Phát triển sản phẩm: Ghi chú về quy trình phát triển sản phẩm mới

Phát triển sản phẩm: Ghi chú về quy trình phát triển sản phẩm mới!

Quá trình phát triển sản phẩm tốn kém, rủi ro và tốn thời gian. Mặc dù những đổi mới định hình thế giới đã xuất hiện từ 'nhà để xe' và sẽ tiếp tục như vậy, các công ty không thể chỉ phụ thuộc vào sự tỏa sáng và cảm hứng để cung cấp cho người kiếm bánh mì tiếp theo hoặc thậm chí là bom tấn tiếp theo của họ.

Hình ảnh lịch sự: leanentusinessur.co/wp-content/uploads/2013/01/LEAN-VS-THICK-PRODocate-DEVELOPMENT.jpg

Thật quá đáng sợ. Không có phương pháp nào tốt hơn để đưa ra sản phẩm mới một quy trình chính thức với các điểm đánh giá, mục tiêu sản phẩm mới rõ ràng và định hướng tiếp thị mạnh mẽ trong quá trình này được các công ty dựa vào để đạt được thành công lớn hơn.

Một quy trình phát triển sản phẩm mới gồm tám bước bao gồm chiến lược sản phẩm mới, tạo ý tưởng, sàng lọc, thử nghiệm khái niệm, phân tích kinh doanh, phát triển sản phẩm, thử nghiệm thị trường và thương mại hóa. Sản phẩm mới đi qua từng giai đoạn với tốc độ khác nhau.

Chiến lược sản phẩm mới:

Quản lý cấp cao nên cung cấp tầm nhìn và ưu tiên cho phát triển sản phẩm mới. Nó sẽ đưa ra hướng dẫn về sản phẩm hoặc thị trường mà công ty quan tâm để phục vụ. Nó phải cung cấp một trọng tâm cho các lĩnh vực mà việc tạo ý tưởng nên diễn ra.

Ví dụ, bằng cách phác thảo các mục tiêu của họ, thị phần, lợi nhuận hoặc lãnh đạo công nghệ cho các sản phẩm mới, quản lý cấp cao có thể cung cấp các chỉ số cho các tiêu chí sàng lọc nên được sử dụng để đánh giá các ý tưởng này.

Một nhóm phát triển có khả năng đạt được kết quả tốt hơn nếu họ tập trung nguồn lực vào một vài dự án thay vì chụp ảnh ở bất cứ thứ gì có thể hoạt động. Vì kết quả của quá trình phát triển sản phẩm mới là không thể đoán trước, một công ty có thể tin rằng họ đang mạo hiểm bằng cách chỉ làm việc với một vài ý tưởng mới.

Tuy nhiên, không thể đoán trước được quy trình phát triển sản phẩm mới, cơ hội thành công chắc chắn sẽ được cải thiện nếu nhóm biết chính xác những gì họ muốn đạt được từ quy trình, đưa những người giỏi nhất vào dự án và có đủ nguồn lực để cam kết với dự án.

Tạo ý tưởng:

Phát triển một nền văn hóa đổi mới mà trí tưởng tượng của kindles là điều kiện tiên quyết. Trong một môi trường như vậy, mọi nhân viên đều cảnh giác với những cơ hội mới. Những ý tưởng tuyệt vời đến trong một thời gian suy ngẫm yên tĩnh, không bị gián đoạn bởi cuộc sống và công việc hàng ngày.

Nguồn ý tưởng sản phẩm mới có thể là nội bộ của công ty. Các nhà khoa học, kỹ sư, nhà tiếp thị, nhân viên bán hàng, nhà thiết kế có thể là nguồn ý tưởng mới phong phú.

Các công ty sử dụng động não để kích thích tạo ra ý tưởng và khuyến khích tài chính để thuyết phục mọi người đưa ra ý tưởng mà họ có. Mặc dù bất cứ ai cũng có thể đưa ra một ý tưởng tuyệt vời, một công ty có thể làm việc có hệ thống để tạo ra những ý tưởng tuyệt vời. Một công ty có thể làm theo các thực hành sau:

tôi. Một công ty có thể nhìn ra thị trường bên ngoài hiện đang được phục vụ. Nó có thể không sản xuất sản phẩm chính xác mà thị trường mới yêu cầu, nhưng nó có thể nhận ra rằng nó có năng lực và công nghệ để phục vụ nhu cầu của thị trường mới.

Khi một công ty nghiên cứu kỹ các năng lực cốt lõi của mình, nó có thể phát hiện ra rằng các năng lực cốt lõi khác nhau của nó có thể được kết hợp theo một cách mới để phục vụ một thị trường mới.

Ngoài những người chuyên về các công nghệ khác nhau, điều quan trọng là một công ty có một vài người am hiểu thị trường, những người hiểu tất cả các công nghệ của nó. Những người này sẽ kết hợp các công nghệ để phục vụ nhu cầu của khách hàng theo những cách thú vị.

ii. Quá lâu, các công ty đã xem một thị trường như một tập hợp các nhu cầu của khách hàng và chức năng sản phẩm để phục vụ những nhu cầu này. Nhưng họ nên bắt đầu hỏi tại sao sản phẩm phải như thế này. Khách hàng có thể hài lòng với một số hình thức sản phẩm khác không?

