4 bước tuần tự để bố trí nhân sự của một tổ chức cho các vị trí quản lý hoặc không quản lý

Nhân sự của một tổ chức cho các vị trí quản lý hoặc không quản lý bao gồm bốn bước tiếp theo: (1) tuyển dụng, (2) lựa chọn, (3) đào tạo và phát triển và (4) đánh giá hiệu suất.

Hình ảnh lịch sự: iccwbo.org/uploadedImages/ về_ICC / Hot_Commissions / source.jpg

Các bước này được mô tả chi tiết hơn như sau:

(1) Tuyển dụng:

Tuyển dụng là một quy trình được thiết kế để thu hút một nhóm ứng viên đủ điều kiện vào tổ chức. Điều quan trọng là đảm bảo rằng có sự tương thích giữa công việc và người nộp đơn.

Trước khi các nỗ lực tuyển dụng có thể bắt đầu, các yêu cầu cho các công việc phải được điền phải được xác định rõ ràng. Những yêu cầu này có thể được thiết lập bằng cách phân tích công việc, mô tả công việc và thông số kỹ thuật công việc.

Phân tích công việc là một nghiên cứu có trật tự về các yêu cầu công việc và bao gồm điều tra có hệ thống liên quan đến các hoạt động và trách nhiệm bao gồm kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng cần thiết để thực hiện thành công công việc.

Thông tin được thu thập bao gồm hoạt động công việc như những gì đang được thực hiện, bản chất của môi trường vật lý, loại thiết bị và công cụ được sử dụng, tiêu chuẩn thực hiện và thuộc tính cá nhân của người lao động như kỹ năng, đào tạo và kinh nghiệm, v.v. Phân tích công việc tạo thành cơ sở cho mô tả công việc và đặc tả công việc.

Mô tả công việc là những tuyên bố bằng văn bản phác thảo các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan đến việc thực hiện công việc. Đó là một kết quả rõ ràng của phân tích công việc khi mà ai làm việc gì, khi nào, ở đâu và tại sao., và điều kiện làm việc và như vậy. Mô tả công việc rõ ràng truyền đạt cho người lao động về những gì họ được yêu cầu phải làm và điều này làm giảm sự nhầm lẫn và hiểu lầm.

Thông số kỹ thuật công việc xác định các đặc điểm của các cá nhân nên được thuê cho công việc. Các thông số kỹ thuật liên quan đến:

Tính chất vật lý:

Chúng bao gồm sức khỏe nói chung, chiều cao và cân nặng, tầm nhìn, mức độ bền bỉ, thính giác, phân biệt màu sắc, phản xạ, phối hợp vận động, v.v.

Đặc điểm tâm lý:

Chúng bao gồm khéo léo tinh thần, ổn định cảm xúc, trưởng thành, kiên nhẫn, năng nổ, bản tính hướng ngoại, đĩnh đạc, chủ động, lái xe, phẩm chất lãnh đạo, tinh thần hợp tác, khả năng đàm thoại, v.v.

Trách nhiệm:

Điều này liên quan đến sự giám sát của người khác, trách nhiệm cho sự an toàn của người khác và như vậy.

Các đặc điểm khác:

Đây có thể là, cho hồ sơ, tuổi, giới tính, giáo dục, kinh nghiệm, đào tạo cần thiết, thông thạo ngôn ngữ và các nhu cầu cảm giác khác như cảm giác, khứu giác hoặc thính giác.

Khi một phân tích công việc hoàn thành đã được hoàn thành và nhu cầu nhân lực đã được xác định, thì quản lý có thể bắt đầu quá trình tuyển dụng. Việc tuyển dụng có thể là nội bộ của tổ chức hoặc các ứng viên tương lai có thể được rút ra từ các nguồn bên ngoài. Ở mức độ nào các nguồn nội bộ hoặc nguồn bên ngoài để tuyển dụng sẽ được sử dụng sẽ phụ thuộc vào môi trường cụ thể của tổ chức cũng như triết lý hoạt động của tổ chức.

Một số công ty thích quảng bá từ bên trong cho các vị trí quan trọng vì những người này biết rõ về công ty. Những người khác thích thuê từ bên ngoài vì nhân viên bên ngoài không biết công ty để họ có thể mang lại một số ý tưởng mới và mới mẻ cho công ty.

Nguồn nội bộ:

Nguồn tuyển dụng nội bộ là nguồn rõ ràng nhất trong chính tổ chức. Hầu hết các tổ chức có thủ tục thông báo vị trí tuyển dụng thông qua bảng tin, bản tin hoặc truyền miệng. Một số chương trình khuyến mãi có thể được xây dựng theo cấu trúc phân cấp và diễn ra tự động trên cơ sở thâm niên hoặc khi một vị trí ở cấp trên trở nên khả dụng.

Bất cứ khi nào một vị trí tuyển dụng cấp cao hơn xảy ra, một người nào đó trong tổ chức sẽ được nâng cấp, thăng cấp hoặc chuyển sang bộ phận hoặc địa điểm khác. Đôi khi, một người có thể bị giáng chức để lấp đầy một vị trí.

Quy trình tuyển dụng nội bộ có thể rất đáng khích lệ và tạo động lực cho nhân viên vì họ được đảm bảo rằng họ sẽ được ưu tiên hơn người ngoài khi có cơ hội. Điều này củng cố ý thức về lòng trung thành giữa các nhân viên vì nó cung cấp cho họ cơ hội thăng tiến.

Điều này cũng giúp ban quản lý yên tâm về chất lượng thực hiện của nhân viên vì tổ chức thường giữ một bản ghi về hiệu suất và tiến độ của nhân viên. Hơn nữa, tuyển dụng nội bộ là kinh tế về thời gian và tiền bạc, vì tất cả các năng lượng sử dụng trong quá trình tuyển dụng ứng viên mới từ bên ngoài được tiết kiệm. Ngoài ra, nhân viên mới từ bên ngoài luôn phải trải qua giai đoạn truyền bá trong đó sự đóng góp của nhân viên cho tổ chức bị hạn chế.

