anh ta sẽ có mặt trong trường hợp có nhu cầu.

Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý là không có vị trí được phân bổ cho hộp công cụ và người giám sát nhưng sự sẵn có của cả hai tại nơi quyết định của họ là hoàn toàn quan trọng. Nếu đây không phải là trường hợp, nó có thể dẫn đến một tổn thất nặng nề do hậu quả của máy móc.

(11) Vốn chủ sở hữu:

Nguyên tắc này nói rằng các nhà quản lý nên đối xử với cấp dưới của mình một cách công bằng và tử tế để họ phát triển cảm giác cống hiến và gắn bó cho công việc của họ. Tất cả các nhân viên nên được đối xử bình đẳng và không thiên vị.

Fayol nói với chúng tôi liên quan đến nguyên tắc này rằng không nên có bất kỳ sự bình đẳng đối xử nào giữa một người có công việc thực sự tốt và một người tự nhiên là người trốn tránh.

Thay vào đó, sau này nên được đối xử nghiêm khắc. Làm như vậy sẽ công bằng. Chính vì quan điểm này mà Taylor đã trình bày phương pháp trả thù lao khác biệt của mình.

(12) Tính ổn định của nhân sự:

Từ quan điểm của quản lý, việc thay đổi nhân viên thường xuyên là vô cùng có hại vì nó là sự phản ánh của quản lý không hiệu quả. Do đó, theo nguyên tắc này cần có sự ổn định về nhiệm kỳ của nhân viên để công việc tiếp tục hiệu quả.

Fayol cho rằng sự bất ổn trong nhiệm kỳ của nhân viên là nguyên nhân của việc quản lý và kết quả kém. Tỷ lệ doanh thu lao động cao sẽ dẫn đến tăng chi phí vì chọn chúng hết lần này đến lần khác và cho họ đào tạo lại từ đầu.

Nó cũng làm giảm uy tín của tổ chức và tạo ra cảm giác bất an trong nhân viên khiến họ bận rộn trong việc tìm ra con đường làm việc mới. Do đó, ý thức cống hiến không thể được tạo ra trong số họ.

Ví dụ, sự thật là nếu các công nhân trong một công ty không được đối xử tốt và bầu không khí trong công ty cũng không lành mạnh, các nhân viên sẽ không ở lại lâu. Nói cách khác, họ sẽ rời công ty ở cơ hội đầu tiên có sẵn. Tình trạng này là hoàn toàn có hại.

Ví dụ, một người lao động hoàn thành 10 đơn vị hàng hóa trong một ngày. Một lao động khác tình cờ là người thân của giám sát viên hoàn thành 8 đơn vị nhưng cả hai đều nhận được mức thù lao ngang nhau. Điều này vi phạm các nguyên tắc bình đẳng. Người lao động thứ hai sẽ nhận được ít tiền công hơn người lao động thứ nhất.

(13) Sáng kiến:

Sáng kiến ​​có nghĩa là khả năng làm việc trong khi thể hiện suy nghĩ của một người. Theo Fayol, nhiệm vụ của người quản lý là khuyến khích cảm giác chủ động trong nhân viên của mình khi thực hiện một số công việc hoặc đưa ra một số quyết định nhưng trong giới hạn thẩm quyền và kỷ luật.

Chỉ có thể khi người quản lý sẽ chào đón những suy nghĩ của cấp dưới của mình. Bằng cách làm như vậy, cấp dưới sẽ trình bày những ý tưởng mới và hữu ích hết lần này đến lần khác và dần dần chúng sẽ trở thành một phần không thể thiếu trong tổ chức. Để làm cho quá trình này thành công, một người quản lý sẽ phải từ bỏ ý thức sai lầm về uy tín của mình.

Ví dụ: một nhân viên bán hàng gợi ý cho người quản lý bán hàng của mình thực hiện một kỹ thuật quảng cáo mới. Người quản lý bán hàng gửi anh ta đi bằng cách nói với anh ta rằng điều đó là không thể và bỏ qua gợi ý hoàn toàn.

Trong tình huống như vậy, người bán hàng, người đã được khuyên răn và coi thường, sẽ không bao giờ mạo hiểm để đưa ra bất kỳ đề nghị nào trong tương lai vì mong muốn chủ động của anh ta đã bị ngăn chặn.

Ngược lại, nếu đề nghị của anh ta đã được lắng nghe một cách cẩn thận (mặc dù không được thực hiện), anh ta có thể đã can đảm đưa ra một số gợi ý trong tương lai. Một hành động như vậy đơn giản sẽ khuyến khích sáng kiến ​​của anh ấy.

Hiệu quả tích cực

(i) Tăng sức mạnh tư duy của nhân viên

(ii) Hợp tác của người lao động trong việc thực hiện các quyết định

(iii) Tăng ý thức gắn bó với tổ chức Vi phạm hiệu lực

(iv) Suy giảm sức mạnh tư duy của nhân viên

(v) Bầu không khí không hợp tác

(vi) Từ chối sự gắn bó của nhân viên với công ty

(14) Esprit de quân đoàn:

Theo nguyên tắc này, một người quản lý nên liên tục nỗ lực để phát triển tinh thần đồng đội giữa các cấp dưới. Để làm điều này, anh ấy / cô ấy nên sử dụng từ 'Chúng tôi' thay vì trong suốt cuộc trò chuyện với cấp dưới.