Hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh và ra quyết định kinh doanh

Hướng dẫn của một doanh nhân về lập kế hoạch kinh doanh và ra quyết định!

Bài viết này cung cấp cho bạn một hướng dẫn chi tiết và chi tiết về lập kế hoạch kinh doanh và ra quyết định tồn tại ngày nay. Dưới đây thông tin được cung cấp bao gồm mọi thứ bạn cần biết về việc lập kế hoạch kinh doanh tốt nhất và đưa ra quyết định đúng đắn vào đúng thời điểm cho tổ chức của bạn.

Hình ảnh lịch sự: reneskaflestad.com/wp-content/uploads/Entusinessur-picture.jpg

Kế hoạch có nghĩa là quyết định hôm nay cho ngày mai. Vì vậy, bất cứ điều gì chúng ta lên kế hoạch cho ngày mai phải được thực hiện thông qua việc ra quyết định. Hindustan Unilever (HUL) gần đây đã lên kế hoạch tăng doanh số lên Rup. 50.000 crore vào năm 2015. HUL có thể đã chọn cho các mục tiêu khác nhau, các kế hoạch khác nhau và khung thời gian khác nhau. Nhưng HUL đã quyết định cho một hỗn hợp cụ thể của các mục tiêu và kế hoạch cho tốc độ tăng trưởng và khung thời gian phản ánh các lựa chọn từ nhiều phương án khác nhau.

Việc ra quyết định hoạt động như một động lực của quá trình lập kế hoạch. Nó làm cơ sở cho mọi khía cạnh của việc thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch giữa nhiều lựa chọn khác nhau.

Khái niệm về quy hoạch:

Lập kế hoạch là một quá trình trí tuệ để quyết định trước vào ngày hôm nay cho ngày mai) những gì sẽ được thực hiện (kết thúc, tức là mục tiêu), ai sẽ thực hiện (trách nhiệm), làm thế nào để thực hiện (phương tiện) và khi nào nó sẽ được thực hiện xong (khung thời gian).

Quá trình lập kế hoạch được tạo thành từ các yếu tố sau:

1. Xác định mục tiêu

2. Xây dựng các bước để đạt được mục tiêu

3. Dự báo

4. Ra quyết định

Đặc điểm của quy hoạch :

1. Lập kế hoạch theo định hướng mục tiêu:

Lập kế hoạch là một hoạt động định hướng hành động và mục tiêu là nền tảng của nó. Mục tiêu cung cấp hướng dẫn (để biết nơi tổ chức muốn đi) và hướng thống nhất cho mọi người (tất cả các hoạt động diễn ra cho cùng một đích); hoạt động thiết lập mục tiêu ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh khác của kế hoạch; làm việc như một nguồn động lực của nhân viên làm việc chăm chỉ (đặc biệt là nếu việc đạt được mục tiêu có liên quan đến phần thưởng); và cung cấp cơ chế đánh giá và kiểm soát (bằng cách cung cấp các tiêu chuẩn).

2. Lập kế hoạch là chức năng chính của quản lý:

Lập kế hoạch là hoạt động đầu tiên và chủ yếu của quản lý vì tất cả các chức năng quản lý khác chỉ bắt đầu sau chức năng lập kế hoạch và chúng được thực hiện trong khuôn khổ được lập kế hoạch.

3. Lập kế hoạch có sức lan tỏa:

Mỗi người quản lý phải lập kế hoạch, không phân biệt cấp độ. Off Course, lập kế hoạch sẽ liên quan đến nhiệm vụ được giao cho anh ta. Cao hơn cấp độ nhiều thời gian hơn dành cho kế hoạch tương lai xa và hạ thấp cấp độ nhiều thời gian hơn dành cho kế hoạch tương lai gần.

4. Lập kế hoạch là năng động:

Lập kế hoạch liên quan đến dự báo. Dự báo liên quan đến quét môi trường. Vì môi trường không bao giờ tĩnh, nên các kế hoạch có thể phải thay đổi giữa chừng. Vì, mục tiêu luôn luôn chuyển động, nên phải sửa đổi để tương thích với môi trường. Do đó, lập kế hoạch là bản chất năng động và nó dẫn đến việc lập kế hoạch để linh hoạt.

5. Lập kế hoạch liên tục:

Kế hoạch là thời gian ràng buộc. Một kế hoạch có khung thời gian cụ thể mà sau đó một kế hoạch mới phải được chuẩn bị. Do đó lập kế hoạch không phải là hoạt động một lần.

6. Lập kế hoạch là tương lai:

Lập kế hoạch không phải là một bài tập lịch sử mà liên quan đến tương lai. Điều này kêu gọi nhìn về phía trước và lập kế hoạch cho các mục tiêu và hoạt động cho tương lai.

7. Lập kế hoạch liên quan đến sự lựa chọn

Nếu không có lối thoát nào khác, thì không cần lập kế hoạch. Nhưng nếu có rất nhiều cách để đến đích, Lập kế hoạch phải đưa ra lựa chọn, tùy thuộc vào chi phí, thời gian và mục tiêu.

8. Lập kế hoạch là một bài tập trí tuệ:

Lập kế hoạch không dựa trên công việc đoán, nhưng nó là một bài tập trí tuệ về thu thập, phân tích và giải thích dữ liệu về các sự kiện trong quá khứ, hiện tại xảy ra và dự báo tương lai. Chính trong bài tập trí tuệ tẻ nhạt này, việc lập kế hoạch được thực hiện, mà các nhà quản lý phải có khả năng phân tích, trí tưởng tượng và phán đoán.

Quy trình lập kế hoạch:

Các tổ chức khác nhau có thể theo các bước khác nhau để lập kế hoạch - tùy thuộc vào bản chất và vị thế của chính họ trong ngành. Tuy nhiên, một số bước chung theo sau là như dưới.

1. Phân tích tình huống:

Chúng tôi cũng có thể gọi nó bằng các tên khác, như quét môi trường hoặc phân tích chiến lược. Các môi trường bên trong và bên ngoài được quét để xác định vị trí điểm mạnh và điểm yếu; và các cơ hội và các mối đe dọa.

Ngoài ra, môi trường ngành công nghiệp cũng được quét để biết tổ chức của chúng ta đang cạnh tranh ở đâu. Phân tích tình huống giúp xác định và chẩn đoán các giả định hoặc cơ sở lập kế hoạch, các vấn đề và mối quan tâm.

2. Đặt Gals hoặc Mục tiêu:

Bước tiếp theo là thiết lập các mục tiêu hoặc mục tiêu. Trong các đặc điểm, chúng tôi đã giải thích mục đích phục vụ mục đích gì. Các mục tiêu có thể nhiều và đôi khi tổ chức có thể thấy chúng xung đột.