Nhân sự nội bộ có một số nhược điểm. Đầu tiên, các chương trình khuyến mãi có thể thiên về bản chất và có thể dựa trên gia đình trị hoặc thâm niên hơn là bằng khen đôi khi dẫn đến những người không đủ tiêu chuẩn ở các vị trí có trách nhiệm hơn. Thứ hai, nó không khuyến khích dòng máu mới có thể đổi mới và sáng tạo hơn, khi tham gia vào tổ chức, do đó ức chế sự thay đổi và tăng trưởng.

Nguồn lực bên ngoài:

Các nguồn bên ngoài rất đa dạng và nhiều. Hầu hết các tổ chức không thể đáp ứng nhu cầu nhân lực của họ từ bên trong và do đó họ phải tìm kiếm các nguồn bên ngoài. Nhóm ứng viên tiềm năng bên ngoài bao gồm:

Người mới tham gia lực lượng lao động:

Đây có thể là những sinh viên đại học vừa học xong và đang tham gia vào thị trường việc làm.

Người thất nghiệp:

Đây là những người có thể tạm thời nghỉ việc hoặc có thể đang ở những công việc không phù hợp với họ và có thể đang tìm kiếm cơ hội tốt hơn.

Người có kinh nghiệm đã nghỉ hưu:

Đây có thể là kế toán viên, thợ máy, nhân viên bảo vệ, v.v., những người có kinh nghiệm cần thiết và có thể được thuê làm tư vấn hoặc giám sát viên.

Một số nguồn tuyển dụng bên ngoài bao gồm:

1. Hồ sơ hoạt động của các ứng viên tiềm năng được lưu giữ tại tổ chức:

Đây là sơ yếu lý lịch của các ứng cử viên đã nộp đơn trước đó nhưng không được chọn. Tương tự, các ứng dụng không được yêu cầu có thể tạo thành một nguồn nhân sự được sử dụng nhiều. Những hồ sơ như vậy có thể chứng minh là một nguồn tốt nếu chúng được cập nhật.

2. Đi bộ và thuê cổng:

Đây là những ứng viên tiềm năng, thường là cho các công việc cấp thấp hơn, những người chỉ cần bước vào văn phòng nhân sự và yêu cầu một công việc. Loại tuyển dụng này đặc biệt hữu ích cho việc tuyển dụng hàng loạt lao động phổ thông và bán tay nghề.

3. Cơ quan tuyển dụng:

Các cơ quan việc làm có thể là công cộng hoặc tư nhân. Các cơ quan việc làm công cộng được chính quyền địa phương trợ cấp và có thể cung cấp nhiều dịch vụ khác nhau. Các cơ quan tư nhân có một nhóm ứng viên, chuyên về các lĩnh vực khác nhau và cung cấp cho các tổ chức với một khoản phí được tính cho người nộp đơn hoặc cho tổ chức.

Một số cơ quan chuyên giúp đỡ tạm thời, những người khác trong tuyển dụng điều hành. Họ thường phỏng vấn và sàng lọc các ứng viên và kết hợp các kỹ năng của họ với yêu cầu công việc trong hồ sơ, trước khi gửi cho tổ chức.

4. Quảng cáo:

Quảng cáo là một kỹ thuật mạnh mẽ tiếp cận nhiều đối tượng và nói chung là một thị trường mục tiêu tiềm năng. Đây là phương pháp được sử dụng thường xuyên nhất và bao gồm một tuyên bố ngắn gọn về bản chất của công việc và các yêu cầu của nó và khoản bồi thường được trả. Các công việc tuyển dụng chuyên môn cao được quảng cáo trên các tạp chí kỹ thuật và chuyên nghiệp tiếp cận thị trường mục tiêu.

5. Cao đẳng, đại học và các tổ chức giáo dục khác:

Chúng bao gồm các trường kỹ thuật và thương mại cũng như văn phòng vị trí cựu sinh viên tại các trường cao đẳng và đại học. Những nguồn này đặc biệt hữu ích cho việc tuyển dụng vào các vị trí quản lý cấp trung, nhân viên kỹ thuật, nhà khoa học, kỹ sư và các vị trí kinh doanh chuyên nghiệp như kế toán viên, nhà phân tích tài chính,, nhà phân tích hệ thống, v.v.

Tuyển dụng đại học là một trong những kỹ thuật thu hút các chuyên gia ít tốn kém nhất vì rất nhiều ứng viên tiềm năng có thể được phỏng vấn trong một khoảng thời gian ngắn.

6. Hiệp hội nghề nghiệp:

Các hiệp hội chuyên nghiệp giữ cho các thành viên của họ thông báo về các cơ hội việc làm thông qua các bản tin kỹ thuật và các tạp chí chuyên nghiệp. Một số trong số họ có dịch vụ vị trí riêng của họ.

7. Công đoàn lao động:

Lao động và công đoàn là nguồn hữu ích, đặc biệt là cho người lao động chân tay. Những công nhân này có thể là thợ ống nước hoặc thợ điện. Trong ngành xây dựng, nhiều nhà thầu có được lực lượng lao động của họ từ các công đoàn lao động địa phương.

8. Đơn vị chế biến quân sự:

Đây là một nguồn tuyệt vời cho các cựu chiến binh có kỷ luật cao, đã được đào tạo như thợ cơ khí, thợ hàn, và phi công hàng không và như vậy. Những cựu chiến binh này có thể là sĩ quan hoặc nhân viên đã nghỉ hưu muốn rời quân đội vì công việc dân sự.

9. Giới thiệu nhân viên:

Đây là những người bạn và người thân của nhân viên hiện tại của công ty. Đó là một nguồn tuyển dụng hữu ích, vì các nhân viên vì danh tiếng của chính họ, sẽ chỉ giới thiệu những người mà họ tin là có đủ điều kiện. Một nhược điểm của kỹ thuật giới thiệu là nó khuyến khích gia đình trị có thể phải trả giá bằng chất lượng.