Các công ty sẽ nhận ra rằng các sản phẩm của họ đã định hình kỳ vọng của người tiêu dùng về giải pháp phù hợp với nhu cầu của họ, nhưng nếu các công ty trở nên táo bạo và bền bỉ, khách hàng sẽ chấp nhận các giải pháp mới cho nhu cầu của họ.

iii. Một công ty nên đặt câu hỏi về mối quan hệ giá cả và hiệu suất thông thường. Nó nên khám phá khả năng cung cấp cùng một giá trị với mức giá thấp hơn hoặc cố gắng khiến khách hàng trả nhiều tiền hơn bằng cách phục vụ nhu cầu của họ theo cách mới hoặc tốt hơn. Một nghiên cứu thị trường khắt khe hơn có thể cho thấy sự tinh tế hơn trong nhu cầu của khách hàng mà công ty có thể phục vụ với một sản phẩm mới.

Một công ty nên từ chối ý tưởng rằng một sản phẩm hiện có là điểm khởi đầu duy nhất để phát triển sản phẩm mới. Trở ngại lớn nhất để phát triển các sản phẩm mới là sản phẩm hiện có. Các nhà phát triển tiếp tục đưa ra các tài liệu tham khảo tinh thần cho sản phẩm hiện tại về cách thức sản phẩm mới của họ sẽ khác hoặc tốt hơn so với các sản phẩm hiện có.

Có một số người từ bên ngoài ngành sẽ giúp nhóm phát triển cách xa họ khỏi sản phẩm hiện có. Một nhóm phát triển chỉ bao gồm những người bên ngoài có thể được thử nếu công ty rất muốn một sản phẩm mới lạ.

iv. Khách hàng hiếm khi yêu cầu các sản phẩm thực sự sáng tạo. Một công ty có thể cố gắng dẫn dắt khách hàng bằng cách tưởng tượng những nhu cầu không được chứng minh thay vì chỉ đơn giản là theo dõi họ. Nó liên quan đến sự pha trộn của sự sáng tạo và hiểu nhu cầu, lối sống và khát vọng của mọi người.

Các nhà phát triển phải có một cuộc nói chuyện chuyên sâu với khách hàng và quan sát chặt chẽ những khách hàng khó tính và khó tính của thị trường. Nhưng một sự đổi mới không phải lúc nào cũng phức tạp hơn các sản phẩm hiện tại. Khách hàng có thể đang sử dụng các sản phẩm tinh vi vì họ không có lựa chọn nhưng có thể đang tìm kiếm một giải pháp đơn giản hơn nhiều.

Trong một vài thị trường, các công ty phải giảm độ tinh vi của sản phẩm. Khách hàng không sử dụng khá nhiều tính năng của các sản phẩm hiện tại và thật là ác mộng khi sử dụng một số sản phẩm này. Các khách hàng cần có được một vài kỹ năng để sử dụng các sản phẩm đó. Họ sẽ hạnh phúc hơn khi sử dụng một sản phẩm đơn giản hơn với mức giá thấp hơn.

v. Một công ty nên kiểm tra các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh thường xuyên. Mặc dù sao chép sản phẩm của đối thủ cạnh tranh có thể không truyền cảm hứng cho nhiều nhà phát triển, một công ty có thể sử dụng sản phẩm của đối thủ để xác định các tính năng và lợi ích mà sản phẩm của họ thiếu.

Nếu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tiên tiến hơn hoặc tinh vi hơn, công ty có thể sử dụng sản phẩm của đối thủ làm cơ sở và phát triển sản phẩm hơn nữa.

vi. Các nhà bán lẻ thỏa thuận với khách hàng của công ty và có thể đưa ra những ý tưởng rất hữu ích. Các nhà bán lẻ trực tiếp trải nghiệm sự thống khổ và vui vẻ của khách hàng và xử lý cả việc mua lặp lại và trả lại sản phẩm. Những kinh nghiệm này của các nhà bán lẻ có thể cung cấp thông tin rất hữu ích về trải nghiệm của khách hàng với các dịch vụ của công ty.

Nhân viên bán hàng của một công ty và thậm chí các giám đốc điều hành hàng đầu nên thường xuyên tương tác với các nhà bán lẻ để họ có thể lượm lặt ý kiến ​​của khách hàng về sản phẩm của họ từ các nhà bán lẻ. Các nhà bán lẻ cũng tiếp xúc với khách hàng của các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và công ty có thể nhận phản hồi về sản phẩm của đối thủ từ các nhà bán lẻ.

vii. Khách hàng là nguồn gốc của ý tưởng sản phẩm mới. Người dùng chính, người dùng tinh vi nhất của sản phẩm, là nguồn ý tưởng tuyệt vời cho sản phẩm mới, vì rất có thể họ sẽ gặp phải vấn đề mới do nhu cầu ngày càng cao của họ.

Khách hàng doanh nghiệp là những người đổi mới và dẫn đầu thị trường trong thị trường của chính họ là nguồn ý tưởng sản phẩm mới, vì họ có nhu cầu nâng cao và có khả năng phải đối mặt với các vấn đề trước những người dùng sản phẩm khác.

Nhưng các công ty tập trung vào người dùng chính có thể phát triển các sản phẩm có thể quá phức tạp đối với người dùng trung bình của sản phẩm. Nó có thể chứa các tính năng và lợi ích mà khách hàng trung bình có thể không cần, nhưng sẽ phải trả tiền.

viii. Khách hàng có thể đưa ra phản hồi về các sản phẩm mà họ quen thuộc và những đầu vào này có thể được sử dụng để thúc đẩy các đổi mới sẽ tăng dần về bản chất. Nhưng để đổi mới đột phá, các ý tưởng phải đến từ các nguồn khác như nhóm R & D.

Điều này là do khách hàng không thể nói vượt ra ngoài phạm vi kinh nghiệm của mình, vốn bị hạn chế. Do đó, nếu một công ty muốn đưa ra một sự đổi mới căn bản, nó phải nhìn xa hơn các khách hàng hiện tại như một nguồn ý tưởng.

