8 mô hình của quá trình thay đổi tổ chức - Thảo luận!

Quá trình thay đổi tổ chức theo mô hình sau: 1. Bản chất của thay đổi, 2. Quá trình thay đổi, 3. Tỷ lệ thay đổi, 4. Kháng cự thay đổi, 5. Cam kết thay đổi, 6. Văn hóa và thay đổi, 7. Hợp lực và thay đổi và 8. Khả năng phục hồi và thay đổi.

BPRE được xem là một sáng kiến thay đổi lớn. Nhân viên của các tổ chức giới thiệu các thay đổi là một phần của BPRE, xem những thay đổi này là mơ hồ và đe dọa.

Hình ảnh lịch sự: gpstrargeties.rwd.com/uploadedImages/Content/Service/Organloyment_gpson.png

Họ không rõ ràng về vai trò của họ trong quá trình thay đổi và họ lo sợ về hậu quả của thay đổi. Họ sợ mất quyền lực và quyền kiểm soát, vị trí và thậm chí cả công việc của họ do hậu quả của những thay đổi mạnh mẽ sẽ được mang lại bằng cách giới thiệu BPRE. Do đó, ban lãnh đạo cấp cao cần phải xóa bỏ nhận thức sai lầm này của nhân viên và làm giảm nỗi sợ hãi của họ về hậu quả xấu của BPRE đối với sự nghiệp của họ.

Giống như những người khác nhau có nhận thức khác nhau về BPRE, các tổ chức khác nhau cũng có thể có quan điểm khác nhau về BPRE. Một tổ chức có thể coi BPRE là một thách thức lớn phải đối mặt, nội địa hóa, thể chế hóa và khai thác để theo kịp nhu cầu thay đổi của thị trường và cũng tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

Một tổ chức khác có thể không chịu được áp lực thay đổi do BPRE mang lại. Nó có thể không thể thay đổi cấu trúc truyền thống của nó thành một cấu trúc dựa trên nhóm, theo định hướng quy trình hiệu quả. Điều cần thiết cho các tổ chức là khả năng phục hồi hoặc linh hoạt để thích ứng với những thay đổi trở nên cần thiết.

1. Bản chất của sự thay đổi:

Khi một nhân viên của một tổ chức có khả năng và sẵn sàng sử dụng khả năng của mình để phù hợp với sự thay đổi, anh ta hoặc cô ta có thể dự đoán kết quả của sự thay đổi đó và sự thay đổi đó không tạo ra bất kỳ sự sợ hãi nào trong nhân viên. Ngược lại, một nhân viên không có khả năng hoặc không sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu cần thiết cho sự thay đổi, cảm thấy không an toàn và bị đe dọa bởi sự thay đổi.

Thái độ của một người đối với sự thay đổi phụ thuộc vào bản chất của sự thay đổi cũng như nhận thức của người đó về mức độ mà khả năng của người đó có thể quyết định kết quả của sự thay đổi. Một người phát triển thái độ tích cực đối với sự thay đổi khi anh ta coi sự thay đổi là tích cực và có thể kiểm soát kết quả của sự thay đổi đó. Mặt khác, một người có thể có thái độ tiêu cực đối với sự thay đổi khi người đó xem sự thay đổi là tiêu cực và không thể dự đoán kết quả và không kiểm soát được nó.

Những người coi BPRE là một sáng kiến đóng góp ý tưởng sáng tạo của họ để cải thiện đáng kể các quy trình và tận dụng các cơ hội phát triển nghề nghiệp của họ sẽ phát triển thái độ tích cực đối với BPRE và thay đổi. Mặt khác, những người coi BPRE là mối đe dọa đối với cách làm việc truyền thống của họ và cản trở con đường sự nghiệp của họ sẽ phát triển thái độ tiêu cực đối với BPRE và thay đổi.

Những người khác nhau có khả năng khác nhau, nhận thức khác nhau và độ cao khác nhau.

Thay đổi có thể xảy ra ở ba cấp độ cụ thể là

(a) Cấp vĩ mô,

(b) Cấp độ tổ chức và

Những thay đổi vĩ mô có ý nghĩa toàn cầu và ít ảnh hưởng đến mô hình hành vi của một cá nhân. Thay đổi tổ chức liên quan đến nơi làm việc và tổ chức mà một cá nhân được tuyển dụng. Những thay đổi vi mô được trải nghiệm bởi một cá nhân ở cấp độ cá nhân.

Những thay đổi về tổ chức do BPRE gây ra ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của một cá nhân khi người đó được yêu cầu thực hiện những thay đổi mạnh mẽ trong cách họ làm việc của mình. Mặc dù cách làm việc hiện tại của một nhân viên không bị ảnh hưởng trong các giai đoạn ban đầu của việc giới thiệu BPRE, anh ta hoặc cô ta có thể phải phát triển khả năng dự đoán sự thay đổi trong tương lai.