10. Biển quảng cáo tại các trung tâm cộng đồng:

Đây là chủ yếu cho các công việc cấp thấp không chuyên nghiệp, đôi khi có tính chất tạm thời. Đây có thể là dành cho người giữ trẻ, đánh máy, và phục vụ bàn và như vậy.

11. Hướng đạo:

Một số đại diện công ty liên tục ra ngoài để tìm kiếm tài năng. Một số công ty tuyển dụng có những người săn đầu người chuyên điều hành các vi phạm bản quyền từ tổ chức này sang tổ chức khác.

12. Lãnh sự quán nước ngoài:

Nhiều công ty đa quốc gia, bắt đầu hoạt động ở một quốc gia khác, quảng cáo tại lãnh sự quán của quốc gia đó để tuyển dụng nhân viên bản địa có thể được đào tạo và gửi đến nước họ, làm nhân viên của tổ chức đa quốc gia.

Ví dụ, một công ty ở Ấn Độ đang tìm kiếm một giám đốc điều hành người Ấn Độ được đào tạo ở Mỹ có thể quảng cáo thông qua Đại sứ quán Ấn Độ, tại Mỹ, thông qua bảng tin tại Đại sứ quán hoặc qua bản tin của Đại sứ quán.

13. Nhà mở cửa:

Trong loại hình tuyển dụng này, một công ty tổ chức một ngôi nhà mở và mời các thành viên của cộng đồng đến xem các cơ sở của công ty một cách không chính thức và xã hội. Điều này giúp tạo ra một hình ảnh tích cực cho công ty cho bất kỳ nhu cầu nhân sự trong tương lai.

(2) Lựa chọn:

Tuyển chọn là một quá trình lựa chọn ứng viên phù hợp từ nhóm ứng viên. Quá trình này được thiết lập để đạt được sự phù hợp tốt giữa các yêu cầu công việc và các kỹ năng và động cơ của ứng viên. Một trận đấu tốt dẫn đến tăng năng suất và hiệu suất chất lượng. Một trận đấu tồi là cực kỳ tốn kém cho công ty do chi phí đào tạo ứng viên, chi phí sai lầm của ứng viên và chi phí thay thế.

McM bồ đã liệt kê một số bước toàn diện có thể được thực hiện trong quá trình lựa chọn.

Bước đầu tiên cho quản lý là phải hoàn toàn làm quen với các yêu cầu của công việc cũng như trình độ và kỳ vọng của ứng viên. Điều này sẽ bao gồm bất kỳ phẩm chất lãnh đạo hoặc thẩm quyền ra quyết định vốn có trong công việc.

Sau khi xem sơ yếu lý lịch của các ứng viên, những ứng viên có trình độ không phù hợp với yêu cầu của công việc sẽ bị từ chối hoàn toàn. Điều này để lại một nhóm nhỏ hơn các ứng cử viên phù hợp hơn.

Bước thứ hai là tiến hành một cuộc phỏng vấn sàng lọc sơ bộ để có đánh giá ban đầu về khả năng và nguyện vọng của ứng viên. Cuộc phỏng vấn này thường sẽ thiết lập mục tiêu và lợi ích của ứng viên và thái độ chung đối với tổ chức và những gì ứng viên có thể đóng góp cho công ty.

Bước thứ ba là hoàn thành một mẫu đơn chính thức liệt kê tổng hợp nền tảng, giáo dục, kinh nghiệm và kỹ năng đặc biệt của một người. Thông tin được yêu cầu trong mẫu đơn phải phù hợp với lựa chọn, thực tế, hợp pháp và không quá nhạy cảm hoặc quá cá nhân.

Bước thứ tư là kiểm tra các tài liệu tham khảo của ứng viên và tìm kiếm ý kiến ​​từ các nhà tuyển dụng hoặc người hướng dẫn trước đây của anh ta nếu ứng viên mới ra trường. Điều này nên được thực hiện trước cuộc phỏng vấn toàn diện để có được ý tưởng tốt hơn về ứng viên, đặc biệt là trong lĩnh vực những đặc điểm không xuất hiện trên các mẫu đơn. Những đặc điểm này bao gồm phẩm chất lãnh đạo, khả năng hành động quyết đoán, khả năng giao tiếp tốt và thái độ đối với cấp dưới cũng như cấp trên.

Bước thứ năm là đưa ra các bài kiểm tra nhất định cho ứng viên, nếu cần thiết, để đưa ra đánh giá về các khía cạnh cụ thể của ứng viên. Các bài kiểm tra này có thể được phân loại theo nhiều cách và loại bài kiểm tra được đưa ra cho ứng viên sẽ phụ thuộc vào loại công việc cần phải điền. Ví dụ, một số bài kiểm tra trí thông minh của người Viking, được đưa ra để đo năng lực tinh thần và trí thông minh chung của ứng viên.

Bài kiểm tra thường liên quan đến sự hiểu biết bằng lời nói, trí nhớ, lý luận quy nạp và như vậy. Hầu hết các xét nghiệm này được xây dựng bởi các nhà tâm lý học. Các bài kiểm tra khác như bài kiểm tra năng khiếu được thiết kế để đo lường năng lực của một cá nhân để học một công việc nhất định, nếu ứng viên được đào tạo phù hợp. Bài kiểm tra IQ là một loại bài kiểm tra năng khiếu. Các bài kiểm tra về hiệu suất của các ứng dụng được đưa ra để đánh giá khả năng thực hiện công việc của ứng viên. Ví dụ, một người đánh máy có thể được yêu cầu gõ một chữ cái.

Các bài kiểm tra tính cách của hoàng tử được sử dụng để đo lường các khía cạnh cơ bản của tính cách của ứng viên như tự tin, liêm chính, ổn định cảm xúc và hành vi khi bị căng thẳng. Các bài kiểm tra blot Ink Ink là một loại bài kiểm tra tính cách.

Bước thứ sáu là cuộc phỏng vấn sâu được thực hiện để đánh giá khả năng chấp nhận của ứng viên về khả năng phù hợp với văn hóa của công ty và động cơ của anh ấy khi gia nhập công ty.