Sàng lọc ý tưởng:

Sàng lọc các ý tưởng được thực hiện để đánh giá giá trị thương mại của họ. Ở giai đoạn này, công ty cần xác định xem các sản phẩm mới được phát triển có phù hợp với chiến lược và nguồn lực sẵn có của công ty hay không.

Đồng thời, công ty cũng đánh giá tiềm năng thị trường cho sản phẩm mới bằng cách đánh giá các tiêu chí như doanh số dự kiến, tiềm năng lợi nhuận, mức độ cạnh tranh và lợi tức đầu tư. Thiết kế độc đáo mà chi phí thấp hơn hoặc cung cấp lợi thế hiệu suất cũng được xem xét.

Mặc dù khó có thể dự báo chính xác sự thành công của một ý tưởng trong giai đoạn này, quá trình này giúp công ty kiểm tra xem ý tưởng đó có phù hợp với mục tiêu và năng lực của công ty hay không và ý tưởng đó có cơ hội thành công hợp lý hay không.

Quá trình này giúp công ty loại bỏ những ý tưởng huyền ảo. Nhưng một số ý tưởng huyền ảo như vậy có thể lôi kéo ban quản lý ở giai đoạn này và người khởi tạo ý tưởng có thể được phép đi trước với nó.

Kiểm tra khái niệm:

Ở giai đoạn phát triển, mọi ý tưởng có thể được phát triển thành một số khái niệm sản phẩm. Mỗi khái niệm sau đó được thử nghiệm với một mẫu nhỏ khách hàng từ thị trường mục tiêu để biết mức độ chấp nhận của họ. Một khái niệm sản phẩm là sự kết hợp đặc biệt của các tính năng, lợi ích và giá cả. Khái niệm sản phẩm thay thế được đánh giá bởi khách hàng.

Mặc dù nó có thể vẫn là một mô tả chứ không phải là sản phẩm thực tế, khách hàng có một cái gì đó hữu hình để phản ứng. Quá trình này cho phép phản hồi của khách hàng thấm vào quá trình phát triển sản phẩm mới đủ sớm để các nhà tiếp thị đánh giá mức độ chấp nhận sản phẩm mới tiềm năng.

Vì sản phẩm vật lý có thể không có sẵn ở giai đoạn này, các công ty đưa ra mô tả bằng lời nói hoặc hình ảnh của sản phẩm để cho khách hàng có ý tưởng về sản phẩm thực tế. Khách hàng tiềm năng trình bày phản hồi về sự hấp dẫn của các tính năng và lợi ích được cung cấp bởi sản phẩm tiềm năng.

Thông thường, ý định của công ty là đánh giá sự kết hợp lợi ích mong muốn nhất mà khách hàng sẵn sàng chi trả.

Một công cụ như bảng câu hỏi được sử dụng để biết sự thích và không thích của khách hàng, khách hàng nào có thể tìm thấy sản phẩm hấp dẫn nhất, mức giá nào phù hợp nhất với khách hàng, khách hàng sẵn sàng đánh đổi điều gì khi đánh giá sản phẩm, tính trực tiếp của yêu cầu sản phẩm và tần suất anh ta sẽ mua sản phẩm.

Những tính năng hoặc lợi ích này sau đó được tích hợp vào quá trình phát triển sản phẩm, có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh cho công ty.

Phân tích kinh doanh:

Ước tính doanh số, chi phí và lợi nhuận được thực hiện. Công ty xác định thị trường mục tiêu, quy mô của nó và dự kiến ​​chấp nhận sản phẩm trong một số năm. Công ty xem xét các mức giá khác nhau và ý nghĩa của chúng đối với doanh thu bán hàng. Chi phí và điểm hòa vốn được ước tính.

Phân tích độ nhạy được thực hiện trong đó các biến thể từ các giả định đã đưa ra về giá cả, chi phí, sự chấp nhận của khách hàng được kiểm tra để xem chúng sẽ ảnh hưởng như thế nào đến doanh thu và lợi nhuận.

Các kịch bản lạc quan, rất có thể và bi quan có thể được rút ra để ước tính mức độ rủi ro gắn liền với dự án. Ý tưởng là để kiểm tra xem sản phẩm được đề xuất có tạo ra đủ doanh thu và lợi nhuận để chứng minh các chi phí mà sự phát triển và tiếp thị của nó sẽ đòi hỏi hay không.

Mặc dù không thể đưa ra kết luận đáng tin cậy từ phân tích tương lai như vậy, nhưng nó buộc các giám đốc điều hành của công ty phải nhìn vào những gì sản phẩm được đề xuất có thể hoặc không thể đạt được cho công ty.

Nếu họ giải mã rằng sản phẩm được đề xuất có tiềm năng rất lớn, họ có thể bơm thêm tài nguyên và xúc tiến dự án. Quá trình cho phép bản năng thương mại của các giám đốc điều hành được đưa vào thử nghiệm.

Phát triển sản phẩm:

Khái niệm sản phẩm đã tìm thấy sự chấp nhận tốt nhất sau đó được phát triển thành một sản phẩm vật lý. Các thành phần phải được thiết kế về chiều dài, chiều rộng, đường kính, góc, v.v. và được sắp xếp để lắp ráp theo cách cung cấp các tính năng và lợi ích của khái niệm sản phẩm được chọn.

Các nhóm dự án đa ngành được thành lập để đưa sản phẩm ra thị trường. Quá trình phát triển sản phẩm nhanh hơn và kết quả là phát triển các sản phẩm chất lượng cao, tốt hơn khi các kỹ sư, kỹ thuật viên, nhà tiếp thị, chuyên gia tài chính và sản xuất làm việc cùng nhau theo kiểu hiệp đồng.