Mục tiêu sản xuất có thể là giữ chi phí ở mức thấp nhất và mục tiêu tiếp thị có thể để cung cấp sản phẩm thời trang. Sự không phù hợp phải được sắp xếp bởi các tổ chức có liên quan.

3. Thiết lập cơ sở quy hoạch:

Mặt bằng có nghĩa là giả định về tương lai. Trong khi đưa ra dự báo nhu cầu cho thực phẩm chế biến, chúng ta phải biết về dân số, phân khúc mục tiêu của chúng tôi, mức tiêu thụ bình quân đầu người, v.v ... Đây là những tiền đề cho kế hoạch.

4. Tìm kiếm, Đánh giá và Lựa chọn Quyền lựa chọn:

Trong số các lựa chọn khác nhau có sẵn, người lập kế hoạch phải tìm kiếm các lựa chọn thay thế khác nhau, đánh giá từng lựa chọn một, và cuối cùng chọn ra phương án tốt nhất.

5. Xây dựng kế hoạch phái sinh:

Các kế hoạch phái sinh tồn tại dưới dạng chính sách, thủ tục, quy tắc, lịch trình, ngân sách, v.v ... Những kế hoạch này là cần thiết để thực hiện các kế hoạch cơ bản. Nếu một công ty lập kế hoạch cơ bản để ra mắt sản phẩm mới, kế hoạch phái sinh sẽ là kế hoạch liên quan đến thiết kế sản phẩm, mua hàng tồn kho, quảng cáo sản phẩm, sắp xếp kênh, v.v.

6. Truyền đạt kế hoạch:

Một kế hoạch không có ý nghĩa gì trừ khi nó được truyền đạt cho người thực hiện nó. Người thực hiện cũng phải được yêu cầu gửi phản hồi của mình để cải thiện trong tương lai. 7. Thực hiện Kế hoạch. Kế hoạch là các bài tập vô dụng trừ khi chúng được đưa vào sử dụng đúng cách để đạt được kết quả mong muốn. Thực hiện đúng yêu cầu hợp tác của tất cả các bên liên quan và cung cấp các nguồn lực cần thiết.

8. Giám sát:

Đây là bước cuối cùng trong quy trình lập kế hoạch. Việc đạt được thực tế phải được so sánh với kế hoạch và cho người quản lý biết liệu các kế hoạch có cần xem xét lại hay không. Mặc dù đó là bước cuối cùng nhưng cuối cùng, nó đạt đến bước đầu tiên. Do đó lập kế hoạch là một hoạt động theo chu kỳ.

Phương pháp lập kế hoạch :

Làm thế nào công việc lập kế hoạch được thực hiện là một vấn đề tiếp cận với nó - chuyên quyền, dân chủ, tổng hợp hoặc được giao cho một lực lượng đặc nhiệm.

1. Lập kế hoạch từ trên xuống:

Trong phương pháp này, quản lý cấp cao chuẩn bị các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh và xác định các chiến lược và các kế hoạch khác. Và sau đó chúng được chuyển cho quản lý trung và thấp hơn để thực hiện.

Đây là một trường hợp mà tầm nhìn được chia sẻ và phạm vi nhỏ cho tầm nhìn chung. Nó giống như phong cách quản lý có thẩm quyền, nơi những người khác chỉ đơn thuần là tuân theo lệnh của quản lý hàng đầu.

2. Lập kế hoạch từ dưới lên:

Trong phương pháp tiếp cận này, các đề xuất kế hoạch bắt nguồn từ cấp thấp hơn và đi qua cấp quản lý cấp trung đến cấp quản lý cao nhất. Cuối cùng, ban lãnh đạo cao nhất trong khi hoàn thiện các kế hoạch sẽ cân nhắc kỹ lưỡng cho họ. Cách tiếp cận này là chỉ dẫn của quản lý có sự tham gia và nhóm quản lý có trách nhiệm cao và tận tâm. Cách tiếp cận này thúc đẩy những người thực hiện.

3. Lập kế hoạch tổng hợp:

Đây là một sự pha trộn của cả hai cách tiếp cận trên. Quản lý cấp cao khuyến khích các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp xây dựng kế hoạch. Tuy nhiên, quyết toán là đặc quyền của quản lý hàng đầu. Nhưng theo cách tiếp cận tổng hợp, việc hoàn thiện được thực hiện với sự tham khảo ý kiến ​​của các nhà quản lý ở các mức độ thích hợp.

4. Lập kế hoạch lực lượng đặc nhiệm:

Trong một số công ty, nhiệm vụ lập kế hoạch được giao cho đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp có thể làm giảm khối lượng công việc của từng người quản lý, điều phối kế hoạch của người quản lý cá nhân và có tầm nhìn rộng hơn so với người quản lý riêng lẻ.

Các loại kế hoạch:

Trong khi lập kế hoạch là một quá trình, (các) tài liệu hoặc (các) tuyên bố ra khỏi bài tập này được gọi là Kế hoạch. Trong một tổ chức, người ta sẽ tìm thấy rất nhiều kế hoạch. Nhiều kế hoạch là do lý do khác nhau và mục đích khác nhau. Các kế hoạch có thể được phân loại trên cơ sở sau đây:

1. Trên cơ sở của các cấp quản lý.

Các nhà quản lý ở các cấp khác nhau chuẩn bị các kế hoạch khác nhau:

(i) Kế hoạch hợp tác:

Ban lãnh đạo cao nhất bao gồm Hội đồng quản trị, Giám đốc điều hành và Ban chấp hành. Tầm nhìn, sứ mệnh và xây dựng chiến lược là đặc quyền độc quyền của Hội đồng với sự tham khảo ý kiến ​​của các nhà quản lý hàng đầu khác.

Kế hoạch của công ty liên quan đến Tăng trưởng, Ổn định hoặc Thay thế. Kế hoạch của công ty là dành cho toàn bộ tổ chức và phân bổ nguồn lực theo lĩnh vực của nó.

Trong trường hợp của ITC Limited, Hội đồng quản trị đảm bảo rằng công ty có mục tiêu rõ ràng và tìm kiếm trách nhiệm giải trình cho sự hoàn thành của họ. Sau đó, có một Ủy ban quản lý doanh nghiệp, dưới sự giám sát và kiểm soát chiến lược của Hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm lập kế hoạch doanh nghiệp.

(ii) Kế hoạch đơn vị kinh doanh chiến lược:

Các kế hoạch cho các công ty con khác nhau có các loại hình kinh doanh khác nhau sẽ được thực hiện tốt trong các chỉ thị của kế hoạch công ty. Tuy nhiên, kế hoạch làm thế nào để cạnh tranh được thực hiện cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Các kế hoạch bao gồm các chiến lược chung theo đề xuất của Michael Porter - lãnh đạo chi phí, khác biệt hóa và chiến lược tập trung.

Trong trường hợp của ITC, nhiệm vụ được giao cho Ủy ban Sư đoàn / Ban quản lý SBU để hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược và chiến lược theo kế hoạch đã được Hội đồng phê duyệt.