Cuộc phỏng vấn này có thể được cấu trúc trong đó các câu hỏi được thiết kế tốt được hỏi phù hợp với công việc và các câu trả lời được phân tích. Một cuộc phỏng vấn như vậy cũng có thể không có cấu trúc trong tự nhiên, đó là suy nghĩ tự do chảy qua giao tiếp hai chiều. Để làm cho cuộc phỏng vấn tốt nhất, điều cần thiết là cả ứng viên và người phỏng vấn phải chuẩn bị đầy đủ.

Ứng viên phải sẵn sàng và tự tin về bản thân. Chăm sóc tốt, lựa chọn quần áo, bắt tay chắc chắn, cách ngồi và sự nhiệt tình chung sẽ cho ấn tượng ban đầu tốt. Điều quan trọng nữa là ứng viên phải biết về công ty càng nhiều càng tốt và sẵn sàng trả lời các câu hỏi một cách kỹ lưỡng và chính xác.

Bước thứ bảy là thiết lập sức khỏe thể chất của người nộp đơn. Điều này có thể được kiểm tra từ hồ sơ y tế của anh ấy cũng như kiểm tra thể chất kỹ lưỡng được thực hiện bởi bác sĩ của công ty. Điều này sẽ đảm bảo rằng ứng viên có thể lực tốt và có khả năng thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm của mình.

Bước cuối cùng là quá trình tuyển dụng chính nó. Đối với một số vị trí điều hành có trách nhiệm, ban quản lý có thể muốn làm quen với ứng viên trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.

(3) Đào tạo và phát triển:

Đào tạo và phát triển là quá trình phát triển kiến ​​thức, kỹ năng và hành vi ở mọi người sẽ cho phép họ thực hiện tốt hơn công việc hiện tại và tương lai.

Trong quá khứ, đào tạo và phát triển chủ yếu hướng tới các kỹ năng liên quan đến chức năng, kỹ thuật và công việc cụ thể. Trong môi trường kinh doanh và quản lý ngày nay, các chương trình đào tạo và phát triển nhấn mạnh một loạt các kỹ năng tương tác nhóm, các vấn đề đa chức năng, các vấn đề chất lượng và kỹ năng chẩn đoán và giải quyết vấn đề.

Các chương trình đào tạo chủ yếu hướng đến việc duy trì và cải thiện hiệu suất công việc hiện tại trong khi các chương trình phát triển chủ yếu nhằm phát triển các kỹ năng cho các công việc trong tương lai. Theo Stoner và Freeman, cả người quản lý và người không quản lý đều nhận được sự giúp đỡ từ các chương trình đào tạo và phát triển, nhưng những người không quản lý có nhiều khả năng được đào tạo các kỹ năng kỹ thuật cần thiết cho công việc hiện tại của họ và các nhà quản lý có nhiều khả năng phát triển quan hệ con người và khái niệm kỹ năng cần thiết trong công việc tương lai.

Nhu cầu đào tạo:

Điều quan trọng là các nhân viên được giới thiệu vào các chương trình đào tạo để nâng cao kiến ​​thức công việc, kỹ năng và hiệu suất trong tương lai. Nhu cầu đào tạo phù hợp được tăng lên bởi những cân nhắc sau:

1. Tăng năng suất:

Đào tạo đầy đủ giúp cải thiện các kỹ năng thực hiện công việc giúp cải thiện cả chất lượng cũng như số lượng sản phẩm do tăng mức độ hiệu suất.

2. Cải thiện tinh thần nhân viên:

Vì sự cải thiện các kỹ năng cần thiết, các chương trình đào tạo xây dựng sự tự tin và sự hài lòng trong nhân viên. Đến lượt nó, phát triển sự nhiệt tình và niềm tự hào là những chỉ số cho tinh thần cao.

3. Sẵn sàng cho nhu cầu nhân sự trong tương lai của tổ chức:

Các chương trình đào tạo tốt phát triển nhân viên và chuẩn bị cho các vị trí quản lý và điều hành trong tương lai. Theo đó, khi có nhu cầu thay đổi nhân sự, các nguồn nội bộ có thể được sử dụng hiệu quả hơn. Điều này sẽ đảm bảo khả năng duy trì hiệu quả của tổ chức mặc dù có thể mất nhân sự chủ chốt.

4. Cải thiện sức khỏe và an toàn:

Đào tạo đúng cách có thể giúp ngăn ngừa tai nạn công nghiệp và tạo ra một môi trường làm việc an toàn hơn. Tai nạn thường được gây ra bởi lỗi của máy móc và thiết bị hoặc do thiếu sót ở những người không được đào tạo đúng cách để xử lý và bảo trì các thiết bị đó. Người lao động có tay nghề và hiểu biết ít bị tai nạn do được đào tạo về kỹ năng công việc và thái độ an toàn.

5. Giảm giám sát:

Một nhân viên được đào tạo giám sát chính mình. Ông chấp nhận trách nhiệm và mong đợi tự do và tự chủ hơn và ít giám sát hơn. Điều này tạo ra một tinh thần tham gia và làm việc nhóm. Ngoài ra, nó có thể dẫn đến tăng phạm vi giám sát, do đó giảm chi phí liên quan đến giám sát.

6. Tăng trưởng cá nhân:

Các chương trình đào tạo cung cấp cho người tham gia một nhận thức rộng hơn, cảm giác thỏa mãn và thỏa mãn bản thân, một triết lý giác ngộ và một hệ thống giá trị là đỉnh cao của sự phát triển cá nhân.

7. Ổn định tổ chức:

Các chương trình đào tạo và phát triển thúc đẩy sự chủ động và sáng tạo của nhân viên làm tăng cảm giác thân thuộc, do đó ngăn ngừa sự lạc hậu về nhân lực. Không có tài sản tổ chức lớn hơn nhân sự được đào tạo và có động lực.

Kỹ thuật đào tạo:

Có nhiều cách tiếp cận đào tạo mà các nhà quản lý có thể sử dụng. Đào tạo có thể là tại chỗ hoặc ngoài công việc.