Điều này cũng cho phép công ty cho phép các bộ phận khác nhau làm việc đồng thời hơn làm việc trong các giai đoạn sử dụng mô hình hóa rắn 3D, CAD, CAM, do đó giảm thời gian đưa ra thị trường, đồng thời giảm chi phí đổi mới.

R & D sẽ tập trung vào các khía cạnh chức năng của sản phẩm trong khi tiếp thị sẽ giúp nhóm dự án nhận thức được các yếu tố tâm lý. Các nhà tiếp thị cần hiểu và truyền đạt các thuộc tính quan trọng mà khách hàng đang tìm kiếm trong sản phẩm, ngay cả khi sản phẩm đang được phát triển. Tiếp thị có thể tóm tắt R & D về khái niệm sản phẩm và sau này sẽ chịu trách nhiệm về nhiệm vụ biến khái niệm này thành hiện thực.

Ở giai đoạn này, sản phẩm được thử nghiệm để phân tích hiệu suất chức năng và mức độ chấp nhận của khách hàng. Các thử nghiệm so sánh được sử dụng để so sánh sản phẩm mới với các đối thủ cạnh tranh hiện có hoặc tiềm năng nhằm mang lại cảm giác thực tế cho quá trình ra quyết định của người tiêu dùng.

Khách hàng so sánh và đánh giá sở thích chung cho sản phẩm, cũng như ưu tiên cho các tính năng hoặc lợi ích cụ thể được cung cấp bởi các lựa chọn khác nhau có sẵn cho họ.

Trong các thử nghiệm vị trí đơn âm, chỉ có sản phẩm mới được cung cấp cho người dùng để dùng thử. Các chuyên gia cũng có thể được sử dụng. Khi thử nghiệm sản phẩm trong thị trường kinh doanh, sản phẩm có thể được đặt miễn phí với khách hàng, để kiểm tra ưu tiên.

Sản phẩm được thiết lập để thất bại trong giai đoạn này của quá trình đổi mới. Điều quan trọng là phải thực hiện các biện pháp phòng ngừa nhất định trong giai đoạn này.

tôi. Các nhà phát triển được để lại các thiết bị của riêng họ trong giai đoạn này. Họ cảm thấy nhẹ nhõm vì các nhà tiếp thị và những người có đầu óc thương mại khác cuối cùng đã rời khỏi lưng họ. Họ cảm thấy rằng cuối cùng họ có thể vào phòng thí nghiệm của họ và trên máy trạm của họ và làm những điều thực sự để đưa một sản phẩm bom tấn ra thị trường. Họ cảm thấy rằng bây giờ họ có thể làm việc trong cô độc và cô lập.

Điều này nguy hiểm. Các nhà phát triển phải được giữ trong vòng lặp trong giai đoạn này, vì họ có thể cam kết với công ty về một sản phẩm không bao giờ được dự tính hoặc thảo luận trong bất kỳ giai đoạn nào trước đó. Điều quan trọng cần nhớ là sự đổi mới thực sự và cụ thể chỉ diễn ra ở giai đoạn này. Trong tất cả các giai đoạn trước, chỉ có ý tưởng được thảo luận, phân tích và đánh giá.

Tuy nhiên, định nghĩa chặt chẽ một khái niệm sản phẩm có thể là, đó chỉ là một mô tả và các nhà phát triển có thể diễn giải mô tả rất khác so với những gì người chơi khác nghĩ nó nên có.

Và vì các nhà phát triển đưa ra hình thức vật lý cho ý tưởng, họ có thứ gì đó hữu hình hơn để thể hiện và chứng minh quan điểm của mình khi người khác phản đối rằng hình thức vật lý không thực sự là một bản sao của ý tưởng mà họ đã tán thành.

Các nhà phát triển có thể cho rằng hình thức vật lý hóa ra tốt hơn ý tưởng và vì họ có thứ gì đó hữu hình để thể hiện cho yêu cầu của mình, họ sẽ trông đáng tin hơn những người sẽ khẳng định rằng ý tưởng ban đầu tốt hơn.

Các nhà phát triển không được phép chạy amok ở giai đoạn này vì họ có khả năng tạo ra một hình thức vật lý sẽ vô hiệu hóa tất cả công việc khó khăn của nghiên cứu thị trường và phân tích thương mại mà công ty có thể đưa vào.

ii. Các nhà phát triển cảnh giác thể hiện các thiết kế chưa hoàn chỉnh của mình cho những người khác trong tổ chức vì họ sợ rằng bất kỳ ai và mọi người sẽ có đề xuất để thực hiện, và nếu họ tiếp tục kết hợp những đề xuất đó thì sẽ không có gì trong sản phẩm mà họ có thể gọi cho riêng họ. Họ nhấn mạnh vào việc chỉ phát hành thiết kế cuối cùng của họ.

Và khi thiết kế cuối cùng này đến tay những người sản xuất, họ có thể thể hiện sự bất lực của họ trong việc sản xuất thiết kế hoặc ít nhất là không với chi phí hợp lý. Thiết kế được chuyển lại cho các nhà phát triển, những người phải sửa đổi thiết kế để làm cho nó phù hợp với sản xuất.

Điều này có thể xảy ra nhiều lần và rất nhiều thời gian bị lãng phí trước khi các nhà phát triển và nhà sản xuất giải quyết một thiết kế phù hợp cho sản xuất.