(iii) Các kế hoạch chức năng:

Lập kế hoạch chức năng trong SBU của một tập đoàn được thực hiện bởi các trưởng bộ phận, với tư cách là quản lý cấp trung. Nó liên quan đến các lĩnh vực chức năng khác nhau, như tiếp thị, Tài chính, Nhân sự và hoạt động. Các Kế hoạch Chức năng phải nằm trong khuôn khổ của Kế hoạch doanh nghiệp và SBU. Các kế hoạch chức năng giúp đạt được các mục tiêu của công ty và SBU.

(iv) Kế hoạch hoạt động:

Các kế hoạch cho các tế bào hoặc trạm làm việc khác nhau cũng phải được thực hiện. Nhiệm vụ này được để lại cho các nhà quản lý tuyến đầu tiên. Trong trường hợp hoạt động sản xuất, các kế hoạch phải được chuẩn bị liên quan đến bảng thời gian làm việc, nhiệm vụ công việc và cơ sở vật chất để thực hiện công việc. Kế hoạch hoạt động hiệu quả làm cho kế hoạch chức năng thành công.

2. Trên cơ sở của khung thời gian cho kế hoạch:

Trên cơ sở các kế hoạch khung thời gian có thể có trọng tâm dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn.

(i) Các kế hoạch tầm xa:

Nó bao gồm một khoảng thời gian rất dài. Khoảng thời gian cho kế hoạch tầm xa khác nhau từ tổ chức này đến tổ chức khác. Kế hoạch dài hạn là đặc quyền của cấp quản lý hàng đầu. Các tuyên bố về Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị được chuẩn bị trong 10-20 năm.

Thông thường nó bao gồm một khoảng thời gian năm năm. Nhưng trong thời kỳ hỗn loạn, khung thời gian cho kế hoạch tầm xa có thể phải được đưa xuống. Trong công nghệ cho điện thoại di động, dài hạn có thể chỉ 3-6 tháng.

(ii) Kế hoạch trung gian:

Một kế hoạch trung gian bao gồm từ một đến năm năm. Các kế hoạch này đặc biệt quan trọng đối với các cấp quản lý cấp trung và cấp một. Việc chuyển sản xuất trong nước sang các điểm đến chi phí thấp ở nước ngoài hoặc kết thúc các cơ sở làm việc trong nhà để thuê ngoài đòi hỏi phải có kế hoạch trung gian.

(iii) Các kế hoạch ngắn hạn:

Kế hoạch như vậy bao gồm một khoảng thời gian một năm hoặc ít hơn. Một số kế hoạch tầm ngắn có thể trong một khoảng thời gian ngắn như một ngày, một tuần hoặc một tháng. Một kế hoạch tầm ngắn có thể là một kế hoạch hành động (để làm một cái gì đó theo kế hoạch) và kế hoạch phản ứng (một kế hoạch để làm một cái gì đó như là một phản ứng đối với một số trường hợp không lường trước được - để ngừng bắn trong nhà máy, việc sản xuất phải được dừng lại vì để thay thế máy móc).

3. Trên cơ sở ứng phó với những thách thức môi trường:

Kế hoạch không thể tách rời khỏi môi trường kinh doanh và môi trường không thể tĩnh. Về cơ bản nó là phản ứng và chủ động.

(i) Kế hoạch phản ứng:

Kế hoạch phản ứng là một phản ứng trong phản ứng với một số phát triển trong môi trường. Tại Nhật Bản, do trận động đất và sóng thần gần đây, nhiều công ty Nhật Bản đã phải ngừng hoạt động. Nhiều nhà nhập khẩu từ châu Âu đã phải tìm kiếm các nước khác để lấy hàng, trước đó được nhập từ Nhật Bản.

(ii) Kế hoạch chủ động:

Một kế hoạch chủ động có hiệu lực khi một tổ chức quét môi trường của nó và thực hiện các sáng kiến ​​để dự đoán những thay đổi có thể xảy ra trong tương lai và hình thành sáng kiến ​​phù hợp để đối phó với tình huống có thể xảy ra.

Tatas nhìn thấy một cơ hội trong những người lái xe hai bánh đang phải chịu đựng thời tiết khắc nghiệt, và nảy ra một ý tưởng để cung cấp chiếc xe nhỏ với giá ngân sách. Có nhiều sản phẩm, như thuốc chống muỗi, nước đóng chai, nơi những người di chuyển đầu tiên nhìn thấy cơ hội và lên kế hoạch chủ động.

(iii) Kế hoạch dự phòng:

Điều gì, nếu một kế hoạch hành động dự định trở nên dư thừa hoặc không phù hợp. Điều này thường xảy ra trong các trận đấu cricket một ngày và T-20. Mỗi đội đi kèm với một kế hoạch hành động, nhưng đội đối thủ có thể làm hỏng kế hoạch. Trong trường hợp như vậy, các đội sẽ đưa ra các kế hoạch hành động khác nhau.

Các kế hoạch bổ sung này là một phần của kế hoạch dự phòng. Trong thế giới kinh doanh, kế hoạch dự phòng đã được nhìn thấy do lỗi Y2K. Air India đã sử dụng kế hoạch dự phòng khi các phi công của họ đã đình công gần đây vào tháng 5 năm 2011.

4. Trên cơ sở tần suất sử dụng:

Các kế hoạch hoạt động hoặc kế hoạch phái sinh, nhằm đạt được các mục tiêu hoạt động, thường được tập trung trong gang tấc và chân trời của chúng cũng vẫn còn tương đối ngắn. Các kế hoạch này có thể được gọi là kế hoạch sử dụng một lần và Kế hoạch thường trực.

(i) Các kế hoạch sử dụng một lần:

Kế hoạch sử dụng một lần là tình huống cụ thể (tình huống một lần, sử dụng một lần). Sau khi các mục tiêu đã đạt được, chúng trở nên lỗi thời và không còn được sử dụng. Khi Mahindra và Mahindra mua lại Ssang Yong Motors của Hàn Quốc, chiến lược mở rộng thông qua việc mua lại công ty Hàn Quốc là một kế hoạch hành động sử dụng một lần.

