Chi phí bán hàng và phân phối: Kế toán và các chi tiết khác

Đọc bài viết này để tìm hiểu về phân tích cho kế toán, kiểm soát các vấn đề và kỹ thuật, lợi thế, báo cáo chi phí bán hàng và chi phí phân phối.

Cả hai trong sản xuất và phi sản xuất liên quan đến chức năng bán hàng có liên quan bên cạnh sản xuất hoặc mua hàng hóa. Để thực hiện chức năng này một cách hiệu quả, chi phí bán hàng và phân phối phải chịu trong tất cả các mối quan tâm. Hầu hết các chi phí này không được xác định với các sản phẩm và đó là lý do tại sao chúng được bao gồm trong chi phí gián tiếp.

Mục đích duy nhất của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận nhưng điều này chỉ có thể bằng cách giảm chi phí sản xuất hoặc tăng doanh thu ở các thị trường hiện tại hoặc thông qua việc thâm nhập vào các thị trường mới. Không có nghi ngờ chi phí sản xuất được giảm bằng cách tăng sản xuất nhưng tăng doanh số là phải đáp ứng sự gia tăng sản lượng. Để tăng doanh số, hầu hết các mối quan tâm đang thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng nhưng họ cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt.

Trong những trường hợp như vậy, nó trở nên cần thiết cho một mối quan tâm để phát sinh chi phí bán hàng và phân phối và đôi khi những thứ này quá nặng đến nỗi những thứ này thậm chí còn nhiều hơn chi phí sản xuất. Trong một số lo ngại, dịch vụ sau bán hàng được cung cấp cho các sản phẩm đặc biệt như radio, tivi, tủ lạnh, máy giặt, máy may và một số phương tiện đặc biệt và giảm giá được trao cho các nhà bán buôn và bán lẻ.

Kế toán và kiểm soát chi phí bán hàng và phân phối thường phát sinh sau khi sản xuất hàng hóa (còn gọi là chi phí sau sản xuất) đã tăng tầm quan trọng trong những ngày này để xác định chi phí bán hàng và lợi nhuận của mỗi công việc và sản phẩm, để kiểm soát chi phí bán hàng và phân phối, ấn định giá và xây dựng chính sách giá bán, sửa mức bán hàng tối ưu và đưa ra quyết định liên quan đến bán hàng tức là bán hàng trong các điều kiện, thị trường, khu vực và các phương pháp khác nhau.

Phân tích kế toán:

Việc hạch toán chi phí bán hàng và phân phối đòi hỏi ba loại phân tích như dưới đây:

(i) Theo tính chất hoặc đối tượng chi tiêu.

(ii) Theo chức năng hoặc trung tâm chi phí.

(iii) Theo sản phẩm hoặc đơn vị chi phí.

(i) Phân tích theo tính chất hoặc đối tượng chi phí:

Có một số loại cơ bản hoặc chính phù hợp với tính chất hoặc đối tượng của chi phí cho mục đích phân tích. Mỗi chi phí được thu thập với tham chiếu đến Số thứ tự thường trực hoặc Số tài khoản chi phí mà nó thuộc về. Việc phân loại thường được thực hiện theo cách tương tự như nó được thực hiện trong trường hợp chi phí sản xuất.

Phân loại sau đây có thể được thông qua khi các chi phí như vậy được phân tích theo tính chất hoặc đối tượng của chi phí:

(i) Thù lao

(ii) Vật tư

(iii) Chi phí khác

(iv) Dịch vụ

(v) Phí cố định

(vi) Vận chuyển hàng hóa

(vii) Nhiệm vụ

(viii) Vật liệu đóng gói

(ix) Xúc tiến bán hàng

(x) Chiết khấu và phụ cấp.

Giống như chi phí sản xuất, chi phí bán hàng và phân phối cũng có thể được cố định, biến và bán biến. Mức lương của nhân viên bán hàng tại trụ sở chính là cố định, phụ cấp đi lại và tiền lương của nhân viên bán hàng tại hiện trường là bán biến và hoa hồng trả cho nhân viên bán hàng là khác nhau.

