Quy trình quản lý kênh và các biến chứng của nó

Đọc bài viết này để tìm hiểu về Quy trình quản lý kênh và các biến chứng của nó!

Nhà sản xuất phải chọn các trung gian sẽ mang sản phẩm của mình. Các trung gian được lựa chọn phải được đào tạo trong các lĩnh vực cụ thể như hoạt động của sản phẩm được mang theo, nghệ thuật bán hàng, bán hàng và trong các lĩnh vực khác tùy thuộc vào yêu cầu của doanh nghiệp.

Hình ảnh lịch sự: ph-news.web.cern.ch/sites/ph-news.web.cern.ch/files/ATLAS.mgmt.4.jpg

Các trung gian cần phải được thúc đẩy để háo hức đẩy sản phẩm của nhà sản xuất. Nhà sản xuất có thể cung cấp cho anh ta các ưu đãi tài chính hoặc phi tài chính. Điều rất quan trọng là các trung gian được đánh giá định kỳ theo các chức năng mà chúng được yêu cầu thực hiện.

Và cuối cùng, nhà sản xuất phải giải quyết xung đột phát sinh giữa các thành viên cùng cấp hoặc giữa các thành viên ở các cấp khác nhau của kênh phân phối.

Tiến trình lựa chọn:

Đối với các nhà sản xuất nhỏ và mới, không có nhiều trung gian sẵn sàng mang sản phẩm của họ, do đó, vấn đề là nhiều thành viên kênh sẵn sàng phân phối sản phẩm của nhà sản xuất hơn là lựa chọn kênh.

Các nhà sản xuất nhỏ này phải thuyết phục các trung gian kênh chính (đặc biệt là các nhà bán lẻ) dự trữ sản phẩm của họ bằng cách cung cấp cho họ thêm ưu đãi và bằng cách thuyết phục họ rằng sản phẩm sẽ bán bằng cách hiển thị dữ liệu nghiên cứu thị trường mà họ có thể đã thu thập được.

Nhưng các nhà sản xuất được thành lập có một sự lựa chọn và một số thành viên có thể sẵn sàng mang sản phẩm của nhà sản xuất ở mỗi cấp. Các nhà sản xuất phải xác định các ứng cử viên như vậy và phát triển các tiêu chí lựa chọn để chọn thành viên phù hợp từ họ.

Xác định nguồn:

Nguồn để xác định các ứng cử viên bao gồm các hiệp hội thương mại, triển lãm, ấn phẩm thương mại, yêu cầu của người bán lại và khách hàng của các nhà phân phối. Đôi khi các trung gian như nhà bán lẻ và nhà bán buôn liên hệ với một nhà sản xuất và bày tỏ mong muốn bán và phân phối sản phẩm của họ.

Các trung gian như vậy có thể là mới trong kinh doanh, và do đó có thể thiếu kinh nghiệm, nhưng sự nhiệt tình của họ để mang sản phẩm của nhà sản xuất chủ yếu bù đắp cho sự thiếu kinh nghiệm của họ.

Khách hàng của nhà phân phối biết điểm mạnh và hạn chế của nhà phân phối mà họ mua và nhà sản xuất nên kiểm tra với họ trước khi ký nhà phân phối để bán và phân phối sản phẩm của mình. Nếu một nhà sản xuất đã có một lực lượng bán hàng thực địa kêu gọi các trung gian, họ có thể tìm ra các trung gian có thể và sẵn sàng mang sản phẩm của mình trong lãnh thổ của họ.

Khi một nhà sản xuất thâm nhập thị trường nước ngoài, họ chủ yếu sử dụng các nhà phân phối tại quốc gia mục tiêu để bán và phân phối sản phẩm của mình. Nguồn xác định các nhà phân phối ở nước ngoài bao gồm các chuyến thăm cá nhân để tìm kiếm thị trường, hội đồng thương mại quốc gia, khách hàng và hội chợ thương mại.

Xây dựng tiêu chí lựa chọn:

Các tiêu chí lựa chọn phổ biến bao gồm thị trường, kiến ​​thức về sản phẩm và khách hàng, độ phủ thị trường, số lượng và quy mô của lực lượng bán hàng, uy tín của khách hàng, tình hình tài chính, mức độ mà các sản phẩm cạnh tranh và bổ sung được thực hiện bởi trung gian tiềm năng, năng lực quản lý và mức độ nhiệt tình để xử lý dây chuyền sản xuất.