2. Quá trình thay đổi:

BPRE là một sáng kiến thay đổi lớn cần được coi là một quá trình đang diễn ra năng động chứ không phải là một sự kiện một lần, bị cô lập. Quản lý cấp cao quyết định giới thiệu BPRE sau khi kiểm tra

(a) Cách thức tổ chức hiện đang hoạt động.

(b) Cái giá mà nó phải trả về sự không hài lòng của khách hàng và mất cơ hội kinh doanh do hậu quả của việc duy trì hiện trạng và

Quá trình thay đổi bao gồm các giai đoạn.

(i) Giai đoạn 1 - Hiện trạng,

(ii) Giai đoạn 2 - Trạng thái chuyển tiếp và

(iii) Giai đoạn 3 - Trạng thái mong muốn.

Giai đoạn 1 hoặc hiện tại liên quan đến hiện trạng trong đó một tổ chức hiện đang thực hiện các hoạt động của mình. Hiện trạng này bị gián đoạn do sự ra đời của BPRE do các lực lượng bên ngoài như yêu cầu của khách hàng, thực tiễn kinh doanh của đối thủ cạnh tranh, v.v.

Trước khi giới thiệu phương pháp tiếp cận theo quy trình, theo nhóm được dự kiến trong BPRE, văn hóa tổ chức theo định hướng truyền thống phải thông qua trạng thái chuyển đổi trong đó nhân viên học cách thay đổi cách làm công việc của họ từ định hướng chức năng sang định hướng quy trình.

Để đạt được trạng thái mong muốn thông qua việc giới thiệu BPRE, hai điều phải xảy ra; (i) sự chấp nhận của các nhân viên về chấn thương không thể tránh khỏi của trạng thái chuyển tiếp với sự dũng cảm và linh hoạt và (ii) không hài lòng với trạng thái hiện tại.

Ngoài việc quản lý đúng đắn trạng thái chuyển đổi, cần thực hiện quy trình thay đổi vào đúng thời điểm với việc sử dụng hợp lý và kinh tế nguồn nhân lực kỹ thuật và kinh tế.

Do tác động của BPRE lên cơ cấu tổ chức hiện tại một cách đột phá, nên không nên tiếp nhận quá nhiều dự án BPRE tại một thời điểm, đặc biệt là khi lần đầu tiên BPRE được giới thiệu trong một tổ chức. Điều này sẽ làm giảm tác động đột phá của BPRE và cho phép nhân viên trải qua trạng thái chuyển tiếp với ít chấn thương và linh hoạt hơn.

3. Vai trò của sự thay đổi:

Trong quản lý thay đổi, các cá nhân và nhóm khác nhau đóng bốn vai trò riêng biệt sau: (i) Nhà tài trợ thay đổi, (ii) Tác nhân thay đổi, (iii) Mục tiêu thay đổi và (iv) Ủng hộ thay đổi.

Những vai trò này có thể thấy rõ trong các tổ chức thực hiện BPRE thành công.

Nhà tài trợ là những người được trao quyền để mang lại sự thay đổi. Trong BPRE, trưởng nhóm là giám đốc điều hành (coo) của công ty là nhà tài trợ.

Đại lý là một cá nhân hoặc nhóm chịu trách nhiệm thực hiện thay đổi. Trong BPRE, chủ sở hữu quy trình và các thành viên trong nhóm đóng vai trò là nhà tài trợ. Họ được chỉ định bởi các nhà tài trợ. Các tác nhân được yêu cầu phải hiểu quy trình hiện tại và phát triển các cách và phương tiện để cải thiện quy trình một cách đáng kể. Họ cũng chịu trách nhiệm thực hiện các dự án BPRE.

Mục tiêu của sự thay đổi là những người cần thay đổi cách làm việc của họ. Họ cần thay đổi thái độ và hành vi để chấp nhận thay đổi là một bước tích cực. Vai trò của họ rất quan trọng đối với việc triển khai thành công BPRE.

Những người ủng hộ thay đổi đại diện cho các cá nhân hoặc nhóm người muốn mang lại sự thay đổi. Họ không có thẩm quyền để thực hiện thay đổi. Trong BPRE, chất xúc tác của Hồi giáo đóng vai trò là người ủng hộ, người có thể là người quản lý cấp trung hoặc cấp cơ sở và là người có định hướng quy trình.