Nhưng nguy hiểm hơn, vì nhà phát triển đang sửa đổi thiết kế ban đầu của mình để tăng cường khả năng giảm thiểu, anh ta có thể đánh mất nhu cầu của khách hàng mà thiết kế ban đầu của anh ta có nghĩa là phục vụ.

Vì vậy, thiết kế sửa đổi có thể được sản xuất dễ dàng hơn nhưng nó có thể đã được cải tiến rất nhiều so với thiết kế ban đầu mà nó có thể không phục vụ đúng nhu cầu của khách hàng. Điều này thường xảy ra bởi vì trọng tâm của sửa đổi thiết kế là giảm thiểu và không phải là nhu cầu của khách hàng.

Điều quan trọng là các nhà phát triển chia sẻ thiết kế của họ với sản xuất trước khi họ đóng băng nó, để họ nhận được phản hồi về khả năng sản xuất của thiết kế. Nó thường xảy ra rằng bằng cách đồng ý thực hiện các thay đổi nhỏ trong thiết kế, chi phí sản xuất giảm đáng kể.

Có thể tránh mua các thiết bị mới và đắt tiền và thiết kế trên các máy hiện có, sử dụng vật liệu ít tốn kém hơn, sử dụng các thành phần mà công ty đã kết hợp trong một số mô hình khác hoặc đơn giản hóa sản xuất, nếu các nhà phát triển chú ý đến đề xuất của người sản xuất.

Đề xuất không thể bác bỏ là những người sản xuất nên liên kết chặt chẽ với các nhà phát triển trong giai đoạn phát triển sản phẩm và nên được cung cấp các thiết kế sơ bộ và được phép nhận xét về khả năng sản xuất của nó. Một nhà phát triển tốt sẽ giữ một nhà sản xuất là người giữ lương tâm của mình.

iii. Một nhà phát triển đặt ra để phục vụ nhu cầu khách hàng xác định với bộ công nghệ có sẵn. Nhưng cả nhu cầu và công nghệ của khách hàng đều có khả năng thay đổi trong quá trình phát triển. Nhà phát triển phải lường trước những thay đổi này và cho phép chúng được kết hợp trong thiết kế cuối cùng.

Nhà phát triển phải thiết lập các cơ chế theo đó các nhu cầu và công nghệ thay đổi của khách hàng được phép xâm nhập và quá trình thiết kế buộc phải trả tiền cho họ. Nhà phát triển có thể trì hoãn việc đóng băng những phần của thiết kế có khả năng bị ảnh hưởng do thay đổi nhu cầu và công nghệ của khách hàng.

Tại một số thời điểm, nhà phát triển phải ngừng nhận thức về việc thay đổi nhu cầu và công nghệ của khách hàng vì nó có thể trì hoãn dự án trong một khoảng thời gian không thể chấp nhận được. Nhưng một nhà phát triển phải nhận ra rằng nó đang vô ích đổ xô vào thị trường với một sản phẩm, vốn đã lỗi thời tại thời điểm ra mắt để phục vụ nhu cầu của khách hàng không còn tồn tại.

iv. Khái niệm sản phẩm đã được thử nghiệm với khách hàng nhưng một mô tả về sản phẩm không bao giờ có thể phù hợp với sản phẩm vật lý trong việc khơi gợi phản ứng thực sự của khách hàng. Trước khi nhà phát triển đóng băng thiết kế, anh ta phải được khách hàng chấp thuận.

Các sản phẩm vật lý phải được kiểm tra bởi khách hàng trong sử dụng thực tế, nếu giá trị thực sự của thiết kế phải được biết đến. Không thể phủ nhận chi phí và cồng kềnh khi sản xuất số lượng sản phẩm hạn chế trước khi các cơ sở sản xuất được thành lập, nhưng các công ty phải quản lý nó nếu họ không muốn thiết lập các cơ sở sản xuất cho các sản phẩm, khách hàng sẽ không muốn và sẽ nói với họ như vậy nếu họ đã được trao cơ hội sử dụng sản phẩm.

Để có được sản phẩm thực sự trong tay càng nhiều khách hàng càng tốt và giữ tùy chọn thiết kế lại sản phẩm một cách lành mạnh dựa trên phản hồi của khách hàng, thay vì chỉ điều chỉnh nó, là điều bắt buộc để có được một thiết kế thành công.

Các nhà phát triển các sản phẩm thông tin như phần mềm thường xuyên nhận được phản hồi của khách hàng về thiết kế của họ. Có một nhu cầu cấp thiết để nhân rộng khái niệm trong phát triển các sản phẩm vật chất.

Cũng cần lưu ý rằng trong khi tạo mẫu ảo tức là tạo mô hình ảo của sản phẩm với sự trợ giúp của phần mềm là hữu ích cho nhà phát triển, để kiểm tra xem anh ta có nhận được các chức năng và lợi ích mong muốn từ các thành phần và hệ thống con mà anh ta đã thiết kế hay không; nó không hữu ích để nhận phản hồi của khách hàng.

Các sắc thái của hiệu suất sản phẩm quyết định sự thành công hay thất bại của một sản phẩm mới và khách hàng chỉ có thể nhận được "giá trị" thực sự của sản phẩm từ một sản phẩm thực.

v. Điều quan trọng là phải hiểu rằng một công ty nên sẵn sàng làm 'bất cứ điều gì' để tăng khả năng thành công của một sản phẩm mới. Xác suất thành công của sản phẩm mới sẽ chi phối mọi quyết định mà công ty đưa ra về quá trình đổi mới.