Vào đào tạo nghề:

Phương pháp này là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất và nó đơn giản có nghĩa là đưa người lao động vào công việc dưới sự giám sát chặt chẽ của một người hướng dẫn được đào tạo. Trong hỗ trợ, có thể có một loạt các công cụ hỗ trợ và kỹ thuật đào tạo như hướng dẫn sử dụng bài giảng, biểu đồ thủ tục, vấn đề mẫu, trình diễn, v.v. Việc đào tạo này tiếp tục cho đến khi người giám sát hài lòng rằng nhân viên có thể thực hiện công việc một cách thỏa đáng mà không cần giám sát.

Để đào tạo nhân viên trong nhiều công việc khác nhau, một số giảng viên sẽ chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác. Quá trình này được gọi là luân chuyển công việc và nhân viên học được nhiều kỹ năng. Nó giúp tổ chức có một nhóm công nhân được đào tạo nhiều công việc trong trường hợp vắng mặt, nghỉ phép hoặc từ chức của một số công nhân.

Ngừng việc đào tạo:

Việc đào tạo như vậy diễn ra bên ngoài nơi làm việc thực tế nhưng cố gắng mô phỏng các điều kiện làm việc thực tế. Còn được gọi là đào tạo tiền đình, một phương pháp như vậy không làm gián đoạn các hoạt động bình thường và cũng tránh được những áp lực trong công việc có thể gây trở ngại cho quá trình học tập.

Việc đào tạo ngoài công việc có thể được tiến hành trong phòng học của công ty với các bài giảng, thảo luận, hội thảo, nghiên cứu trường hợp, trình diễn và phim hoặc có thể được thực hiện bằng phương pháp giảng dạy có sự trợ giúp của máy tính (CAI), cả hai đều có thể giảm thời gian cần thiết cho đào tạo và cung cấp thêm trợ giúp cho đào tạo cá nhân.

Quản lý sự phát triển:

Đào tạo và phát triển quản lý là một kinh nghiệm học tập và chủ yếu được thực hiện để nâng cao các kỹ năng, kiến ​​thức và khả năng quản lý để các nhà quản lý có thể lãnh đạo và quản lý các tổ chức thành công nhằm tiếp tục các mục tiêu của tổ chức.

Các kỹ thuật được phát triển để phát triển quản lý được thiết kế để giúp quản lý luôn cập nhật với sự phát triển năng động trong các lĩnh vực công nghệ và khoa học hành vi. Những kỹ thuật phát triển này sẽ hỗ trợ trong việc giao thêm trách nhiệm cho các nhà quản lý, điều này sẽ mang lại sự hài lòng cho các nhu cầu cao hơn về thành tích, thách thức và tự thực hiện.

Các chương trình phát triển quản lý có thể được thực hiện trong công việc hoặc ngoài công việc trong một tình huống làm việc tương tự.

Phương pháp làm việc:

Phương pháp tại chỗ thường được ưa thích trong các chương trình phát triển quản lý vì nó tiết kiệm thời gian sản xuất và chương trình có thể được điều chỉnh thuận tiện hơn cho từng cá nhân. Đào tạo này đạt được theo bất kỳ cách nào sau đây:

tôi. Huấn luyện:

Trong kỹ thuật này, người quản lý (huấn luyện viên) và cấp dưới (thực tập sinh) làm việc cùng nhau trong mối quan hệ gia sư sinh viên, trong đó huấn luyện viên huấn luyện và hướng dẫn học viên và mục đích là để giải thích các chức năng công việc đặc biệt và cung cấp phản hồi cho học viên về hiệu suất của anh ấy / cô ấy và bất kỳ căn cứ nào để cải thiện.

ii. Luân chuyển công việc:

Điều này đề cập đến sự di chuyển của các giám đốc điều hành thực tập từ công việc này sang công việc khác trong tổ chức trên cơ sở kế hoạch. Điều này sẽ giúp học viên làm quen với các khía cạnh khác nhau của hoạt động tổ chức, điều này dẫn đến việc mở rộng tầm nhìn và tiếp xúc với nhiều kỹ năng quản lý. Sự di chuyển tự do của nhân viên qua các đường chức năng làm giảm các rào cản đối với truyền thông nội bộ và đảm bảo luồng thông tin và ý tưởng tự do giữa tất cả các bộ phận.

iii. Các cuộc họp và ủy ban hội đồng cơ sở:

Phương pháp này liên quan đến việc tham gia vào các cuộc họp hội đồng cấp cơ sở và các ủy ban ra quyết định, nơi thông tin được chia sẻ và thảo luận liên quan đến các vấn đề tổ chức trong cuộc sống thực. Nó giúp học viên mở rộng quan điểm của mình và anh ấy được bắt đầu vào quá trình quản lý để hiểu, hiểu, phân tích và ra quyết định.

iv. Hoạt động công tác theo kế hoạch:

Điều này liên quan đến việc cho các học viên phân công công việc quan trọng để phát triển kinh nghiệm và khả năng của họ. Học viên có thể được yêu cầu đứng đầu một đội đặc nhiệm để họ có thể có được kỹ năng lãnh đạo và quản lý.

Phương pháp ngoài công việc:

Các chương trình đào tạo ngoài công việc được sử dụng ngoài cài đặt công việc. Nó có thể được thực hiện trong tổ chức tại một cơ sở đào tạo riêng biệt hoặc tại một địa điểm ngoài cơ sở, chẳng hạn như các chương trình đào tạo được tài trợ bởi các trường đại học hoặc các tổ chức chuyên nghiệp như Hiệp hội quản lý Hoa Kỳ. Một số kỹ thuật đào tạo ngoài công việc là:

tôi. Bài giảng trên lớp:

Một bài giảng đơn giản có nghĩa là một giáo viên giảng bài và giải thích các vấn đề cho một nhóm học viên trong môi trường lớp học. Ưu điểm chính của nó là một lượng lớn vật liệu có thể được trình bày trong một khoảng thời gian ngắn.

ii. Nghiên cứu điển hình:

Trong kỹ thuật này, một tình huống kinh doanh thực tế được trình bày cho học viên bằng văn bản và một cách toàn diện. Thực tập sinh được yêu cầu xác định các vấn đề trong vụ án, phân tích tình huống và đề xuất giải pháp. Những giải pháp này sau đó được so sánh với các giải pháp thực tế đã được phát triển trước đó để giải quyết các vấn đề như vậy.

