Các chiến lược tiếp thị nên được tuân theo để giành thị phần

Chiến lược tiếp thị nên được tuân theo để giành thị phần!

Các công ty cạnh tranh trong thị trường toàn cầu phải xem xét thực tế rằng các đối thủ cạnh tranh hoạt động trong một số thị trường và danh mục sản phẩm, có nhiều thương hiệu trong mỗi danh mục. Chiến lược trong một thị trường hoặc sản phẩm ảnh hưởng đến chiến lược trong một thị trường hoặc danh mục sản phẩm khác.

Các công ty đa quốc gia cạnh tranh trong nhiều thị trường với nhiều sản phẩm. Unilever cạnh tranh trong ba loại sản phẩm chính là thực phẩm, chăm sóc cá nhân và chăm sóc vải. Nó cạnh tranh trong ba khu vực địa lý toàn cầu lớn của châu Âu, châu Mỹ và khu vực châu Á-Thái Bình Dương. Nhưng đây là những mô tả rất rộng về hoạt động kinh doanh của công ty.

Có thể chia nhỏ từng danh mục thành các sản phẩm trong danh mục cụ thể, cho các thương hiệu mà công ty có trong các sản phẩm cụ thể. Do đó, hạng mục chăm sóc cá nhân bao gồm chăm sóc răng miệng, chải chuốt, vệ sinh trẻ sơ sinh, vệ sinh phụ nữ và vệ sinh cao cấp. Và có những thương hiệu riêng trong mỗi sản phẩm.

Tương tự, các khu vực địa lý có thể được chia thành các quốc gia, tiểu bang, thành phố và các khu vực nhỏ hơn nếu có liên quan. Có thể tạo một bảng với các sản phẩm trên một trục và các thị trường trên trục kia để có ý tưởng về sự lây lan của hoạt động kinh doanh của công ty. Các bảng tương tự có thể được tạo cho các đối thủ của công ty hoặc các sản phẩm của các công ty đối thủ có thể được hiển thị trên cùng một bảng.

Mỗi khối trong bảng sẽ đại diện cho một lĩnh vực cạnh tranh của sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường địa lý. Nhưng các khối không phải là insular. Điều gì xảy ra giữa các đối thủ trong một khối sẽ ảnh hưởng đến những gì xảy ra trong các khối khác. Trong thực tế, các cuộc chiến tranh có thể được tiến hành trong các khối cụ thể để đạt được lợi thế trong một số khối khác. Ví dụ, cuộc chiến định giá của Hoa Kỳ mà Philip Morris đã tiến hành với RJ Reynold không phải để giành thị phần trên thị trường thuốc lá Hoa Kỳ mà là để chuyển hướng các nguồn lực và sự chú ý của RJ Reynold khỏi các cơ hội mà Philip Morris đang theo đuổi ở Đông Âu.

Một công ty sẽ cần phải xem xét vị trí của nó trong mối quan hệ với các đối thủ chính của nó trên mỗi lĩnh vực. Và nó làm như vậy bằng cách phân tích ba yếu tố sau:

1. Đối thủ sẽ phản ứng thế nào khi công ty sẽ tăng áp lực trong một đấu trường.

2. Đấu trường hấp dẫn như thế nào đối với công ty hấp dẫn

3. Sức mạnh của công ty so với đối thủ cạnh tranh thế nào

Đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng mạnh mẽ với động thái của công ty nếu họ có đủ động lực để làm điều đó và những ưu đãi đó là thị phần của đối thủ cạnh tranh, lợi nhuận của đấu trường và sự gắn bó cảm xúc của đối thủ với đấu trường. Một đấu trường hấp dẫn đối với công ty nếu nó có thị phần cao, lợi nhuận của đấu trường cao và nó có cảm xúc gắn bó với đấu trường. Các biện pháp đầu mối tương đối có khả năng khởi động một bước đi chiến lược trên đấu trường, hoặc bảo vệ bước đi chiến lược của đối thủ trong đấu trường. Ảnh hưởng tương đối được xác định bởi thị phần, cường độ phân phối và công nghệ sản phẩm cơ bản của công ty và các đối thủ cạnh tranh.

Ở giai đoạn này, công ty có thể lựa chọn giữa các chiến lược sau:

1. Tấn công:

Đây là một cuộc tấn công trực tiếp, trong đó mục tiêu là chiếm thị phần lớn trong một lĩnh vực mục tiêu và buộc đối thủ phải rút lui. Chiến thuật được sử dụng trong chiến dịch này bao gồm cắt giảm giá, chi tiêu lớn cho tiếp thị, quảng cáo và khuyến mãi và cố gắng làm đảo lộn hoặc thậm chí thay thế một hệ thống phân phối hiện có. Cam kết lớn về nguồn lực là một yếu tố quan trọng của chiến lược này.

Cam kết càng lớn, đối thủ càng có khả năng xem sự tấn công như; đáng tin cậy

Onslaughts đắt tiền vì vậy chúng chỉ có ý nghĩa khi đấu trường cực kỳ hấp dẫn đối với công ty và có phần kém hấp dẫn hơn đối thủ. Các đối thủ cạnh tranh cũng có thể có phản ứng thấp và ảnh hưởng. Công ty có nhiều tài nguyên hoặc tài nguyên nhất để triển khai chiến thắng.