Các kế hoạch sử dụng một lần bao gồm chiến lược (kế hoạch đưa ra hướng hành động - Chiến lược ổn định trong thời kỳ suy thoái), chương trình (kế hoạch hành động liên quan đến tập hợp lớn các hoạt động để giải quyết vấn đề nhằm đạt được mục tiêu nhất định - Giới thiệu đường sắt tàu điện ngầm Delhi để giải quyết vấn đề giao thông công cộng), dự án (một phần của chương trình với phạm vi nhỏ và phức tạp - Bộ phận giới thiệu đường ray tàu điện ngầm ở Delhi và NCR thành các giai đoạn, Giai đoạn đầu bắt đầu từ Shahdara đến Rithala, và Đại học đến Ban thư ký trung tâm dự án) và ngân sách (các kế hoạch hành động bằng số trong một khoảng thời gian - Ngân sách bán hàng thể hiện sự phân bổ hàng tháng theo mục tiêu bán hàng của các nhà quản lý bán hàng cá nhân trong cả năm)

(ii) Kế hoạch thường trực:

Kế hoạch thường trực có nghĩa là để sử dụng định kỳ trong các tình huống tương tự (tình huống định kỳ, sử dụng định kỳ) trong một khung thời gian dài hơn, tức là, đang diễn ra, kéo dài đến nhiều năm. Chính sách đạo đức của Tatas không hối lộ là một kế hoạch thường trực và đã có tiền tệ từ lâu. Kế hoạch thường trực đưa ra quyết định thực hiện một bài tập thường xuyên. Các kế hoạch thường trực bao gồm - Chính sách (hướng dẫn hành động - tất cả các nhà sản xuất ô tô không cung cấp đại lý cho những người cũng có đại lý cho nhà sản xuất khác làm chính sách; tại Đại học Delhi, hạn ngạch dành cho đặt trước là cố định và chính sách cũng quy định cách thức ngoại lệ được xử lý - nếu các ghế dành riêng vẫn còn trống, làm thế nào để lấp đầy chúng); Các thủ tục (cụ thể hơn các bước đánh vần chính sách được thực hiện theo trình tự - thủ tục nhập học của Đại học Delhi là các trường đại học sẽ tuyên bố cắt giảm phần trăm và giữ danh sách mở trong ba ngày, sinh viên trong tỷ lệ này sẽ điền vào các mẫu đơn, thư ký nhập học sẽ kiểm tra các nhãn hiệu nhận được, gửi cho ủy ban tuyển sinh, trong đó sẽ thấy các nhãn hiệu bị cắt giảm, gửi cho nhân viên thu ngân, người sẽ đưa ra một phiếu ngân hàng để gửi phí trong ngân hàng, sau khi nhận được thông tin từ ngân hàng, nhân viên thu ngân sẽ thông báo cho anh ta vào thư ký liên quan để làm Chứng minh nhân dân và thư viện để cấp Thẻ vay mượn - ngày có thể thay đổi nhưng thủ tục vẫn như cũ); Phương thức (chi tiết hành động để thực hiện hoạt động cụ thể.

Trong khi kiểm tra nhãn hiệu bởi một thư ký nhập học, anh ta sẽ chỉ tuân theo phương pháp lấy dấu của một trong các ngôn ngữ, kiểm tra nhãn hiệu bằng Công báo bảng tương ứng) và Quy tắc và Quy định (chỉ thị phải tuân theo - tại Delhi College nhập học các sinh viên khoa học được khấu trừ 5% là một quy tắc; Không hút thuốc trong trường Cao đẳng là một quy tắc, giẻ rách bị cấm và vi phạm các quy tắc này là có thể bị trừng phạt).

Bảng 7.1: Sự khác biệt giữa các kế hoạch sử dụng một lần và thường trực :

5. Trên cơ sở phạm vi hoạt động:

Trên cơ sở phạm vi và tính chất của các hoạt động, kế hoạch có thể được phân tách thành Kế hoạch chiến lược, Kế hoạch chiến thuật và Kế hoạch hoạt động.

(i) Kế hoạch chiến lược:

Một kế hoạch xác định các mục tiêu tổng thể để đưa ra định hướng dài hạn cho tổ chức liên quan đến việc triển khai các nguồn lực được gọi là một kế hoạch chiến lược. Phạm vi của nó là toàn bộ tổ chức.

Các kế hoạch này được chuẩn bị bởi ban lãnh đạo cao nhất của công ty và đóng vai trò là cơ sở cho các kế hoạch chiến thuật và kế hoạch hoạt động. Peter F. Drucker đã xác định tám lĩnh vực chính của các mục tiêu chiến lược - vị thế thị trường, đổi mới, nguồn nhân lực, nguồn tài chính, năng suất, trách nhiệm xã hội và yêu cầu lợi nhuận.

(ii) Kế hoạch chiến thuật

Các kế hoạch này, đôi khi được gọi là kế hoạch hoạt động, cung cấp các chi tiết về cách đạt được các mục tiêu tổng thể. Đây là quản lý trung gian để xây dựng các kế hoạch chiến thuật. Trong khi chiến lược tập trung cơ bản vào tài nguyên, môi trường và nhiệm vụ, thì trọng tâm chiến thuật là con người và hành động.

Để có hiệu quả, các kế hoạch chiến thuật, được sử dụng để thực hiện các phần cụ thể của kế hoạch chiến lược, phải có mối quan hệ hữu cơ với kế hoạch chiến lược. Thứ hai, trong khi các chiến lược được chỉ định theo thuật ngữ chung, chiến thuật phải chỉ định tài nguyên và chân trời thời gian.

Chiến lược của Tata đang được trình bày trên toàn cầu. Các kế hoạch chiến thuật yêu cầu các lĩnh vực, thị trường nào và đầu tư Greenfield (thành lập cơ sở riêng) Vs lĩnh vực màu nâu (mua lại một cơ sở hiện có).

Thứ ba, các nhà quản lý đối phó với kế hoạch chiến thuật dành một lượng lớn thời gian làm việc với người khác để nhận quy trình và truyền thông tin cho người khác.

Các kế hoạch chiến lược khác với các kế hoạch chiến thuật theo ba cách - thời gian (kế hoạch chiến thuật bao gồm thời gian ngắn hơn nhưng kế hoạch chiến lược kéo dài từ năm năm trở lên), phạm vi (Kế hoạch chiến lược bao trùm một khu vực biên giới và giao dịch ít hơn với các kế hoạch cụ thể nhưng kế hoạch chiến thuật có diện tích nhỏ hơn nhưng lớn hơn chi tiết cụ thể) và các mục tiêu (kế hoạch chiến lược phải bắt đầu bằng các mục tiêu, nhưng các kế hoạch chiến thuật đã có chúng và chỉ quan tâm đến việc làm thế nào để đạt được các mục tiêu này.

(iii) Kế hoạch hoạt động:

Vì các kế hoạch chiến thuật có liên quan đến kế hoạch chiến lược, kế hoạch hoạt động có liên quan đến các kế hoạch chiến thuật và nhằm đạt được các mục tiêu hoạt động. Các kế hoạch sử dụng một lần và thường trực là một phần và phần của kế hoạch hoạt động.

6. Trên cơ sở của chủ nghĩa hình thức:

Lập kế hoạch chính thức bởi các nhà quản lý có nghĩa là có một quy trình lập kế hoạch có cấu trúc và có sự cho phép thích hợp để thực hiện quy hoạch. Các công ty lớn chuẩn bị kế hoạch chính thức của họ thông qua kế hoạch chính thức. Một số công ty có một phòng kế hoạch riêng biệt.