Các nhà phân phối lớn, được thành lập tốt có thể mang nhiều dòng cạnh tranh và thiếu nhiệt tình cho nhiều dòng hơn. Các nhà phân phối nhỏ có thể kém an toàn về tài chính và có lực lượng bán hàng nhỏ nhưng nhiệt tình hơn. Tiêu chí lựa chọn hàng đầu của các nhà phân phối ở nước ngoài là kiến ​​thức thị trường, sự nhiệt tình trong việc mang sản phẩm, kiến ​​thức của khách hàng và thực tế là nhà phân phối không mang sản phẩm cạnh tranh.

Động lực:

Chìa khóa cho động lực hiệu quả là hiểu được nhu cầu và vấn đề của các nhà phân phối. Một số nhà phân phối có thể coi trọng ưu đãi tài chính; những người khác có thể thích quyền lãnh thổ độc quyền. Các yếu tố thúc đẩy có thể bao gồm phần thưởng tài chính, độc quyền lãnh thổ, cung cấp hỗ trợ tài nguyên (quảng cáo, hỗ trợ quảng cáo) và phát triển các mối quan hệ làm việc mạnh mẽ.

Quản lý các nhà phân phối độc lập được thực hiện tốt nhất trong bối cảnh quan hệ đối tác không chính thức. Các nhà sản xuất phát triển mối quan hệ mạnh mẽ với các nhà phân phối của họ dựa trên sự công nhận hiệu suất của họ và lập kế hoạch và hoạt động tích hợp.

Các quyết định nên được dựa trên các mục tiêu bán hàng được xác định chung và đảm bảo mối quan hệ kinh doanh lâu dài. Các nhà phân phối ở nước ngoài có thể sợ rằng họ sẽ bị thay thế bởi lực lượng bán hàng của nhà sản xuất một khi thị trường đã được phát triển.

Các phương pháp phổ biến để thúc đẩy các nhà phân phối ở nước ngoài là độc quyền lãnh thổ, cung cấp các sản phẩm cập nhật, liên hệ cá nhân thường xuyên, đánh giá cao nỗ lực của họ, hiểu các vấn đề của nhà phân phối, khuyến khích tài chính và cung cấp cho nhân viên bán hàng của nhà sản xuất để hỗ trợ lực lượng bán hàng của nhà phân phối.

Đào tạo:

Đào tạo cung cấp kiến ​​thức kỹ thuật cần thiết về một nhà sản xuất và các sản phẩm của nó và giúp xây dựng tinh thần hợp tác và các cam kết.

Các nhà bán lẻ lớn có thể cảm thấy bị xúc phạm khi được yêu cầu đào tạo bởi các nhà sản xuất nhưng họ phải bị thuyết phục về lợi ích của việc có kiến ​​thức thấu đáo về các sản phẩm họ đang bán. Các nhà phân phối nhỏ có thể hoan nghênh những nỗ lực đào tạo của các nhà sản xuất vì họ sẽ thiếu các nguồn lực để tự thực hiện nhiệm vụ.

Cung cấp kiến ​​thức về sản phẩm và công ty là lĩnh vực đào tạo phổ biến nhất nhưng cần đào tạo về bán hàng, tiếp thị, quản lý tài chính, kiểm soát chứng khoán và quản lý nhân sự. Các nhà bán lẻ lớn có thể có chuyên môn và quy mô để tự thực hiện việc đào tạo đó và các nhà sản xuất không nên miễn cưỡng học hỏi từ các thành viên kênh của họ.

Các nhà sản xuất có thể học hỏi từ Wal-Mart trong các lĩnh vực như kiểm soát chứng khoán và quản lý nhân sự. Nhưng các trung gian nhỏ hơn với quy mô tài nguyên và chuyên môn ít hơn có thể cải thiện hiệu suất của họ nếu các nhà sản xuất tiến hành đào tạo trong các lĩnh vực như bán hàng, tiếp thị, quản lý tài chính, kiểm soát hàng tồn kho, v.v.

Đánh giá:

Đánh giá cung cấp thông tin cần thiết để quyết định thành viên kênh nào được giữ lại và loại bỏ. Sự thiếu hụt về kỹ năng và năng lực của nhà phân phối được xác định thông qua đánh giá và các chương trình đào tạo phù hợp có thể được tổ chức bởi các nhà sản xuất.