(ii) Phân tích chức năng:

Phân tích này cũng được thực hiện theo cách tương tự như việc phân chia và phân bổ chi phí sản xuất được thực hiện cho các trung tâm chi phí. Các chức năng hoạt động chính liên quan đến bán hàng trên cao có thể được phân loại theo cách sau. Nói chung, mỗi chức năng này, tức là bộ phận hoặc trung tâm chi phí được đặt dưới sự phụ trách của một giám đốc điều hành để có phân tích chức năng và khiến giám đốc chịu trách nhiệm về các hoạt động của trung tâm của mình.

1. Bán hàng trực tiếp

2. Quảng cáo và khuyến mại

3. Giao thông vận tải

4. Kho và lưu trữ

5. Tín dụng và thu nợ

6. Tài chính

7. Hành chính tổng hợp

8. Yêu cầu bảo hành

9. Linh tinh.

Các chi phí bán hàng và phân phối được phân tích theo các Số thứ tự thường trực khác nhau được phân bổ thêm cho một hoặc các chức năng khác mà chúng liên quan. Các hạng mục không thể được phân bổ có thể được phân bổ trên cơ sở phù hợp và trong trường hợp không có cơ sở phù hợp thì việc phân bổ có thể được thực hiện trên cơ sở tùy ý.

Việc phân tích có thể được mở rộng hơn nữa đến các địa điểm, ví dụ, đến các lãnh thổ khác nhau, văn phòng bán hàng và cho khách hàng và nhân viên bán hàng, v.v. Giống như tóm tắt phân phối chính và phụ trong trường hợp sản xuất, mỗi mặt hàng bán và phân phối trước hết được phân tích bởi các chức năng và sau đó địa điểm. Mỗi chức năng và vị trí tạo thành một trung tâm chi phí cho mục đích kế toán và kiểm soát chi phí bán hàng và phân phối.

Một số cơ sở phổ biến có sẵn để phân bổ chi phí bán hàng và phân phối cho các chức năng hoặc địa điểm là:

(iii) Phân tích theo sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm:

Chi phí bán hàng và phân phối cũng có thể được phân tích bởi các sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm. Điều này được thực hiện theo cách tương tự như việc hấp thụ chi phí sản xuất cho đơn vị chi phí. Nhưng có hai điểm khác biệt giữa hai mặt hàng bán và phân phối nhất định như đóng gói, vận chuyển, v.v., có thể được phân bổ trực tiếp nhưng không có mặt hàng nào trong chi phí sản xuất được phân bổ trực tiếp. Hơn nữa, chi phí bán hàng và phân phối được phân bổ theo giá vốn hàng bán trong khi chi phí sản xuất được hấp thụ vào chi phí sản xuất.

Phân tích các chi phí này cũng có thể được thực hiện bởi các nhóm sản phẩm. Để làm được điều này, các sản phẩm phải được nhóm lại theo các yếu tố chung như giá cả, phương thức bán hàng, nhân viên bán hàng và đơn đặt hàng. Ví dụ, phân tích có thể được thực hiện cho dù hàng hóa được bán ở giá bán buôn hay giá bán lẻ.

Từ những điều trên, rõ ràng việc phân tích bán hàng và phân phối chi phí theo sản phẩm không là gì ngoài việc mở rộng phân tích theo chức năng. Phân tích như vậy hầu như đo lường hiệu quả của các chi phí đó liên quan đến ứng dụng của chúng đối với các sản phẩm khác nhau và được cho là phân tích theo cách áp dụng.

Điều này có thể được thực hiện bằng các kênh phân phối hoặc phương thức bán hàng hoặc bởi khách hàng. Các kênh phân phối cho mục đích có thể trực tiếp đến khách hàng, thông qua các nhà bán lẻ và thông qua một chuỗi các nhà bán buôn và bán hàng. Khách hàng có thể được phân loại theo tần suất mua hàng được thực hiện bởi họ hoặc theo hoạt động của họ.