Kế hoạch không chính thức gắn liền với quá trình lập kế hoạch phi cấu trúc. Hầu hết các công ty nhỏ sử dụng kế hoạch không chính thức cho kế hoạch của họ. Đó là đánh giá chủ quan của chủ sở hữu mà vấn đề.

Tại sao lập kế hoạch học tập (Tầm quan trọng) :

Kế hoạch không phải là một mốt hay mốt. Đó là một điều cần thiết. Không lên kế hoạch có nghĩa là kế hoạch thất bại. Điều quan trọng đối với các sinh viên, người quản lý và doanh nhân là nghiên cứu lập kế hoạch và phát triển khả năng lập kế hoạch. Lập kế hoạch cung cấp các lợi ích sau:

1. Lập kế hoạch cung cấp ý thức định hướng cho tổ chức:

Chuẩn bị tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và mục tiêu cung cấp định hướng rõ ràng cho tổ chức về nơi nó phải đi và làm thế nào. Một hướng rõ ràng như vậy giúp phối hợp các kế hoạch và hoạt động khác nhau và phát triển hợp tác và làm việc theo nhóm. Thiếu kế hoạch có nghĩa là những người khác nhau có thể làm việc chống lại nhau.

2. Lập kế hoạch tạo điều kiện phối hợp:

Bằng cách quyết định trước những việc cần làm và cách lập kế hoạch sẽ hình thành các chương trình hoạt động theo kế hoạch trong tổ chức. Các chương trình được lên kế hoạch này làm cơ sở cho việc tích hợp có trật tự các nỗ lực của các phòng ban, bộ phận và người dân khác nhau.

3. Giảm tác động của thay đổi:

Lập kế hoạch phát triển một tư duy nhìn về phía trước, dự đoán sự thay đổi, đánh giá sự thay đổi và phát triển các phản ứng thích hợp. Do đó, nó làm giảm sự không chắc chắn.

4. Lập kế hoạch giảm thiểu lãng phí và giảm dư thừa:

Bởi vì định hướng rõ ràng dẫn đến nỗ lực phối hợp, lập kế hoạch làm giảm các hoạt động lãng phí. Các hoạt động không có vai trò trong tổ chức bị thay đổi vì các hoạt động đó có thể không bị ẩn nữa.

5. Lập kế hoạch cung cấp các tiêu chuẩn để hỗ trợ kiểm soát:

Lập kế hoạch thiết lập mục tiêu / mục tiêu / tiêu chuẩn, giúp kiểm soát? Nó chống lại họ, hiệu suất thực tế được so sánh và các khoảng trống được định vị và hành động khắc phục được thực hiện.

6. Lập kế hoạch làm cho nhân viên cảm thấy có ý nghĩa và quan trọng:

Nhân viên cảm thấy mình có giá trị đối với tổ chức. Bởi vì họ biết tổ chức sẽ đi đến đâu và họ phải đóng vai trò gì và vai trò của họ có liên quan như thế nào với các mục tiêu của tổ chức.

7. Lập kế hoạch thúc đẩy sự sáng tạo:

Vì lập kế hoạch là một bài tập trí tuệ về sự chủ động tìm kiếm trong tương lai cung cấp nhiều cơ hội để tận dụng sự sáng tạo trong việc xác định mục tiêu và chọn hướng hành động tốt nhất để đạt được kết quả mong muốn.

Rào cản lập kế hoạch :

Kế hoạch là trong bản chất của một người. Nhưng kế hoạch có những hạn chế, nhược điểm, chỉ trích riêng. Đây là như dưới:

1. Lập kế hoạch có thể mang lại sự cứng nhắc trong suy nghĩ và hoạt động:

Một kế hoạch bao gồm một số hoạt động và chương trình và có xu hướng thực hiện chúng mà không có bất kỳ thay đổi hoặc sai lệch nào. Các nhà quản lý quan tâm nhiều hơn đến các quy tắc và thủ tục hơn là đạt được các mục tiêu. Thái độ này mang lại sự không linh hoạt trong suy nghĩ và hoạt động của họ.

2. Lập kế hoạch tốn thời gian và tốn kém:

Lập kế hoạch bao gồm số lượng lớn người nỗ lực thu thập dữ liệu và dữ liệu, phân tích và giải thích chúng. Điều này đòi hỏi chi tiêu rất lớn ngoài thời gian. Đây là lý do tại sao trong một cuộc khủng hoảng hoặc sử dụng kế hoạch khẩn cấp trở nên khó khăn.

3. Lập kế hoạch là xác suất:

Kế hoạch dựa trên dự báo. Nếu những dự báo này thất bại, kế hoạch chắc chắn sẽ thất bại. Rào cản lập kế hoạch này phát sinh do những khó khăn liên quan đến cơ sở lập kế hoạch. Nếu dự báo lượng mưa được tính toán sai, cơ sở của các sản phẩm nông nghiệp cũng sẽ đi sai và do đó, bất kỳ kế hoạch bán hàng nào cũng sẽ đi haywires.

4. Lập kế hoạch là không khả thi trong một môi trường năng động:

Ngày nay môi trường kinh doanh đang trải qua sóng gió. Nếu các nhà hoạch định bắt đầu từ tiền đề rằng môi trường sẽ không thay đổi, đó là lỗi. Môi trường ngày nay có thể được gọi đúng là ngẫu nhiên và không thể đoán trước.

5. Các kế hoạch chính thức không thể thay thế trực giác và sáng tạo:

Một tổ chức thành công có thể là kết quả của tầm nhìn của một ai đó. Nhưng với tốc độ của thời gian, tầm nhìn được chính thức hóa. Điều này có thể gây ra cam chịu cho tổ chức.

6. Lập kế hoạch tạo ra sự tập trung giữa các nhà quản lý về cạnh tranh ngày nay, không phải là sự sống còn của ngày mai:

Các nhà hoạch định có xu hướng tận dụng các cơ hội hiện có, thay vì tạo ra các cơ hội mới. Công ty phải chi tiêu rất nhiều khi công ty khác dẫn đầu. Thậm chí, vì kết quả hàng quý, các công ty không nghĩ đến việc đi vào vùng biển không thông minh.

7. Thất bại giống thành công:

Thành công là lý do lớn nhất của thất bại. Kế hoạch thành công là khó thay đổi. Thành công có thể tạo ra một cảm giác an toàn sai lầm, tạo ra sự tự tin hơn mức xứng đáng .. Các nhà quản lý không đưa ra quyết định kịp thời trong trường hợp thay đổi tình huống đột ngột.

8. Chống lại sự thay đổi:

Lập kế hoạch liên quan đến những thay đổi trong tổ chức, nhưng mọi người chống lại sự thay đổi. Mọi người muốn hàng xóm thay đổi nhưng không tự chủ. Do đó mọi người chống lại kế hoạch.