4. Kháng cự thay đổi:

Bản chất và nguồn kháng cự thay đổi và cường độ của nó rất khó dự đoán. Những người được xem là những người gây rắc rối trong hệ thống truyền thống không chống lại sự thay đổi được giới thiệu bởi BPRE và thay vào đó hoan nghênh sự thay đổi. Đồng thời, những nhân viên trung thành hài lòng với hệ thống truyền thống chống lại sự thay đổi. Họ không được chuẩn bị để chấp nhận những người thách thức tái cấu trúc.

5. Cam kết thay đổi:

Cam kết tái cấu trúc ở tất cả các cấp quản lý là điều cần thiết cho sự thành công của sự thay đổi do BPRE mang lại. Cam kết được yêu cầu từ không chỉ các nhà lãnh đạo, chủ sở hữu quy trình, thành viên nhóm BPRE và các chất xúc tác mà còn từ các mục tiêu, tức là những người bị ảnh hưởng bởi quy trình tái cấu trúc và những người được cho là thực hiện quy trình tái cấu trúc. Thiếu sáng kiến sẽ dẫn đến thất bại của các sáng kiến thay đổi lớn bao gồm cả BPRE.

Các hành động khác nhau cho thấy cam kết là:

(i) Phân bổ các nguồn lực đầy đủ,

(ii) Kiên trì đối mặt với kháng chiến bí mật và công khai,

(iii) Tránh xa sự thu hút của các lợi ích ngắn hạn,

(iv) Tập trung liên tục vào mục tiêu cuối cùng,

(v) Khuyến khích và

(vi) Áp dụng các ý tưởng sáng tạo để đạt được các mục tiêu mong muốn, v.v.

6. Văn hóa và thay đổi:

Văn hóa tổ chức được định nghĩa là một hệ thống các giá trị và niềm tin được chia sẻ tương tác với con người, cấu trúc và hệ thống kiểm soát của tổ chức để tạo ra các chuẩn mực hành vi. Đó là một lực lượng mạnh mẽ quyết định hành vi cá nhân và nhóm trong một tổ chức. Nó đại diện cho một yếu tố chính của môi trường làm việc trong đó nhân viên thực hiện công việc của họ.

Giới thiệu thành công một nền văn hóa mới phù hợp với nhu cầu của một sáng kiến thay đổi lớn như BPRE đòi hỏi sự phát triển có hệ thống của một tập hợp các giá trị, niềm tin và hành vi mới phù hợp với sự thay đổi. Trách nhiệm của ban lãnh đạo cao nhất là phát triển và nuôi dưỡng một nền văn hóa mới phù hợp với sự thay đổi.

7. Sức mạnh tổng hợp và thay đổi:

Synergy là hành động hợp tác của hai hoặc nhiều người làm việc cùng nhau để hoàn thành nhiều hơn những gì họ có thể đạt được khi làm việc riêng. Mối quan hệ giữa hai cá nhân hoặc hai nhóm tương tác có thể là tích cực, hỗn hợp hoặc tiêu cực. Trong mối quan hệ tích cực hoặc hiệp đồng, những người tham gia thể hiện sự tin tưởng lẫn nhau, cam kết, tinh thần đồng đội, sự tự tin, hiểu biết rõ ràng và chấp nhận thay đổi và tôn trọng quan điểm của người khác.

Họ linh hoạt để thay đổi và thích nghi với thay đổi mà không gặp nhiều khó khăn. Một tổ chức được đặc trưng bởi mối quan hệ tích cực giữa các nhân viên của mình có khả năng thành công trong nỗ lực thực hiện và duy trì nỗ lực thực hiện và duy trì các quy trình tái cấu trúc.

Hai yếu tố quyết định hành vi hiệp đồng là: sự sẵn sàng và khả năng. Các nhân viên nên sẵn sàng chấp nhận nhu cầu phụ thuộc lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Ngoài ra, họ phải có khả năng nỗ lực hết sức để tạo ra những ý tưởng sáng tạo cho thành công của nỗ lực chung.

8. Khả năng phục hồi và thay đổi:

Vì BPRE liên quan đến những thay đổi lớn, điều cần thiết là các nhân viên phát triển khả năng phục hồi (hoặc tính linh hoạt) và hiểu sự cần thiết phải thay đổi và cũng là hậu quả của thay đổi. Cách tiếp cận này sẽ cho phép họ đối đầu với sự thay đổi với sự tự tin và dũng cảm. Một khi các nhân viên hiểu được ý nghĩa của sự thay đổi và vai trò của họ trong quá trình thay đổi, họ sẽ có thể vượt qua sự kháng cự vốn có của họ để thay đổi và hoan nghênh sự thay đổi. Họ dường như không có cảm giác rằng họ là nạn nhân của sự thay đổi.