Một phương sai và sự cải tiến trong phương pháp nghiên cứu trường hợp được gọi là quy trình xử lý sự cố, trong đó người huấn luyện trình bày một sự kiện mà không cung cấp chi tiết. Những người tham gia phải đặt câu hỏi thích hợp để bảo mật thông tin cần thiết bổ sung về vụ án.

Điều này làm sắc nét giảng viên của các học viên về việc đặt câu hỏi logic, thu thập và phân tích thông tin, và tổng hợp thông tin thành một cấu trúc từ đó có thể rút ra kết luận logic.

iii. Nhập vai:

Các kỹ thuật đóng vai khiến mọi người đảm nhận vai trò của một cá nhân cụ thể trong các điều kiện tổ chức cụ thể. Mỗi người chơi vai trò cũng được dự kiến ​​sẽ phản ứng với những người tham gia đóng vai khác trong nhóm. Ví dụ, một thực tập sinh có thể được giao vai trò của một người xử lý các khiếu nại của nhân viên về điều kiện làm việc.

Anh ta phải thu thập tất cả dữ liệu, đặt câu hỏi thích hợp cho những người tham gia đóng vai khác có liên quan đến tình huống này và đưa ra giải pháp. Đây là một kỹ thuật tuyệt vời để tăng cường các kỹ năng liên cá nhân và mở rộng hiểu biết cá nhân về các vấn đề phụ thuộc lẫn nhau phức tạp.

Nhập vai giúp người tham gia đánh giá cao các quan điểm khác và đối lập. Ví dụ, khi một quản đốc đóng vai trò đại diện công đoàn, anh ta có xu hướng hiểu các vấn đề lao động tốt hơn nhiều.

iv. Cách tiếp cận chơi game:

Trong phương pháp đào tạo này, một tình huống kinh doanh thực tế được trình bày như một mô hình, trong đó các đội hoặc cá nhân cạnh tranh với nhau hoặc chống lại một môi trường để đạt được một mục tiêu nhất định.

Trò chơi được tạo thành từ một số quy tắc cụ thể chi phối hoạt động của một tổ chức hoặc ngành cụ thể và các học viên chơi trò chơi bằng cách gán giá trị cho các biến ảnh hưởng đến quyết định và sau đó đánh giá quyết định. Các biến này có thể là giá nào để tính phí, chi bao nhiêu cho một quảng cáo, thuê ai và như vậy.

v. Phương pháp trong rổ:

Trong phương pháp này, học viên được yêu cầu đảm nhận một vị trí quản lý cụ thể và xử lý thư đến (trong giỏ hàng), chứa một số vấn đề cấp bách đòi hỏi phải giải quyết và quyết định.

Những vấn đề này có thể liên quan đến khiếu nại của khách hàng, yêu cầu khuyến mãi hoặc chuyển khoản, v.v. Thực tập sinh quản lý dự kiến ​​sẽ đưa ra các câu trả lời hợp lý và có thể áp dụng. Kết quả sau đó được đánh giá.

vi. Học lập trình:

Việc học được lập trình (PL) là tự thực hiện và sử dụng máy dạy học hoặc máy tính. Chủ đề được học được chia thành một loạt các bước và những người tham gia có được kiến ​​thức theo cách từng bước. Ở mỗi bước học, người tham gia chuẩn bị một câu trả lời cho một câu hỏi nhất định và nhận được phản hồi về tính chính xác của câu trả lời.

Một phần mở rộng của hướng dẫn được lập trình là hướng dẫn hỗ trợ máy tính (CAI). Trong loại hướng dẫn này, cá nhân tương tác với máy tính để đánh giá tiến độ học tập. Tất cả các câu trả lời được lập trình sẵn vào máy tính để người tham gia có thể kiểm tra tính chính xác của câu trả lời.

4) Đánh giá hiệu suất:

Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên làm cơ sở để đánh giá những đóng góp và điểm yếu của nhân viên để có thể nỗ lực liên tục để xây dựng lực lượng làm việc mạnh mẽ và hiệu quả hơn. Đánh giá hiệu suất tạo thành một cách có hệ thống để đánh giá hiệu suất của một công nhân và tiềm năng phát triển của anh ta.

Việc theo dõi liên tục về hiệu suất và đánh giá định kỳ giúp duy trì các chính sách khuyến mãi, khuyến mãi và đào tạo lại.

Hiệu suất có thể được đánh giá theo một số tiêu chuẩn thiết lập. Các kế hoạch thẩm định chính thức được thiết kế để đáp ứng ba mục tiêu. Đầu tiên, đánh giá hiệu suất cung cấp bằng chứng để chứng minh hoặc xác nhận các lựa chọn, khuyến mãi, chuyển nhượng hoặc tăng lương.

Thứ hai, người lao động học được vị trí của mình so với kỳ vọng và liệu có bất kỳ thay đổi nào được yêu cầu trong hành vi, thái độ, kỹ năng hoặc kiến ​​thức công việc của anh ta không. Cuối cùng, đánh giá hiệu suất giúp xác định những gì đào tạo bổ sung mà nhân viên có thể cần.

Phương pháp đánh giá hiệu suất:

Có một số phương pháp đánh giá hiệu suất có sẵn và phải được thực hiện để chọn một phương pháp phù hợp nhất cho một ứng cử viên nhất định cho việc thẩm định đó. Một số phương pháp này phù hợp hơn với công nhân cổ xanh, một số khác cho công nhân cổ trắng và vẫn còn cho các giám đốc điều hành.

Ngoài ra, những người đánh giá phải có thẩm quyền trong việc quản lý các kỹ thuật thẩm định này bởi vì một số kỹ thuật đo lường năng suất trong khi những người khác đo lường các đặc điểm và phẩm chất hành vi.