Làm thế nào để lập kế hoạch hiệu quả :

Kế hoạch không phải là một xa xỉ, nhưng là một điều cần thiết. Để lập kế hoạch hiệu quả và hữu ích, cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

1. Làm cho mục tiêu rõ ràng

2. Đưa ra dự báo chính xác nhất có thể

3. Được sự đồng ý của người thực hiện

4. Kế hoạch nên âm thanh

5. Công việc lập kế hoạch được giao cho đúng người

6. Đừng quá lạc quan

7. Giữ kế hoạch linh hoạt

8. Các kế hoạch tầm xa được xem xét trên cơ sở tầm ngắn

Ra quyết định :

Khái niệm về quyết định và quá trình ra quyết định :

Ra quyết định thường được cho là đưa ra lựa chọn trong số các lựa chọn thay thế khác nhau. Sự lựa chọn là quyết định. Nhưng quá trình ra quyết định bắt đầu nhiều trước đây. Ra quyết định là một quá trình thông qua đó các nhà quản lý xác định các vấn đề của tổ chức và cố gắng giải quyết chúng.

Đối với mục đích của chúng tôi, quá trình ra quyết định là một hoạt động trí tuệ liên quan đến việc xác định vấn đề, và sử dụng phán đoán và đánh giá trong việc tìm kiếm các lựa chọn thay thế khác nhau và lựa chọn tốt nhất trong số đó.

Quyết định và giải quyết vấn đề :

Khi một quyết định được đưa ra để thực hiện để giải quyết vấn đề, nó được gọi là giải quyết vấn đề. Trong thực tế đây là mục tiêu của việc ra quyết định.

Đặc điểm của việc ra quyết định :

1. Ra quyết định liên quan đến việc lựa chọn một quá trình hành động:

Nếu không có lựa chọn, không cần bất kỳ quyết định nào. Nhưng khi có rất nhiều sự lựa chọn ở đó, tốt nhất trong số đó là được chọn. Giả sử vấn đề là làm thế nào để tăng doanh số.

Có nhiều lựa chọn thay thế khác nhau như giới thiệu sản phẩm mới, tăng tần suất sử dụng, tìm thị trường mới hoặc sửa đổi các sản phẩm hiện có. Ban quản lý sẽ phải quyết định đúng hướng hành động.

2. Ra quyết định là một hoạt động trí tuệ:

Lựa chọn đúng lựa chọn đòi hỏi khái niệm, phân tích và xác minh. Lựa chọn đúng lựa chọn cần một phân tích lợi ích chi phí sâu sắc - một hoạt động trí tuệ.

3. Ra quyết định là một hoạt động giải quyết vấn đề:

Các quyết định được đưa ra để giải quyết xung đột về mục tiêu, phương tiện và nhu cầu. Một quyết định là không có ích nếu nó không thể giải quyết vấn đề, nó sẽ chỉ lãng phí thời gian, tiền bạc và công sức.

4. Ra quyết định liên quan đến các quỹ và cam kết:

Các quyết định như giới thiệu sản phẩm mới hoặc thay thế công nghệ cũ bằng công nghệ mới nhất liên quan đến các khoản tiền lớn và cam kết của ban lãnh đạo cao nhất. Bởi vì những quyết định được đưa ra, tổ chức không thể quay lại.

5. Ra quyết định là một quá trình xã hội:

Quyết định được đưa ra bởi con người cho con người và được thực hiện bởi con người. Do đó, nó có một khía cạnh xã hội. Các quyết định phải có một khuôn mặt nhân đạo để tránh xuất hiện chống nhân đạo.

6. Ra quyết định là tất cả Pervasive.

Peter bất kể người quản lý làm gì thông qua việc ra quyết định, Peter Drucker nói. Ra quyết định là một thành phần không thể thiếu trong hoạt động quản lý. Nó bao gồm tất cả các chức năng của quản lý. Trong thực tế, một người là một người quản lý bởi vì anh ta đưa ra quyết định.

Các tính năng của quyết định quản lý :

Các đặc điểm của các quyết định quản lý cho thấy rằng các quyết định được đưa ra không phù hợp với mô hình hợp lý của việc ra quyết định.

1. Hầu hết các quyết định đều không có cấu trúc:

Vì các vấn đề rất mới, mới lạ và phức tạp, các quyết định về chúng cũng xuất hiện như vậy, bởi vì không có cấu trúc nào trong mối quan hệ với những vấn đề đó.

2. Hầu hết các quyết định bị thỏa mãn:

Hầu hết các quyết định quản lý là kết quả của việc tiến hành tìm kiếm cho đến khi tìm thấy một số lựa chọn thay thế có thể. Tìm kiếm toàn diện không được thực hiện vì những cân nhắc chủ quan và cá nhân.

3. Hầu hết các quyết định bị ràng buộc bởi Tính hợp lý bị ràng buộc:

Hầu hết các nhà quản lý bị 'giới hạn bởi các giá trị, phản xạ vô thức, kỹ năng và thói quen' mà không đưa ra quyết định tối ưu. Nó cũng có thể là do thông tin và kiến ​​thức không đầy đủ.

4. Sự mơ hồ:

Hầu hết các quyết định quản lý phải chịu sự thiếu rõ ràng về các mục tiêu và do đó để tìm ra một lựa chọn đúng đắn trở nên khó khăn.

5. Xung đột trong tự nhiên:

Trong khi lựa chọn hướng hành động tốt nhất, lựa chọn cuối cùng không bị giới hạn. Thông thường tất cả các khóa học đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Các áp lực phổ luôn ở đó. Vì vậy, để đưa ra một quyết định thích bởi tất cả là khó khăn để lựa chọn.

Trong việc mua hàng tồn kho, kỹ sư sản xuất luôn chú ý đến tiện ích chức năng, giám đốc tài chính có quan điểm kinh tế và giám đốc tiếp thị có quan điểm hài lòng của khách hàng, cuối cùng một quyết định được đưa ra sau nhiều chính trị và quyết định tốt nhất thứ hai được đưa ra.

Quy trình ra quyết định :

Quy trình quản lý là một quy trình toàn diện. Hình 7.2 mô tả quá trình ra quyết định.

1. Nhận biết và xác định vấn đề:

Trước hết phải có một số kích thích để bắt đầu một số quyết định. Đối với mục đích này, vấn đề phải được công nhận. Kế thừa trong việc nhận biết vấn đề là xác định vấn đề. Và một vấn đề được xác định đúng có nghĩa là một nửa vấn đề được giải quyết. Sẽ là một sai lầm khi coi các tính năng là khu vực có vấn đề.