Đánh giá có thể bị giới hạn khi quyền lực nằm trong các thành viên kênh. Các thành viên kênh có thể miễn cưỡng cung cấp cho các nhà sản xuất thông tin toàn diện về tiêu chí nào để đánh giá cơ sở.

Khi sức mạnh của nhà sản xuất cao thông qua việc có các thương hiệu mạnh và từ việc có nhiều nhà phân phối, lựa chọn, đánh giá có thể thường xuyên hơn và phạm vi rộng hơn.

Tiêu chí đánh giá bao gồm khối lượng và giá trị bán hàng, lợi nhuận, mức độ cổ phiếu, số lượng và vị trí hiển thị, tài khoản mới mở, khả năng bán và tiếp thị, chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng, thu thập thông tin thị trường, phản hồi được cung cấp, khả năng và sẵn sàng để giữ các cam kết, thái độ và năng lực cá nhân.

Điều quan trọng là nhà sản xuất phải biết khả năng và hiệu suất của các thành viên kênh trên các thông số riêng lẻ này.

Nhà sản xuất cũng nên phát triển một bức tranh toàn diện về các đối tác kênh của mình bằng cách liên kết khả năng và hiệu suất của các đối tác kênh với các yêu cầu và yêu cầu riêng của khách hàng.

Đối với phân phối ở nước ngoài, tiêu chí liên quan đến bán hàng được sử dụng rộng rãi nhất. Khối lượng bán hàng, giá trị bán hàng và tạo ra các doanh nghiệp mới là ba trong số các biện pháp phổ biến nhất mà một công ty sử dụng khi đánh giá các nhà phân phối ở nước ngoài.

Điều quan trọng là các nhà sản xuất và các đối tác kênh của nó đồng ý về các mục tiêu chung của họ và các thông số mà hiệu suất của họ sẽ được đánh giá. Điều quan trọng là cả hai bên phải hiểu rằng họ chỉ có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh tương ứng khi họ đứng lên bảo vệ nhau và không bao giờ lợi dụng các lỗ hổng của nhau.

Sẽ không giúp được gì cho cả hai bên nếu các thành viên kênh cảm thấy rằng các thông số mà họ đang được nhà sản xuất đánh giá không thực sự quan trọng đối với doanh nghiệp hoặc mục tiêu mà nhà sản xuất đang tìm cách đạt được là quá tham vọng.

Quản lý xung đột:

Các thành viên khác nhau của kênh phân phối đặt ra các mục tiêu mà họ muốn đạt được. Xung đột kênh xảy ra khi một thành viên của kênh phân phối nhận thấy rằng một số thành viên khác đang ngăn thành viên đầu tiên đạt được mục tiêu của mình.

Cường độ của xung đột có thể từ những bất đồng, thỉnh thoảng, những sự bất đồng nhỏ nhanh chóng bị lãng quên, cho đến những tranh chấp lớn gây ra những mối quan hệ cay đắng liên tục.

Nguồn gốc của xung đột kênh:

Nguồn xung đột chính giữa nhà sản xuất và đối tác kênh là sự khác biệt về mục tiêu tương ứng, khác biệt về quan điểm đối với các dòng sản phẩm mà đối tác kênh sẽ thực hiện, sử dụng nhiều kênh phân phối của nhà sản xuất và hiệu suất không phù hợp.

Các thành viên kênh là các doanh nghiệp độc lập, và có các nhiệm vụ và mục tiêu lợi nhuận riêng, đôi khi có thể mâu thuẫn với những gì nhà sản xuất muốn họ đạt được.

Họ muốn chỉ mang theo những sản phẩm mang lại cho họ doanh số cao và tỷ suất lợi nhuận cao, và không muốn mang những sản phẩm mới và những sản phẩm không bán được nhiều, và có lợi nhuận rất mỏng. Họ cũng không muốn nhà sản xuất sử dụng bất kỳ kênh hoặc thành viên kênh thay thế nào để bán và phân phối sản phẩm của mình.

tôi. Sự khác biệt trong mục tiêu:

Hầu hết các thành viên kênh cố gắng tối đa hóa lợi nhuận của chính họ. Điều này có thể được thực hiện bằng cách cải thiện tỷ suất lợi nhuận, giảm mức tồn kho, tăng doanh thu, giảm chi phí và nhận các khoản phụ cấp lớn hơn từ các nhà cung cấp.