Nếu một sản phẩm mới thất bại, tất cả nỗ lực, thời gian và tiền bạc dành cho việc phát triển nó sẽ trở nên vô ích. Nếu thêm vài triệu đô la, và một vài tháng nữa có thể cải thiện cơ hội sản phẩm mới thành công trên thị trường, công ty nên tiếp tục và cam kết với họ Không bao giờ nên tiết kiệm vài triệu đô la và vài tháng và chìm vài tỷ đô la và vài năm trong cuộc mặc cả.

Kiểm tra thị trường:

Cho đến nay trong quá trình phát triển sản phẩm, khách hàng tiềm năng đã được hỏi nếu họ có ý định mua sản phẩm, nhưng chưa bao giờ được đặt ở vị trí phải trả tiền cho nó. Bây giờ khách hàng buộc phải bỏ phiếu bằng tiền của họ.

Công ty tìm cách giới thiệu sản phẩm giới hạn trên thị trường để có thể đánh giá phản ứng của khách hàng ban đầu trong điều kiện thử nghiệm thực sự.

Phản hồi thu được từ lần ra mắt này hướng dẫn quyết định của công ty tiếp tục với việc thương mại hóa quy mô lớn của dự án hoặc từ bỏ nó.

Lý tưởng nhất là thông tin phản hồi thu được từ mẫu thử phải càng thực tế càng tốt, tức là hồ sơ của mẫu người trả lời phải gần giống với hồ sơ của khách hàng tiềm năng trên thị trường thực tế và họ nên mua sản phẩm từ thực tế thiết lập bán lẻ như họ thực sự sẽ làm.

Ví dụ, một mẫu khách hàng có thể được tuyển dụng để mua đồ tạp hóa của họ từ một siêu thị di động ghé thăm họ mỗi tuần một lần. Họ được cung cấp các tạp chí trong đó quảng cáo cho các sản phẩm mới xuất hiện. Các chỉ số thành công chính như tỷ lệ thâm nhập (tỷ lệ khách hàng mua sản phẩm mới ít nhất một lần) và mua lặp lại (tỷ lệ người mua mua lại) có thể được tìm ra.

Nếu tỷ lệ thâm nhập cao nhưng mua lặp lại thấp, điều quan trọng là công ty phải xác định được lý do thiếu mua lặp lại. Trong trường hợp có bất kỳ vấn đề nào liên quan đến các khía cạnh cụ thể của hỗn hợp tiếp thị, chẳng hạn như điểm giá, tính năng sản phẩm, bao bì hoặc tính sẵn có, công ty có thể thực hiện các biện pháp khắc phục.

Nhưng nếu công ty phát hiện ra rằng việc sửa chữa là không thể, hoặc chi phí liên quan đến các biện pháp khắc phục sẽ lớn hơn lợi ích, họ có thể quyết định rút sản phẩm khỏi thị trường.

Tiếp thị thử nghiệm liên quan đến việc ra mắt sản phẩm mới tại một hoặc một số khu vực địa lý được chọn làm đại diện cho thị trường dự định của nó. Sản phẩm được định vị và quảng bá theo cách tương tự như trong trường hợp ra mắt toàn diện.

Sản phẩm mới được cung cấp trong các cửa hàng phân phối chọn lọc để đáp ứng thời gian thực của khách hàng về các thông số như mua hàng, lượng thời gian dành cho đánh giá hoặc mua lặp lại có thể được theo dõi các sản phẩm cạnh tranh trực quan.

Vì đặc điểm và thành phần của khách hàng trong thị trường thử nghiệm giống với đặc điểm của khách hàng trong toàn bộ thị trường mục tiêu, kết quả tiếp thị thử nghiệm có thể được ngoại suy cho toàn bộ thị trường. Các nhà tiếp thị đưa ra quyết định về việc sửa đổi một số phần của hỗn hợp tiếp thị, và thậm chí về việc tiếp tục ra mắt sản phẩm theo kết quả tiếp thị thử nghiệm.

Các thị trấn và khu vực thử nghiệm có thể không đại diện cho thị trường quốc gia và do đó dự đoán bán hàng có thể không chính xác. Các đối thủ cạnh tranh có thể làm mất hiệu lực thị trường thử nghiệm bằng cách khuyến khích phân phối để dự trữ sản phẩm của họ, do đó từ chối không gian kệ sản phẩm mới.

Thị trường thử nghiệm cần phải đủ dài để đo tỷ lệ mua lặp lại cho sản phẩm. Điều này có thể có nghĩa là một sự chậm trễ trong việc ra mắt quốc gia kéo dài đến nhiều tháng và nhiều năm.

Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ hơn có thể tung ra một sản phẩm đối thủ trên toàn quốc và do đó có được lợi thế tiên phong. Có được sự hợp tác của các nhà phân phối là rất quan trọng. Các nhà phân phối có thể không muốn hợp tác để tiến hành tiếp thị thử nghiệm, hoặc họ có thể tính phí cắt cổ cho hoạt động này.

Lý do quan trọng nhất để tiếp thị thử nghiệm là, kết quả thu được từ nó giúp công ty cụ thể hóa các chiến lược tiếp thị của mình để ra mắt toàn bộ sản phẩm. Điều này chắc chắn là hiệu quả hơn so với việc tạo ra những sai lầm tốn kém sau khi ra mắt sản phẩm quy mô đầy đủ.

Một công ty cũng có thể chọn thử nghiệm một số kết hợp các biến trong hỗn hợp tiếp thị để xác định một kết hợp tối ưu. Quá trình này được sử dụng rất thường xuyên cho các sản phẩm FMCG trong đó thị trường thử nghiệm thường được tiến hành ở một vài thành phố trong một quốc gia.