Bất kỳ phương pháp đánh giá hiệu suất phải đáp ứng các tiêu chí về độ tin cậy và hiệu lực. Để đáng tin cậy, phương pháp phải nhất quán trong việc mang lại kết quả tương tự theo thời gian cũng như độc lập với người đánh giá. Đối với tính hợp lệ, nó không được thiên vị và chỉ liên quan đến các yếu tố thực hiện công việc.

Một số phương pháp đánh giá hiệu suất được thảo luận như sau:

a. Kỹ thuật tường thuật:

Trong phương pháp này, người đánh giá chỉ cần viết một trang hoặc về những điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên và đưa ra một số khuyến nghị cá nhân. Nó cung cấp mô tả thực tế của hiệu suất.

b. Phương pháp xếp hạng:

Phương pháp này chỉ đơn giản là xếp hạng người từ những người có giá trị nhất của người Haiti đến người có giá trị thấp nhất. Đây là phương pháp đơn giản nhất để tách hiệu quả nhất với công nhân kém hiệu quả nhất.

c. Thang đánh giá đồ họa:

Một phương pháp thường được sử dụng, nó đánh giá một người về chất lượng và số lượng công việc của anh ta được chia thành một số yếu tố. Những yếu tố này có thể được phân loại là đặc điểm của nhân viên và đóng góp của nhân viên. Các đặc điểm của nhân viên bao gồm các phẩm chất như chủ động, lãnh đạo, đáng tin cậy, hợp tác, nhiệt tình, trung thành, quyết đoán, ổn định cảm xúc, trưởng thành, khả năng phân tích, v.v.

Những đóng góp của nhân viên bao gồm số lượng và chất lượng công việc, trách nhiệm được thực hiện, kết quả đạt được, sự tận tâm với tổ chức, thái độ đối với cấp trên cũng như cấp dưới, v.v.

Những đặc điểm này được đánh giá theo thang điểm liên tục của Wap từ không đạt yêu cầu đến xuất sắc, trong đó người đánh giá đặt dấu ấn của mình ở đâu đó dọc theo thang đo này dựa trên đánh giá của anh ta về đặc điểm đó.

d. Thang đánh giá neo hành vi (BARS):

Trong phương pháp này, quá trình đánh giá trong định hướng công việc cao hơn là định hướng đặc điểm. Điều này làm cho phương pháp định lượng hơn. Trong kỹ thuật này, các yêu cầu, đối với hiệu suất hiệu quả cũng như các yêu cầu đối với hiệu suất không hiệu quả được xác định dựa trên sự đánh giá của chuyên gia và các yêu cầu này là neo neo ở mỗi đầu của thanh dọc.

Thanh bao gồm một loạt các thang đo dọc, mỗi thang đo xác định từng chiều quan trọng của hiệu suất công việc. Mỗi thanh được chia tỷ lệ, thường từ 1 đến 9, trong đó 1 là xếp hạng thấp nhất và 9 là xếp hạng cao nhất cho hiệu suất hiệu quả nhất. Đánh giá là trên cơ sở liên tục và xác định các ví dụ cụ thể về hành vi công việc.

Người đánh giá sau đó chấm điểm hiệu suất của từng hành vi trên thẩm định từ. Phương pháp này được thiết kế để giảm rủi ro và tác động của các lỗi gây ra bởi các đánh giá chủ quan và định kiến ​​cá nhân.

e. Phương pháp sự cố nghiêm trọng:

Phương pháp xử lý sự cố nghiêm trọng dựa trên nguyên tắc, có một số hành vi hoặc sự cố nhất định do hành vi hoặc hiệu suất của nhân viên tạo ra sự khác biệt giữa thành công và thất bại.

Những sự cố quan trọng này, cả tốt và xấu đều được ghi lại để người giám sát có một số cơ sở thực tế để thảo luận trong quá trình đánh giá. Ví dụ, nếu một nhân viên đã bỏ lỡ các thời hạn quan trọng, thì điều này có thể tạo thành một cơ sở cho việc không đáng tin cậy.

Những sự cố được thu thập sau đó được xếp theo thứ tự tần suất và tầm quan trọng. Một nhược điểm của phương pháp này là các sự cố không thuận lợi thu hút sự chú ý nhanh hơn và gần hơn so với các sự cố thuận lợi. Ngoài ra các sự cố quan trọng thường có sự đánh giá chủ quan và khó định lượng, do đó họ không cho vay để so sánh hoặc phân tích thống kê.

Các vấn đề hiện tại trong quản lý nguồn nhân lực:

Quản lý nguồn nhân lực đang phải đối mặt với một số vấn đề đã phát triển do kết quả của sự năng động của môi trường hiện tại. Một số vấn đề được thảo luận như sau:

tôi. Tập đoàn đa quốc gia:

Thế giới đã trở thành một ngôi làng toàn cầu và nhiều tổ chức lớn đã trở thành đa quốc gia. Các tổ chức đa quốc gia phải đối mặt với sự đa dạng lớn hơn trong lực lượng lao động và do đó phải giải quyết vấn đề điều chỉnh và thích nghi với nhiều tình huống văn hóa.

Người quản lý được đăng từ nước sở tại đến nước sở tại phải được lựa chọn và đào tạo cẩn thận. Một số đặc điểm được xem xét trong lựa chọn của người quản lý là sự linh hoạt, sự đồng cảm về văn hóa, các cam kết gia đình, v.v.

Đào tạo ngôn ngữ và giao thoa văn hóa cho người quản lý cũng như gia đình là điều cần thiết. Theo đó, những người quản lý như vậy phải được chuẩn bị đầy đủ để nhận trách nhiệm quản lý hoạt động ở một quốc gia khác.

ii. Đa dạng lực lượng lao động:

Bản chất của lực lượng lao động đang thay đổi và nó đang tạo ra một thách thức cho nhiều tổ chức. Ngày càng có nhiều phụ nữ và những người có nguồn gốc dân tộc khác nhau tham gia lực lượng lao động và sự thay đổi này đã buộc các tổ chức phải hồi sinh các chương trình quản lý nguồn nhân lực (HRM) của họ để thích nghi với môi trường làm việc mới này. Nhiều tổ chức đang phát triển các chương trình đào tạo để làm cho các nhà quản lý của họ nhận thức và tôn trọng sự khác biệt về văn hóa giữa các công nhân.