Ngược lại, nhà sản xuất được hưởng lợi từ việc đưa tỷ suất lợi nhuận thấp hơn cho các thành viên kênh, yêu cầu họ giữ hàng tồn kho cao hơn cho sản phẩm của mình, các thành viên kênh tăng chi phí quảng cáo và bằng cách cung cấp ít phụ cấp hơn cho các thành viên kênh. Đây là những lĩnh vực vốn có của xung đột, và họ phải đàm phán để đi đến những thỏa thuận công bằng.

ii. Sự khác biệt trong các dòng sản phẩm mong muốn:

Các đại lý phát triển bằng cách thêm các dòng sản phẩm có thể bị coi là không trung thành bởi các nhà cung cấp ban đầu của họ. Các nhà sản xuất các sản phẩm chính nhận thấy người bán lại dành quá nhiều nỗ lực để bán các dòng thứ cấp (một nhà bán lẻ bán sách, tạp chí bắt đầu bán đĩa máy tính, băng video).

Các nhà bán lẻ thay thế có thể quyết định chuyên môn hóa bằng cách giảm phạm vi sản phẩm của họ. Có sự tăng trưởng về số lượng các cửa hàng đặc biệt bán, ví dụ, giày thể thao.

Một cửa hàng thể thao quyết định thu hẹp phạm vi sản phẩm của mình sẽ làm tăng các loại vật phẩm chuyên dụng làm cho nó khác biệt. Điều này làm mất lòng nhà cung cấp ban đầu của các dòng sản phẩm này vì việc thêm các thương hiệu của đối thủ cạnh tranh làm cho nhà bán lẻ có vẻ không trung thành.

iii. Nhiều kênh phân phối:

Một nhà sản xuất muốn bán cho càng nhiều khách hàng càng tốt, và họ có thể sử dụng nhiều kênh phân phối để đạt được độ bao phủ thị trường lớn hơn. Nó có thể quyết định bán trực tiếp cho các tài khoản chính vì quy mô của họ và yêu cầu của họ về mức độ dịch vụ cao hơn.

Các đối tác kênh mất các đơn đặt hàng lớn và sinh lợi từ các tài khoản chính này và mất lợi nhuận mà họ có thể kiếm được từ các đơn hàng này. Các thành viên kênh không thích một nhà sản xuất thiết lập các cửa hàng bán lẻ của riêng mình để bán các nhãn hiệu giống như họ đang bán, vì họ ăn trực tiếp vào doanh nghiệp của họ.

Khách hàng thích mua từ các cửa hàng thuộc sở hữu của nhà sản xuất vì họ mang nhiều chủng loại hơn, cung cấp các biến thể mới nhất của các nhãn hiệu mà họ đang bán và đưa ra giá tốt nhất. Các nhà sản xuất ngày càng cung cấp các dòng sản phẩm giống nhau cho các định dạng bán lẻ khác nhau.

Nhà sản xuất có thể quyết định bán một dòng sản phẩm thông qua một cửa hàng đặc biệt, cửa hàng bách hóa và cửa hàng giảm giá để tăng phạm vi bảo hiểm. Vì các định dạng bán lẻ khác nhau cạnh tranh khác nhau, không công bằng khi hy vọng tất cả các định dạng bán lẻ sẽ cung cấp cùng một mức dịch vụ và giá cho khách hàng và cạnh tranh tương tự nhau. Nhà sản xuất nên cho phép các định dạng bán lẻ khác nhau quyết định mức độ dịch vụ và giá cả của riêng họ và để khách hàng quyết định họ sẽ mua định dạng nào.

iv. Bất cập trong màn trình diễn của các thành viên kênh và nhà sản xuất:

Một nhà sản xuất có thể tin rằng thành viên kênh của mình hoạt động kém về doanh số, mức độ tồn kho, dịch vụ khách hàng, tiêu chuẩn hiển thị và hiệu quả của nhân viên bán hàng. Đổi lại, một thành viên kênh có thể tin rằng nhà sản xuất của mình đang giao hàng kém, hàng kém chất lượng và giao hàng không đầy đủ.