Đối với các thiết bị rất đắt tiền, nó là không thực tế. Trên toàn cầu, khi một công ty thực hiện ra mắt sản phẩm theo từng giai đoạn, công ty có thể áp dụng những bài học kinh nghiệm từ thị trường của một quốc gia, ở một quốc gia khác, nơi các đặc tính của sản phẩm, người tiêu dùng và thị trường có thể tương đồng với nhau.

Thương mại hóa và phổ biến đổi mới:

Lựa chọn liên quan đến thị trường mục tiêu mà sản phẩm nên được bán trước và định vị sản phẩm sẽ hấp dẫn thị trường mục tiêu đầu tiên phải được thực hiện. Quá trình cơ bản xác định sự thành công của một sự đổi mới là tốc độ khuếch tán của nó.

Do đó, thị trường mục tiêu cho đổi mới phải được quyết định bằng cách hiểu quá trình khuếch tán đổi mới. Sự lan truyền của một sự đổi mới được gọi là sự khuếch tán và khi một đơn vị khách hàng cá nhân mua sản phẩm mới, nó được gọi là sự chấp nhận.

Do đó, khi nhiều khách hàng chấp nhận sản phẩm mới một cách nhanh chóng, độ khuếch tán nhanh và tốc độ khuếch tán cao. Sản phẩm mới thành công. Và khi số lượng khách hàng chấp nhận sản phẩm mới thấp hoặc quá trình áp dụng chậm, tốc độ khuếch tán thấp. Tốc độ khuếch tán phụ thuộc vào:

tôi. Các đặc điểm của đổi mới, tức là một đổi mới có lợi thế tương đối so với các lựa chọn hiện có trên thị trường, đáp ứng cùng một nhu cầu của khách hàng, có nhiều khả năng thành công hơn,

ii. Hệ thống xã hội hoặc thị trường mục tiêu nơi đổi mới được giới thiệu,

iii. Các kênh truyền thông được sử dụng bởi nhà tiếp thị để giải thích những đổi mới cho khách hàng tiềm năng và,

iv. Lượng thời gian đã mất kể từ khi giới thiệu đổi mới.

Về cơ bản, tất cả các thành viên của thị trường mục tiêu không dễ tiếp nhận sản phẩm mới vì chúng ở trạng thái sẵn sàng khác nhau và khả năng chấp nhận rủi ro khác nhau. Điều quan trọng là trong giai đoạn đầu ra mắt, công ty nhắm đến những khách hàng có nhiều khả năng mua sản phẩm mới hơn những người khác.

Quá trình áp dụng sẽ chậm hơn nếu công ty nhắm vào toàn bộ thị trường trong giai đoạn đầu ra mắt, vì một phần lớn thị trường sẽ không quan tâm đến sản phẩm hoặc sẽ nghi ngờ về nó trong giai đoạn này. Một khởi động nhắm mục tiêu toàn bộ thị trường tiềm năng cũng sẽ tốn kém so với việc áp dụng đạt được.

Khách hàng cảm thấy thoải mái khi dùng thử sản phẩm mới khi họ tìm thấy những người quan trọng sở hữu sản phẩm. Học sinh sẽ cảm thấy thoải mái khi mua một cuốn sách văn bản khi họ thấy rằng các toppers của lớp họ đang sử dụng cùng một cuốn sách.

Trong mọi danh mục sản phẩm, sẽ có những khách hàng biết nhiều hơn về sản phẩm hoặc muốn có sản phẩm tốt nhất hoặc biết thêm về việc một sản phẩm nào đó có hoạt động hay không. Các khách hàng trung bình tìm đến những khách hàng hiểu biết hoặc hiểu biết như vậy để được tư vấn hoặc trấn an. Điều quan trọng là đặt sản phẩm mới trong tay của những người đóng vai trò là người giới thiệu hoặc hướng dẫn cho khách hàng trung bình.

Nhóm khách hàng đầu tiên nên được nhắm mục tiêu là những người có nhiều khả năng mua sản phẩm mới. Những người mua đầu tiên được gọi là Nhà sáng tạo. Rất khó để mô tả các nhà đổi mới vì chúng khác nhau từ loại này sang loại khác.

Nghiên cứu thị trường phải được thực hiện để tìm ra những người đổi mới của một thể loại. Đặc tính quan trọng nhất định nghĩa một nhà đổi mới là sự mạo hiểm, nghĩa là khả năng chấp nhận rủi ro của anh ta cao hơn so với phần còn lại của thị trường mục tiêu.

Do đó, anh ta sẵn sàng mua một sản phẩm mới chưa được thử nghiệm trên thị trường. Nghiên cứu cho thấy rằng trong các thị trường tiêu dùng, những khách hàng chấp nhận rủi ro cao hơn được giáo dục tốt hơn, giàu có hơn và trẻ hơn so với phần còn lại của thị trường mục tiêu.

Và trong các thị trường kinh doanh, các nhà đổi mới bao gồm các công ty lớn và có lợi nhuận, có sự lãnh đạo và quản lý tiến bộ và được giáo dục tốt, và là những người đổi mới trong thị trường của chính họ.

Nhóm khách hàng mua sản phẩm tiếp theo được gọi là những người chấp nhận sớm. Những người chấp nhận sớm không thể chấp nhận rủi ro khi mua sản phẩm trước. Họ cảm thấy yên tâm rằng ai đó trước khi họ đã mua và sử dụng sản phẩm, để họ có thể quan sát cách sản phẩm hoạt động.

Nhưng họ sớm đi theo sự dẫn dắt. Họ cũng tương đối giàu có và tự tin đủ để áp dụng sản phẩm mới chưa thành công lắm. Trong số những người đổi mới và những người chấp nhận sớm có một nhóm người được gọi là những người lãnh đạo ý kiến.