Các phương pháp để phân bổ chi phí chức năng gián tiếp:

Chi phí chức năng gián tiếp có thể được phân bổ theo các phương pháp sau:

(i) Tỷ lệ trên mỗi bài viết:

Theo phương pháp này, tổng chi phí được ước tính và chia cho một số cơ sở phù hợp trên các loại sản phẩm được bán. Tổng chi tiêu cố định được phân bổ cho từng loại bài viết sau đó được chia cho số lượng bán hàng bình thường ước tính. Điều này cho tỷ lệ trên mỗi bài viết. Chi phí quảng cáo, vận chuyển và kho bãi có thể được phân bổ theo phương pháp này.

(ii) Tỷ lệ phần trăm doanh thu:

Trường hợp giá bán của mỗi bài viết được biết đến, chi phí bán hàng cố định có thể được phục hồi theo tỷ lệ phần trăm trên giá bán. Tỷ lệ phần trăm được xác định từ một phân tích của các tài khoản trong quá khứ. Điều này phù hợp để phân bổ chi phí bán hàng trực tiếp, chi phí quản lý và tài chính chung và chi phí linh tinh.

(iii) Phần trăm tiền mặt được thu thập:

Điều này được sử dụng cho các khoản nợ xấu và cho các chi phí thu tín dụng khác.

(iv) Phần trăm chi phí công trình:

Phương pháp này có thể được áp dụng khi doanh nghiệp chỉ sản xuất một mặt hàng. Phương pháp này cũng có thể được sử dụng khi các loại bài viết được sản xuất, với điều kiện là chi phí bán hàng nhỏ. Điều này thường được sử dụng để phân bổ chi phí bán hàng và phân phối cố định.

(v) Một tỷ lệ phần trăm của hàng hóa thành phẩm.

(vi) Theo số lượng đơn đặt hàng.

(vii) Theo số lượng hóa đơn.

(viii) Phần trăm giá trị gia tăng tức là tổng giá trị bán hàng trừ chi phí nguyên vật liệu.

Phương pháp tốt nhất là phân tích từng mục của các chi phí đó và phân bổ chúng cho các sản phẩm khác nhau trên cơ sở các dịch vụ được cung cấp.

Ưu điểm bắt nguồn từ phân tích:

Sau đây là những lợi thế có thể có được từ việc phân tích chi phí bán hàng và phân phối theo sản phẩm, phương thức bán hàng, v.v.

(i) Có thể tính lãi hoặc lỗ cho từng sản phẩm, cho từng phương thức bán hàng và cho từng loại khách hàng. Các dòng ít lợi nhuận hơn có thể được đưa vào các dòng có lợi nhuận bằng cách nỗ lực hoặc bỏ hoàn toàn.

(ii) Có khả năng giảm chi phí bán hàng và phân phối quá mức đối với một sản phẩm hoặc loại khách hàng cụ thể.

(iii) Cân nhắc các dịch vụ bán và phân phối, giá bán của các sản phẩm khác nhau có thể được điều chỉnh.

Kiểm soát chi phí bán hàng và phân phối :

Việc kiểm soát chi phí bán hàng và phân phối tương đối khó khăn vì một số tính năng đặc biệt của các chi phí đó đòi hỏi phải phân tích chi tiết và chính xác hơn. Không thể trực tiếp xác định hoặc liên kết các chi phí đó với chi phí sản xuất vì hầu hết các chi phí phát sinh sau khi sản xuất được hoàn thành. Tỷ lệ chi phí như vậy phụ thuộc vào các yếu tố khác nhau như khoảng cách thị trường, điều khoản bán hàng và mức độ cạnh tranh do không thể sửa chữa các tiêu chuẩn.

Các vấn đề:

Các vấn đề chính trong việc kiểm soát chi phí bán hàng và phân phối là như sau:

(i) Không thể kiểm soát khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh.

(ii) Năng lực bán hàng của các tổ chức không thể được xác định đúng.

(iii) Không có sự giám sát trực tiếp đối với các nhân viên làm việc bên ngoài và điều này đòi hỏi phải sử dụng các chế độ khuyến khích để trả thù lao cho các nhân viên đó.