Tại Hoa Kỳ, người phụ nữ đã chiếm 60% tổng mức tăng trưởng của lực lượng lao động trong hai thập kỷ qua. Hầu hết những phụ nữ này là những bà mẹ có con nhỏ và do đó các tổ chức phải cung cấp cho họ bằng cách cung cấp các trung tâm chăm sóc trẻ em, lịch làm việc linh hoạt và thậm chí làm việc từ xa nơi những bà mẹ này có thể làm việc tại nhà và kết nối với văn phòng thông qua máy tính.

Ở Ấn Độ cũng vậy, tính cơ động trong công việc đã tăng lên. Delhi và Bombay đều là những thành phố quốc tế nơi mọi người từ tất cả các tỉnh cùng làm việc. Công nhân từ miền Đông và miền Nam làm việc trong các cánh đồng lúa mì của bang Punjab. Nông dân, kỹ thuật viên và doanh nhân người Bangladesh được đặt ở mọi góc của Ấn Độ.

Hầu hết các tổ chức có một lực lượng làm việc đa dạng của người Ấn giáo, Hồi giáo, đạo Sikh và Kitô giáo. Cả người quản lý cũng như công nhân ban đầu đến từ nhiều tỉnh khác nhau, nơi chủ nghĩa tỉnh và văn hóa địa phương có tác động mạnh mẽ đến sự nuôi dưỡng của những công nhân này. Theo đó, các nhà quản lý thường được đào tạo để nhạy cảm với những khác biệt này và tôn trọng các liên kết văn hóa của tất cả các cá nhân.

Mặc dù, các tổ chức Ấn Độ vẫn là những thực thể thống trị của nam giới, ngày càng có nhiều phụ nữ được giáo dục và theo luật pháp, họ sẽ được cung cấp những cơ hội bình đẳng. Do đó, nhiều phụ nữ dự kiến ​​sẽ tham gia lực lượng lao động và đóng góp đáng kể vào sự phát triển của tổ chức và quốc gia.

iii. Quây rôi tinh dục:

Quấy rối tình dục đề cập đến các hành động có khuynh hướng tình dục như - nhận xét khêu gợi tình dục, đụng chạm không mong muốn và tiến bộ tình dục, yêu cầu ủng hộ tình dục và hành vi thể chất và lời nói khác của bản chất tình dục.

Quấy rối tình dục xảy ra khi sự tuân thủ tình dục được yêu cầu từ các thành viên khác giới vì những lợi ích liên quan đến công việc như giữ công việc hoặc thăng tiến. Nó cũng có thể xảy ra khi môi trường làm việc khiến phụ nữ cảm thấy bị xâm phạm và không thoải mái, chẳng hạn như nam công nhân thực hiện những trò đùa và bình luận có khuynh hướng tình dục. Quấy rối tình dục có thể xảy ra giữa sếp và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp và thậm chí giữa những người bên ngoài giao dịch với tổ chức như khách hàng mua có thể là đàn ông và nhân viên bán hàng có thể là phụ nữ. Phần lớn các tình huống liên quan đến quấy rối phụ nữ bởi đàn ông.

Từ quan điểm của ban quản lý, quấy rối tình dục là một mối quan tâm bởi vì nó đe dọa nhân viên, can thiệp vào hiệu suất công việc và khiến tổ chức phải chịu trách nhiệm pháp lý.

Để tránh những tình huống như vậy, ban quản lý phải thiết lập một chính sách rõ ràng và mạnh mẽ chống lại quấy rối tình dục và thực thi nó một cách mạnh mẽ. Quản lý phải làm rõ cho tất cả người lao động thông qua các cuộc thảo luận, hội thảo, bản tin, v.v., rằng các thỏa thuận tình dục cho nhân viên khác sẽ không được dung thứ.

iv. Quan tâm về sức khỏe:

Các nhà quản lý rất quan tâm đến môi trường làm việc an toàn và lành mạnh trong các tổ chức. Ngay cả một cảm lạnh thông thường cũng có thể làm cho công nhân vắng mặt tại nơi làm việc do đó làm gián đoạn hoạt động ở một mức độ nào đó.

Nhiều tổ chức đang thực hiện một cách tiếp cận chủ động để hỗ trợ nhân viên xử lý một số vấn đề về thể chất và tinh thần. Những vấn đề này có thể bao gồm sử dụng ma túy, nghiện rượu, căng thẳng, bệnh cảm xúc và thậm chí các vấn đề gia đình.

Các chương trình hỗ trợ nhân viên (EAP) này có thể mang lại lợi ích về mặt tài chính cho tổ chức về lâu dài. Ví dụ, ở Mỹ, nghiện rượu gây thiệt hại cho các tập đoàn ước tính 86 tỷ đô la một năm do các vấn đề sức khỏe của nhân viên do uống rượu và hiệu suất làm việc kém. Theo đó, giúp một người nghiện rượu phục hồi chi phí ít hơn nhiều so với chi phí tiềm năng dài hạn khác.

Một căn bệnh nghiêm trọng hơn đã trở thành mối quan tâm lớn đối với quản lý là sự lây lan của AIDS. Nó có thể có tác động sâu sắc đến lực lượng lao động và nhân viên. Theo đó, quản lý phải được chuẩn bị để đối phó với các vấn đề liên quan đến AIDS tại nơi làm việc như sử dụng các diễn đàn giáo dục để thông báo cho nhân viên về những vấn đề này. Các nhà quản lý nên tạo ra một môi trường làm việc trong đó các nhân viên bị AIDS có thể tiếp tục có cuộc sống hữu ích và hữu ích và nơi các đồng nghiệp đồng cảm, thấu hiểu và hữu ích.