Các tính năng chỉ là chỉ số của một số bất ổn. Cuộc tấn công của các phi công của Air Ấn Độ không phải là vấn đề nâng cao mức thù lao, nhưng nó cho thấy sự mất lòng tin ngày càng tăng giữa ban quản lý và các phi công.

2. Xác định giải pháp thay thế:

Sau khi nhận ra nhu cầu và xác định vấn đề, bước tiếp theo là phát triển các khóa hành động thay thế. Trong khi xác định các lựa chọn thay thế, cả hai tiêu chuẩn và giải pháp thay thế sáng tạo nên được phát triển. Và trong khi làm như vậy phải chú ý đến các hạn chế pháp lý, các chuẩn mực đạo đức và đạo đức, cân nhắc kinh tế và xã hội.

3. Đánh giá các lựa chọn thay thế:

Tất cả các lựa chọn thay thế phải được đánh giá về tính khả thi, sự thỏa mãn và hậu quả của chúng. Để phân tích chính xác các lựa chọn thay thế, Peter Drucker đã đề xuất bốn tiêu chí - rủi ro, tính kinh tế của nỗ lực, thời gian và hạn chế của các nguồn lực.

4. Chọn một lựa chọn thay thế.

Sau bài kiểm tra căng thẳng của nhiều lựa chọn khác nhau, giờ là lúc để lựa chọn tốt nhất, điều này sẽ tối ưu hóa mục tiêu mà việc ra quyết định được thực hiện.

5. Giao tiếp và đạt được hỗ trợ cho các quyết định

Sau khi đưa ra quyết định và trước khi đưa ra để thực hiện, sẽ có lợi cho tổ chức để thông báo cho các thành viên khác của tổ chức và thu hút sự ủng hộ của họ để ủng hộ quyết định được thực hiện.

Để truyền đạt quyết định và đạt được sự chấp nhận, nhiều kỹ thuật được sử dụng - chứng thực quản lý cấp cao, sử dụng một ủy ban quản lý chủ chốt từ tất cả các bộ phận, quản lý có sự tham gia trong quá trình ra quyết định, et al.

6. Thực hiện lựa chọn thay thế:

Sau khi lựa chọn một giải pháp thay thế được hoàn thành, bước tiếp theo là đưa nó vào thực hiện, để nó có thể dẫn đến giải pháp cho vấn đề. Trong trường hợp mua lại hát Yong, đó là một công việc khó khăn để hòa nhập văn hóa với Mahindra và Mahindra. Phải mất thời gian, nhưng nó đã thành công. Trong khi thực hiện chống lại sự thay đổi do sự không an toàn, sự bất tiện và sợ hãi của những điều chưa biết như được xác định trong trường hợp phải được xem xét thích hợp.

7. Theo dõi và đánh giá kết quả:

Cuối cùng, đã đến lúc đảm bảo rằng giải pháp thay thế được chọn đã khắc phục vấn đề hoặc phục vụ mục đích. Nếu không, tổ chức có thể quyết định dành nhiều thời gian hơn cho lựa chọn thay thế để làm việc, áp dụng phương án thứ hai hoặc thứ ba hoặc bắt đầu lại quá trình xác định vấn đề. Việc không theo dõi hiệu quả (loại bỏ khoảng cách giữa điều kiện thực tế và điều kiện mong muốn) của quyết định có thể chứng minh là rất tốn kém.

Các loại quyết định:

Người quản lý đưa ra các loại quyết định khác nhau và đối với từng loại quyết định, các biến số ra quyết định và tình huống quyết định quản lý sẽ thay đổi. Một phân loại của những quyết định được đưa ra dưới.

1. Trên cơ sở của mối quan tâm dành cho ai:

Chester I Bernard đã mô tả các quyết định trên cơ sở này là các quyết định cá nhân và tổ chức. Quyết định cá nhân được đưa ra bởi một người trong khả năng cá nhân của mình, tách biệt với tổ chức.

Một người quản lý rời khỏi một tổ chức là quyết định cá nhân của mình. Các quyết định tổ chức được đưa ra bởi một người quản lý trong khả năng chính thức của mình, và có thể ủy quyền cho việc ra quyết định cho cấp dưới của mình.

2. Trên cơ sở tần suất xuất hiện:

Một số vấn đề tái diễn nhiều lần. Những tình huống như vậy là thường xuyên, lặp đi lặp lại và đối với họ, cơ cấu để đưa ra quyết định được đưa ra. Những quyết định như vậy được gọi là quyết định được lập trình.

Mua nguyên liệu thô là một quyết định được lập trình, bởi vì cấu trúc được đưa ra, thủ tục được biết đến và không có nhiều rủi ro liên quan. Mặt khác, các quyết định không được lập trình được đưa ra trong các mối quan hệ với các tình huống là duy nhất, không được xác định đúng, không có cấu trúc và có tác động lớn đến tổ chức.

Các nhà quản lý đưa ra quyết định tùy chỉnh cho các vấn đề độc đáo trên cơ sở kinh nghiệm, kiến ​​thức và sáng tạo của họ. Các quyết định không được lập trình là khá rủi ro vì chúng được đưa ra trong tình trạng không chắc chắn.

Một số ví dụ về các quyết định như vậy bao gồm công ty nào sẽ mua, thị trường toàn cầu nào sẽ tham gia, có nên thoái vốn một số bộ phận không có lợi. Các nhà quản lý cấp thấp dành nhiều thời gian hơn cho các quyết định được lập trình và khi chúng tôi đi lên, chúng tôi thấy quản lý cấp cao quan tâm nhiều hơn đến các quyết định không được lập trình.

Bảng7. 2: Sự khác biệt giữa các quyết định được lập trình và không được lập trình:

3. Trên cơ sở của các tình huống hoặc điều kiện ra quyết định:

Ra quyết định là hoạt động rất phức tạp. Trên cơ sở các điều kiện ra quyết định, các quyết định có thể được phân loại là Quyết định theo Sự chắc chắn, theo Rủi ro và Không chắc chắn.

Theo sự chắc chắn, việc ra quyết định trở nên dễ dàng. Người ra quyết định chỉ đơn giản là chọn phương án tốt nhất. Các quyết định rất ngắn được đưa ra, vì chúng không đại diện cho bất kỳ sự không chắc chắn nào.

Khi người quản lý đưa ra quyết định trên cơ sở thông tin không đầy đủ nhưng đáng tin cậy và thực tế nhất, và khi mọi phương án đều có số lượng kết quả. Thuê một người quản lý bán hàng mới, người quản lý tiếp thị có một số ý tưởng về việc tăng doanh số có thể được mang lại bởi anh ta. Nhưng anh ta không bao giờ có thể chắc chắn về sự gia tăng chính xác trong doanh số bán hàng.

Các quyết định trong sự không chắc chắn là những quyết định được đưa ra mà không có nhiều thông tin về các tình huống môi trường. Tình huống như vậy phát sinh khi không có dữ liệu quá khứ. Các quyết định được đưa ra trên cơ sở trực giác và kết quả là vấn đề may rủi.