(iv) Doanh nghiệp cá nhân có thể thiết lập giá thị trường mà không cần tham khảo chi phí sản xuất.

(v) Rất khó để có được dữ liệu vận hành thị trường.

(vi) Rất khó để xác định năng lực của thị trường.

(vii) Sự khác biệt của việc làm hay không làm là không rõ ràng.

(viii) Những chi phí này có bản chất của chi phí chính sách và do đó rất khó kiểm soát.

Hầu hết các mục của chi phí bán hàng và phân phối là về bản chất của chi phí chính sách và không thể kiểm soát được ở các cấp quản lý thấp hơn.

Kỹ thuật:

Sau đây là các kỹ thuật chính có thể được sử dụng để thực hiện kiểm soát chi phí bán hàng và phân phối:

(i) So sánh với kết quả trong quá khứ:

Mỗi mục chi phí bán hàng và phân phối được so sánh với thời kỳ trước đó. Các chi phí này cũng có thể được biểu thị bằng tỷ lệ phần trăm của doanh thu hoặc chi phí sản xuất và sau đó được so sánh với tỷ lệ phần trăm của giai đoạn trước. Phương pháp này thường được áp dụng trong những mối quan tâm không thể đủ khả năng để đưa ra kiểm soát ngân sách và / hoặc chi phí tiêu chuẩn. Hơn nữa, đây là một phương pháp thô và có một chút giá trị thực tế trong mối quan tâm lớn. Vì không có mục tiêu phù hợp để đo lường hiệu suất nên không có kết luận hiệu quả nào có thể được đưa ra.

(ii) Kiểm soát ngân sách:

Theo phương pháp này, chi phí bán hàng và phân phối được dự toán và so sánh với chi phí thực tế để xác định các điểm ngoại lệ. Hệ thống ngân sách như vậy hoạt động theo cách tương tự như sản xuất ngân sách chi phí hoạt động. Toàn bộ chi phí được phân loại thành cố định, biến và bán biến cho mục đích chuẩn bị ngân sách.

(iii) Chi phí tiêu chuẩn:

Việc thiết lập một hệ thống chi phí tiêu chuẩn để bán và chi phí phân phối là khó khăn so với chi phí sản xuất. Hơn nữa, thật đơn giản để giới thiệu một hệ thống chi phí tiêu chuẩn trong trường hợp chi phí phân phối so với chi phí bán hàng vì chi phí phân phối có thể liên quan trực tiếp đến doanh thu. Trong những mối quan tâm đó, khi hệ thống chi phí tiêu chuẩn đang hoạt động, chi phí tiêu chuẩn cho mỗi đơn vị được tính toán để so sánh với thực tế và phương sai có thể được xác định tương ứng.

Phân tích bán hàng :

Phân tích bán hàng là yếu tố góp phần vào kế hoạch và kiểm soát. Bán hàng có thể được phân tích theo nhiều cách và phương pháp.

Các mục đích phục vụ bởi một phân tích như vậy được đưa ra dưới đây:

(i) Nhân viên bán hàng:

Doanh thu của mỗi nhân viên bán hàng được xác định:

(a) Vì vậy, doanh số thực tế có thể được so sánh với doanh số bán hàng hoặc hạn ngạch bán hàng được ngân sách để có biện pháp khắc phục bất cứ khi nào cần thiết,

(b) Vì vậy, khối lượng bán hàng có thể được so sánh với chi phí bán hàng để có quyền kiểm soát các cots bán,

(c) Để kiểm soát và đo lường hiệu quả tương đối của mỗi nhân viên bán hàng và (d) để cung cấp dữ liệu hữu ích để sửa chữa hoa hồng bán hàng và tiền thưởng phải trả cho nhân viên bán hàng.