Các nhà lãnh đạo ý kiến ​​rất quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình khuếch tán sản phẩm mới vì chúng ảnh hưởng đến các triển vọng khác để áp dụng sản phẩm mới. Độ tin cậy của các nhà lãnh đạo ý kiến ​​cao hơn nhiều so với thông tin liên lạc của công ty, vì chúng được coi là nguồn độc lập, và hơn nữa, chúng thường là một phần của các nhóm tham chiếu của khách hàng trong thị trường mục tiêu.

Các loại người tiêu dùng tiếp theo là đa số sớm và đa số muộn, những người thường chiếm hơn hai phần ba thị trường cho sản phẩm mới.

Phần lớn sớm là cố tình và thận trọng. Họ chờ đợi để xem sản phẩm được thị trường chấp nhận trước khi họ chấp nhận nó. Và đa số muộn là thận trọng và hoài nghi hơn so với đa số sớm. Họ chờ đợi cho đến khi một phần lớn thị trường chấp nhận sản phẩm trước khi mua nó. Áp lực xã hội di chuyển họ để mua hàng.

Danh mục cuối cùng của người tiêu dùng là Laggards. Họ là truyền thống. Thông thường, họ bao gồm những người lớn tuổi, ít học và không phải là một phần rất tốt của thị trường mục tiêu. Họ chờ đợi cho đến khi sản phẩm trở thành một phần của truyền thống được chấp nhận trước khi quyết định mua nó.

Điều quan trọng là phải hiểu các đặc điểm của người tiêu dùng trong quá trình khuếch tán đổi mới. Các nhà tiếp thị trước tiên nên nhắm mục tiêu vào Người đổi mới và Người chấp nhận sớm trong khi giới thiệu một sự đổi mới trên thị trường vì họ thể hiện khả năng chống lại sự đổi mới ít nhất.

Do đó, nhà tiếp thị sẽ có thể kiếm được doanh thu từ những người tiêu dùng này sớm, cho phép anh ta thiết lập chỗ đứng cho sản phẩm mới. Điều này rất quan trọng bởi vì, ban đầu, các khoản đầu tư cao vào phát triển và ra mắt sản phẩm có thể được bù đắp, chỉ khi công ty kiếm đủ doanh thu từ những khách hàng này càng sớm càng tốt.

Điều này sẽ cho phép sự đổi mới để duy trì trong thị trường. Các nhà đổi mới và người chấp nhận sớm có thể được xác định bởi công ty bằng cách tiến hành nghiên cứu tiếp thị.

Các đặc điểm của người tiêu dùng cho phép công ty thực hiện quá trình phân khúc và nhắm mục tiêu. Các nhà đổi mới và những người chấp nhận sớm sẽ là thị trường mục tiêu đầu tiên của công ty.

Sự khuếch tán của đường cong đổi mới được liên kết chặt chẽ với đường cong vòng đời sản phẩm. Trong giai đoạn giới thiệu, rất ít người tiêu dùng mua sản phẩm, trùng với tỷ lệ nhỏ của các Nhà sáng tạo trên thị trường. Doanh số tăng dần, biểu thị sự gia nhập của đa số sớm.

Khi doanh số tăng mạnh và đạt đến một cao nguyên, phần lớn sớm và phần trăm của phần lớn muộn chấp nhận sản phẩm. Đường cong bán hàng ổn định trong PLC biểu thị việc mua lại bởi các nhóm này. Một phần của đa số muộn và Laggards bước vào giai đoạn suy giảm.

Khi hồ sơ của người dùng tiếp tục thay đổi, các công ty cần thay đổi chiến lược tiếp thị của họ qua PLC.

Mục đích chính của chiến lược tiếp thị của một công ty là mang lại lợi thế cạnh tranh. Initially, it is critical for the company to understand the characteristics and needs of the Innovators and the early adopters as they are vital for the success of an innovation. In the initial phase of the launch, the positioning of the new product should be for innovators and early adopters.

It is also important for the marketers to reduce the resistance of these consumers while adopting the new product. This can be' done by clearly communicating the relative advantage of the new product. Primarily, the marketer must give consumers adequate reasons to buy the new product.

Therefore, the new or improved product must yield sufficient value for the consumer to induce him to buy it. Research reveals that the rate of diffusion is faster when the product is compatible with the existing values, beliefs and experiences of consumers-compatibility.

It is not extremely complex to understand or use (or the marketer gives elaborate explanations to overcome complexity)-complexity, when consumers can easily observe and understand the usage and advantages of the product-communicability, and consumers can try out the new product before buying it—trialability.

Marketers should devise launch strategies that allow low cost and risk free trial of more expensive innovations. A company can offer the product on lease or offer to take back the product if the customers do not find it useful or can arrange and manage a sharing arrangement between customers.

The idea is to reduce the risk of customers in using the new product. Whenever the benefits of the new product will accrue over a period of time, it is more difficult for consumers to understand the advantages of the new product.

The marketer should ensure that the relative advantages of the new product are clearly communicated to consumers. Nothing should be presumed to be obvious. Communication to consumers should be clear and convincing. Promotion showing opinion leaders accepting and using the product is important.

Marketers must always remember that consumers give up an existing way of solving a problem in order to adopt a new one-they do not merely adopt the new product. Therefore, they must evaluate what the consumer is giving up in order to gain the new product.

The loss experienced by the consumer in giving up the existing solution should not outweigh the gains that they make from adopting the new product.

Also, he must attempt to ascertain the degree of difficulty that the consumer would experience in order to give up the existing solution. The more difficult it is for the consumer to give up the existing solution, the greater is his resistance to adopting the new product.