Tránh và giải quyết xung đột:

tôi. Phát triển cách tiếp cận hợp tác:

Một nhà sản xuất và các đối tác kênh của nó nên tương tác thường xuyên để phát triển sự hiểu biết và hợp tác lẫn nhau. Nhà sản xuất nên cung cấp đào tạo, trợ giúp tài chính và hỗ trợ quảng cáo cho các đối tác kênh của mình. Thay vì đơn phương quyết định số lượng đối tác kênh của mình có thể bán được bao nhiêu, họ nên tham khảo ý kiến ​​của nhau để đạt được các mục tiêu bán hàng đã được hai bên thống nhất.

Nhà sản xuất tổ chức các trao đổi không chính thức giữa các nhân viên của mình và các thành viên trong kênh để họ hiểu mục tiêu, vấn đề và rào cản của nhau. Họ nên biết rõ khuynh hướng và động lực của nhau đến mức bất cứ khi nào có xung đột giữa họ; nó được giải quyết trên tinh thần hợp tác.

ii. Đào tạo xử lý xung đột:

Nhà sản xuất và đối tác kênh của nó đồng ý chỉ định người quản lý, người sẽ xử lý các tranh chấp giữa họ. Anh ta được đào tạo về kỹ năng đàm phán và giao tiếp, và có thể xử lý các tình huống xung đột áp lực cao một cách bình tĩnh.

Anh ta không dùng đến cảm xúc và đổ lỗi cho hành vi, và khiến hai bên nhìn nhận vấn đề một cách khách quan. Anh ta không phải là đảng phái và cố gắng xác định các tình huống đôi bên cùng có lợi.

Anh ta không buộc bất kỳ bên nào phải nhượng bộ rằng họ cảm thấy sẽ làm tổn thương lợi ích của chính mình. Ông đảm bảo rằng bên dễ bị tổn thương hơn không bị khai thác bởi bên mạnh hơn.

iii. Phân chia thị trường:

Khi một nhà sản xuất sử dụng nhiều kênh phân phối, nó sẽ phân vùng thị trường trên cơ sở chấp nhận lẫn nhau như quy mô hoặc loại khách hàng. Nó cũng có thể cung cấp các sản phẩm khác nhau cho các kênh khác nhau.

Ví dụ, Hallmark bán thiệp chúc mừng cao cấp dưới tên thương hiệu Hallmark của mình cho các cửa hàng bách hóa cao cấp và thẻ tiêu chuẩn dưới tên Đại sứ cho các nhà bán lẻ giảm giá.

iv. Cải thiện hiệu suất:

Khi nhà sản xuất và các thành viên kênh cải thiện hiệu suất của họ trong các lĩnh vực tương ứng, nguồn xung đột sẽ biến mất. Cải thiện hiệu suất trong các lĩnh vực quan tâm cho bên kia tốt hơn là cố gắng xoa dịu anh ta bằng cách nhượng bộ, như nhà sản xuất cho phép lợi nhuận cao hơn cho các nhà bán lẻ thay vì tăng tần suất cung cấp cho cửa hàng hoặc nhà bán lẻ đồng ý dự trữ tất cả các sản phẩm của thay vì hiển thị nổi bật các sản phẩm mới của nhà sản xuất trong cửa hàng như mong muốn của anh ấy.

v. Sở hữu kênh:

Các nhà sản xuất có thể mua ra đối tác kênh của mình. Mặc dù sở hữu chung, xung đột nảy sinh giữa các chức năng sản xuất và phân phối vì các nhiệm vụ chức năng riêng biệt của chúng.

Nhưng, việc giải quyết các xung đột đó dễ dàng hơn, bởi vì bây giờ nhà sản xuất có thể phân phối lại các hoạt động giữa các chức năng sản xuất và phân phối theo cách tối đa hóa lợi nhuận cho công ty, chứ không phải cho các chức năng riêng lẻ, như đã xảy ra trước đó khi sở hữu hai công ty chức năng là khác nhau. Đôi khi một đối tác kênh có thể mua một nhà sản xuất.

vi. Ép buộc:

Đảng mạnh mẽ buộc đảng yếu hơn phải tuân thủ. Một nhà sản xuất mạnh mẽ có thể đe dọa rút nguồn cung, cung cấp trễ hoặc rút hỗ trợ tài chính. Một thành viên kênh mạnh mẽ có thể đe dọa hủy bỏ sản phẩm của nhà sản xuất, quảng bá sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và phát triển nhãn hiệu riêng.