(ii) Theo lãnh thổ bán hàng:

Khối lượng bán hàng được phân tích theo các lãnh thổ:

(a) Để dự báo doanh số cho từng lãnh thổ có thể được chuẩn bị,

(b) Để chuẩn bị ngân sách chi phí bán hàng,

(c) Để so sánh ngân sách với thực tế để đo lường và kiểm soát hiệu suất tương đối đối với từng lãnh thổ,

(d) Để kiểm soát chi phí bán hàng bằng cách liên kết với khối lượng bán hàng và

(e) Để đánh giá mức độ thâm nhập của cạnh tranh trong lĩnh vực này thông qua nghiên cứu thị trường của từng lãnh thổ.

(iii) Theo dòng sản phẩm hoặc sản phẩm:

Phân tích như vậy: là cần thiết để:

(a) Xác định lợi nhuận ròng cho từng sản phẩm và so sánh với dữ liệu trong quá khứ cho mục đích kiểm soát,

(b) Lập kế hoạch sản xuất theo lợi nhuận, nghĩa là quyết định hỗn hợp sản phẩm tốt hơn để tăng cường hoặc loại bỏ các dòng yếu, v.v.

(c) Xác định xu hướng bán hàng của từng sản phẩm và

(d) Hỗ trợ kiểm soát các chi phí đó bằng cách liên kết chúng với khối lượng bán hàng cho mỗi sản phẩm.

(iv) Theo khách hàng:

Phân tích như vậy rất hữu ích để:

(a) Xác định lợi nhuận ròng theo từng loại khách hàng,

(b) Duy trì sự cân bằng hợp lý giữa các loại khách hàng khác nhau và mức chiết khấu được phép cho từng loại khách hàng,

(c) Nâng cao tiềm năng khôn ngoan của khách hàng để giúp thúc đẩy doanh số trong tương lai hoặc để biết hiệu quả của việc bán hàng đã được thực hiện và

(d) Để xác định sở thích của khách hàng về chất lượng và loại sản phẩm.

(v) Theo kênh bán hàng:

Phân tích như vậy có thể được thực hiện để:

(a) Xác định lợi nhuận của các kênh khác nhau, ví dụ như bán buôn, bán lẻ, v.v.

(b) Đánh giá khả năng tồn tại tương đối của từng kênh mà cuối cùng sẽ giúp trong chính sách lập kế hoạch trong tương lai.

(vi) Theo đơn giá:

Phân tích như vậy được thực hiện để:

(a) Chuẩn bị một lịch trình nhu cầu đối với từng sản phẩm,

(b) Xác định giá bán tối ưu của từng sản phẩm và

(c) tối đa hóa lợi nhuận bằng cách phân biệt giá bán ở các thị trường khác nhau hoặc với các nhóm khách hàng khác nhau. Phân tích này cung cấp thông tin liên quan đến xu hướng giá mà cuối cùng là hữu ích cho việc xây dựng chính sách giá.

(vii) Theo thời gian:

So sánh trong một khoảng thời gian sẽ giúp :

(a) Tiết lộ xu hướng, chuyển động định kỳ hoặc theo chu kỳ, đặc điểm theo mùa hoặc biến động, và

(b) Hỗ trợ xây dựng chính sách bán hàng trên cơ sở lâu dài.

(viii) Theo kích thước hoặc đơn đặt hàng:

Phân tích như vậy sẽ hữu ích để:

(a) So sánh chi phí vận chuyển và vận chuyển với khối lượng bán có kích cỡ khác nhau và

(b) Quyết định chiết khấu thương mại về số lượng cho các kích cỡ khác nhau.

Báo cáo chi phí trên cao:

Không có quy tắc chung nào có thể được đặt cho các báo cáo về kiểm soát chi phí trên không, sẽ được áp dụng trong mọi trường hợp và cho tất cả các loại tổ chức. Các nhu cầu của tổ chức sẽ xác định bản chất của các báo cáo sẽ được chuẩn bị và đệ trình để kiểm soát chi phí trên không, hình thành trước và tần suất chuẩn bị các báo cáo đó.