Người bảo vệ phải đối mặt với một cuộc tấn công đáng tin cậy sẽ được thúc đẩy để tìm kiếm cơ hội ở nơi khác thay vì trả đũa khi đối mặt với một cuộc tấn công được tài trợ tốt. Trong những năm 1980, Intel là nhà cung cấp chip máy tính DRAM (Bộ nhớ truy cập ngẫu nhiên động) hàng đầu. Các nhà sản xuất chip tại Nhật Bản quyết định chiếm lĩnh thị trường, vì vậy họ giảm giá cho 10% khách hàng chính ở mỗi chu kỳ đặt hàng. Intel rút hoàn toàn khỏi đấu trường.

2. Cuộc thi:

Chiến dịch này tinh tế và tập trung hẹp hơn so với tấn công và do đó ít tốn kém hơn. Công ty tập trung vào việc tìm kiếm các đấu trường có sức hấp dẫn cao, trong đó hậu vệ có ít đầu mối. Sau đó, nó tấn công theo cách mà đối thủ cạnh tranh của nó không thể dễ dàng phù hợp. DVD là một nguồn doanh thu quan trọng cho các hãng phim. Thị trường cho thuê là rất lớn. Warner Brothers đang giảm giá các đĩa DVD để có thể hấp dẫn hơn khi mua các đĩa DVD hơn là cho chúng thuê.

3. Du kích:

Chiến dịch này tập trung vào các đấu trường có sức hấp dẫn cao, trong đó hậu vệ có rất nhiều ảnh hưởng. Công ty duy trì sự tập trung hẹp, nhắm vào các phân khúc không được đánh giá cao của các phân khúc đấu trường cực kỳ hấp dẫn này, trong đó người bảo vệ có khả năng phản ứng thấp hơn so với toàn bộ phân khúc. Các phân khúc có thể nhỏ về tiềm năng bán hàng nhưng mục tiêu là hướng một nêm vào thị trường mục tiêu, có thể được khai thác thông qua các chiến dịch tiếp theo.

Bảo hiểm lũy tiến cung cấp bảo hiểm ô tô cho thanh thiếu niên, người lái xe có lịch sử tai nạn và người có hồ sơ vi phạm giao thông. Những khách hàng này có thể trả giá cao cho các dịch vụ nhanh chóng nhưng bị các nhà cung cấp bảo hiểm khác bỏ qua.

4. Feint:

Chiến thuật này được thiết kế để chuyển hướng sự chú ý và nguồn lực của người phòng thủ ra khỏi đấu trường mục tiêu của công ty, bằng cách phát động một cuộc tấn công vào một đấu trường được coi là quan trọng bởi người phòng thủ. Nike hiểu rằng Adidas không đủ khả năng để nhường lại bất kỳ mặt bằng nào trên thị trường châu Âu cho giày bóng đá. Nike bắt đầu đấu giá để chứng thực người nổi tiếng ở thị trường châu Âu và Adidas phải phù hợp với chi tiêu của Nike tại thị trường chính của nó. Do đó, nó đã hết tiền để cạnh tranh cho những người nổi tiếng ở các thị trường khác, khiến Nike gần như đơn độc trong thị trường giày thể thao ngoài châu Âu.

5. Trong một biến thể của chiến thuật này, hậu vệ tấn công một đấu trường nơi khả năng phản ứng của kẻ chủ mưu cao. Cả người xúi giục và người bảo vệ đều duy trì áp lực cao trên thị trường chính của nhau.

6. Gambit:

Nó xảy ra khi các đối thủ cạnh tranh đồng đều về mặt thị trường khiến cho việc tấn công trực tiếp vào đấu trường mục tiêu rất tốn kém. Thử thách của công ty sau đó là khiến cho người phòng thủ tự nguyện giảm hoặc rút tài sản khỏi đấu trường mục tiêu. Để thực hiện điều này, công ty chọn một lĩnh vực trọng tâm, trong đó người bảo vệ có tính phản ứng cao và giảm rõ rệt cam kết của mình đối với lĩnh vực này. Việc rút tiền tạo ra khoảng trống thị trường thu hút người phòng thủ.

Việc rút tiền có thể có nhiều hình thức, bao gồm loại bỏ hoàn toàn sản phẩm đơn phương khỏi một đấu trường, tăng giá khiến sản phẩm giảm tính cạnh tranh, giảm tiếp thị, bán hàng, phân phối và dịch vụ của sản phẩm. Nếu gambit thành công, người bảo vệ sẽ chuyển hướng tài sản của mình ra khỏi đấu trường mục tiêu để giành vị trí trong đấu trường đầu mối, và công ty tăng cam kết tài nguyên của mình với đấu trường mục tiêu. Gillette tuyên bố vào năm 1984 rằng họ đã rút khỏi ngành kinh doanh nhẹ hơn, giao toàn bộ thị trường cho Bic.

Bic ngay lập tức chuyển hướng các nguồn lực từ dao cạo sang bật lửa với hy vọng làm cho vị trí của nó trong thị trường bật lửa dùng một lần không thể chối bỏ. Sau đó, Gillette được tự do tập trung vào dao cạo râu, sử dụng các nguồn lực của mình để xây dựng vị thế của mình trong thị trường dao cạo cao cấp. Các công ty có thể sử dụng các chiến lược này kết hợp để cản trở các đối thủ cạnh tranh và giành thị phần.