4. Trên cơ sở của ai đưa ra quyết định?

Các quyết định cho tổ chức được thực hiện bởi các nhà quản lý. Một số quyết định được đưa ra bởi các giám đốc điều hành cá nhân, nhưng một số quyết định được đưa ra bởi một nhóm các nhà quản lý. Do đó, quyết định có thể là Quyết định cá nhân và quyết định nhóm.

Mức độ quan trọng quyết định liệu một người quản lý cá nhân sẽ đưa ra quyết định hay nhóm hoặc nhóm sẽ đưa ra quyết định. Những ưu điểm và nhược điểm của việc ra quyết định nhóm đã được đưa ra trong Bảng 7.3.

Bảng 7.3: Ưu điểm và nhược điểm của việc ra quyết định nhóm :

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định :

Có nhiều yếu tố hoặc áp lực ảnh hưởng đến việc ra quyết định. Mọi áp lực đều để lại ảnh hưởng của nó đối với quá trình ra quyết định. Một số yếu tố là:

1. Áp lực thời gian:

Hầu hết các nhà quản lý đều làm việc quá sức và thời gian là điều hiếm nhất với họ. Nếu thời gian đưa ra ít hơn hoặc thời gian xử lý ít hơn và quyết định phải được đưa ra vào giờ thứ mười một, chất lượng của quyết định sẽ bị ảnh hưởng vì người quản lý sẽ không thể thu thập, phân tích và giải thích thông tin để ra quyết định.

2. Giá trị của người quản lý:

Các giá trị phản ánh thái độ và chuẩn mực của cuộc sống. Các giá trị bản thân đến từ rất nhiều nguồn. Một người có giá trị mạnh mẽ có thể không thích xem xét nhu cầu của xã hội và bỏ qua các quan điểm khác về quyết định. Nhiều doanh nhân xem xét đưa vào tất cả các thành viên của xã hội, nhưng những người có phán đoán giá trị riêng của họ có thể bỏ qua sự tăng trưởng bao trùm.

3. Chính sách tổ chức:

Các quyết định phải được thực hiện trong các tham số của các chính sách của tổ chức. Tuy nhiên, một số nhà quản lý tiến bộ buộc tổ chức phải chấp nhận các quyết định bên ngoài khuôn khổ này. Tập đoàn Birla đã không mở rộng sang ngành công nghiệp rượu hoặc thuốc lá hoặc khách sạn như là một phần của chính sách của Tập đoàn Birla.

4. Mức độ rủi ro của người quản lý:

Không có hai nhà quản lý có thể giống nhau liên quan đến xu hướng chấp nhận rủi ro. Những người có thể quyết định của họ chắc chắn sẽ khác biệt - nhiều rủi ro hơn, nhiều lợi ích hơn và ít rủi ro hơn, ít lợi ích hơn.

5. Môi trường:

Môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết định. Quyết định đa dạng hóa của ITC là nhiều hơn vì chính sách của Chính phủ Ấn Độ đánh thuế các sản phẩm thuốc lá hơn mỗi năm. Quyết định tham gia kinh doanh thực phẩm là do thu nhập cá nhân của người Ấn ngày càng tăng. Quyết định tham gia kinh doanh Khách sạn là do du lịch quốc tế ở Ấn Độ ngày càng tăng.

6. Những người khác:

Thái độ của quản lý cấp cao, phân bổ vốn, phản ứng của cấp dưới và sự tương tác với các bộ phận khác là những yếu tố chính khác ảnh hưởng đến việc ra quyết định.

Ra quyết định và tính hợp lý bị ràng buộc :

Chính Herbert Simon đã đưa ra khái niệm Tính hợp lý bị ràng buộc. Thật đúng khi nói rằng các nhà quản lý là những sinh vật lý trí ở chỗ họ cố gắng hiểu mọi thứ và đưa ra những lựa chọn hợp lý. Tuy nhiên, thế giới rộng lớn và phức tạp và chúng ta không phải là Phật hay Thượng đế, chúng ta sẽ không bao giờ có một sự hiểu biết hoàn toàn về một tình huống trước khi phải đưa ra quyết định. Trong cuộc sống thực, chúng ta không có khả năng hiểu mọi thứ và quyết định một cách hợp lý. Herbert Simon chỉ ra rằng có hai nguyên nhân chính của sự hợp lý bị ràng buộc:

(a) Hạn chế của tâm trí con người

(b) Cấu trúc trong đó tâm trí vận hành.

Những người ra quyết định (không phân biệt mức độ thông minh của họ) phải làm việc theo ba giới hạn không thể tránh khỏi: (1) chỉ có thông tin hạn chế, thường không đáng tin cậy về các lựa chọn thay thế có thể và hậu quả của họ, (2) tâm trí con người chỉ có khả năng hạn chế để đánh giá và xử lý thông tin có sẵn và (3) chỉ có một khoảng thời gian giới hạn để đưa ra quyết định.

Do đó, ngay cả những cá nhân có ý định đưa ra lựa chọn hợp lý cũng bị ràng buộc thực hiện các lựa chọn thỏa mãn (thay vì tối ưu hóa hoặc tối đa hóa) trong các tình huống phức tạp.

Những giới hạn (giới hạn) về tính hợp lý cũng khiến cho gần như không thể đưa ra các hợp đồng bao gồm mọi trường hợp dự phòng, đòi hỏi phải phụ thuộc vào các quy tắc của ngón tay cái. Các vấn đề khó hơn đòi hỏi phải suy nghĩ nhiều hơn, làm tăng tải nhận thức. Người ta chỉ có thể hợp lý trong giới hạn của thời gian và khả năng nhận thức. Tôi chọn một hệ thống hi-fi mới dựa trên việc đọc một vài tạp chí và lắng nghe một vài người bạn. Ngay cả khi nhân viên bán hàng cung cấp cho tôi một món hời tốt hơn, tôi vẫn từ chối.

Làm thế nào để đưa ra quyết định hiệu quả?

Để làm cho quá trình ra quyết định có hiệu quả, các điểm sau đây rất hữu ích:

1. Ưu tiên các quyết định - cái nào trước và cái nào có thể được hoãn lại.

2. Quyết định đúng không bao giờ có thể đi ra từ thông tin sai hoặc không đầy đủ.

3. Ra quyết định sáng tạo luôn tốt hơn các quyết định mang tính quyết định.

4. Các quyết định quản lý khác nhau không nên chạy ngược lại với nhau.

5. Để có được sự chấp nhận, hợp tác và cam kết tốt hơn, quan điểm của người thực hiện phải được xem xét.

6. Trong thời đại bùng nổ thông tin này, các nhà quản lý phải được đào tạo để chỉ sử dụng thông tin cần thiết và bỏ qua các thông tin không mong muốn.