Không có danh sách cuối cùng cho các báo cáo / báo cáo như vậy có thể được chuẩn bị nhưng sau đây là các báo cáo quan trọng có thể được sử dụng cho mục đích kiểm soát chi phí trên không:

1. Báo cáo thời gian nhàn rỗi:

Báo cáo này được gửi hàng ngày cho người quản đốc để có phân tích về thời gian nhàn rỗi. Người quản lý công trình có thể có báo cáo này hàng tuần theo các nguyên nhân có thể kiểm soát và không kiểm soát được và chi phí của thời gian nhàn rỗi. Mục đích chính của báo cáo này là để xác định vị trí và kiểm soát nguyên nhân và chi phí của thời gian nhàn rỗi.

2. Báo cáo ngoài giờ:

Báo cáo này cũng được gửi hàng ngày cho người quản đốc và hàng tuần để người quản lý công trình có một phân tích về thời gian làm thêm theo nguyên nhân và chi phí làm thêm giờ. Mục đích chính của báo cáo này là xác định nguyên nhân của việc tăng ca và thực hiện các bước để giảm thiểu nó.

3. Báo cáo sử dụng nhà máy:

Báo cáo sử dụng của nhà máy cho thấy đối với từng nhà máy hoặc máy công suất được lắp đặt, công suất bình thường, công suất sử dụng và công suất nhàn rỗi được phân loại theo các lý do sử dụng công suất thấp. Báo cáo này được nộp cho quản đốc hàng ngày và người quản lý công việc hàng tuần để phân tích công suất nhàn rỗi theo các nguyên nhân có thể kiểm soát và không kiểm soát được và chi phí của công suất nhàn rỗi. Báo cáo này được chuẩn bị để xác định vị trí và kiểm soát các nguyên nhân của năng lực nhàn rỗi. Quản lý có thể thực hiện các bước để sử dụng năng lực nhàn rỗi theo cách có lợi nhất cho mối quan tâm.

4. Báo cáo ngân sách của Bộ:

Các báo cáo này có thể được chuẩn bị riêng cho từng nhà máy, bộ phận quản lý, bán và phân phối và nghiên cứu và phát triển và nộp cho các trưởng bộ phận hàng tháng để so sánh chi phí thực tế với các khoản phụ cấp ngân sách. Mục đích của các báo cáo này là để kiểm soát các chi phí bằng cách phân tích các chi phí và thực hiện các bước khắc phục của ban quản lý để tránh sự tái diễn của các biến thể đó.

5. Báo cáo hoạt động của Bộ:

Những báo cáo như vậy có thể được đệ trình lên ban lãnh đạo cao nhất hàng tháng để so sánh chi phí đầu tư thực tế của nhà máy với chi phí tiêu chuẩn cho từng bộ phận sản xuất và phân tích phương sai. Mục đích chính của báo cáo này là để kiểm soát chi phí đầu tư nhà máy.

6. Tuyên bố về sự hấp thụ quá mức hoặc quá mức của chi phí:

Một tuyên bố như vậy được chuẩn bị để cho thấy số lượng chi phí thực tế phát sinh và số lượng chi phí phải trả và sự khác biệt là sự hấp thụ quá mức hoặc dưới mức chi phí đối với từng bộ phận. Một cột riêng biệt có thể được cung cấp cho một tỷ lệ bổ sung để phân bổ hoặc phân bổ các chi phí được hấp thụ quá mức hoặc quá mức nếu không ban quản lý cấp cao có thể chỉ ra cách thức mà các chi phí quá mức có thể được phân phối.

7. Báo cáo lãi lỗ so sánh:

Nó cho thấy sự phân bổ khôn ngoan của sản phẩm đối với chi phí chung và chi phí quản lý và chi phí bán hàng và phân phối cũng như số tiền lãi ròng trên mỗi sản phẩm. Tuyên bố này tạo điều kiện so sánh giữa các sản phẩm kiếm được tỷ lệ phần trăm lợi nhuận cao hơn và những sản phẩm có thể kiếm được tỷ lệ phần trăm lợi nhuận thấp hơn. Điều này có thể tạo điều kiện cho quản lý liên quan đến việc đưa ra quyết định về việc tăng sản xuất một sản phẩm và giảm hoặc loại bỏ việc sản xuất sản phẩm hoặc sản phẩm khác.