Đạt được sự tăng trưởng vô cơ cho một công ty thông qua RBV

Hội Chữ thập đỏ là một cơ quan cứu trợ thiên tai có nhiều loại tài sản hữu hình (xe tải, bệnh viện di động, máy tính, v.v.) và tài sản vô hình (tinh thần mạnh mẽ, danh tiếng tốt, nhận thức về thương hiệu, v.v.). Nó cũng bao gồm một loạt các khả năng quan trọng, chẳng hạn như lập kế hoạch hậu cần, thuốc cấp cứu, kế hoạch dự phòng và gây quỹ.

Bằng cách kết hợp tài sản và khả năng của mình, Hội Chữ thập đỏ đã thiết lập một năng lực trong việc gây quỹ và cung cấp các dịch vụ cứu trợ thiên tai giúp nó trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực của mình. Đây là một minh họa tốt để hiểu một số khái niệm tập trung vào quan điểm dựa trên tài nguyên. Bây giờ chúng ta hãy xem xét các cách và phương tiện để đạt được sự tăng trưởng vô cơ cho một công ty.

1. Ba loại tài nguyên: tài sản, khả năng và năng lực:

RBV có một bộ các khái niệm được phát triển tốt giúp chúng ta suy nghĩ về sức mạnh và điểm yếu bên trong của một công ty ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của nó như thế nào. Các phần dưới đây cung cấp các mô tả về các khái niệm cơ bản.

(i) Tài sản:

Các yếu tố sản xuất của một công ty có thể rút ra trong việc cung cấp cho khách hàng hàng hóa và dịch vụ được gọi là tài sản. Bạn nên lưu ý rằng RBV định nghĩa tài sản theo các thuật ngữ rộng hơn đáng kể so với định nghĩa về tài sản được sử dụng trong kế toán. Tài sản có thể hữu hình hoặc chúng có thể là vô hình. Tài sản vô hình giống như tài nguyên hữu hình, nhưng chúng không phải là loại có thể chạm vào hoặc nhìn thấy trực tiếp.

(ii) Khả năng:

RBV định nghĩa các khả năng là các kỹ năng mà một công ty cần để tận dụng tối đa tài sản của mình bằng cách tích hợp các tính năng sinh tồn thiết yếu như năng suất cao nhất, chất lượng cao nhất, rút ​​ngắn vòng đời sản phẩm và ra mắt sản phẩm mới nhanh chóng; không có khả năng đó; tài sản có ít giá trị.

Ví dụ, General Motors từng có nhiều tài sản hơn bất kỳ nhà sản xuất ô tô nào trên thế giới, bao gồm các nhà máy tốt nhất và lớn nhất, công nghệ tiên tiến nhất, thương hiệu mạnh nhất, thị phần lớn nhất, lực lượng lao động lớn nhất và mạng lưới phân phối rộng lớn nhất. Tuy nhiên, các công ty đối thủ của Nhật Bản đã bắt đầu với một cơ sở tài sản nhỏ hơn nhiều.

Ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản đã tấn công lãnh đạo của General Motors bằng cách sử dụng ba bộ khả năng khác nhau. Đầu tiên, họ trở nên lão luyện với chi phí thấp hơn. Thứ hai, họ tập trung vào việc cải thiện chất lượng. Cuối cùng, họ đã thiết kế các quy trình phát triển sản phẩm nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Khi họ cạnh tranh về các khả năng này, người Nhật đã giảm đáng kể sự thống trị của GM trong ngành và giờ đây, Toyota là nhà sản xuất xe hơi số hai trên thế giới, đẩy Ford đẩy vị trí thứ ba hàng đầu. Một chiếc xe mới sẽ ra khỏi nhà máy Toyota cứ sau 6 phút! Đầu năm 2009, thượng viện Mỹ khiển trách các nhà sản xuất ô tô Mỹ - GM và Ford - vì đã không phát minh ra các sản phẩm theo ý thích của khách hàng trong khi hỗ trợ các gói cứu trợ của họ.

(iii) Năng lực:

Mặc dù các chuyên gia tranh luận về những gì tạo nên năng lực, từ này chỉ đơn giản đề cập đến khả năng thực hiện. Khái niệm năng lực từ lâu đã được công nhận trong nghiên cứu quản lý chiến lược. Các học giả đề cập đến năng lực cốt lõi, tại một thời điểm được gọi là 'năng lực đặc biệt', là gói kỹ năng quan trọng mà một tổ chức có thể rút ra để phân biệt với các đối thủ cạnh tranh. Trọng tâm của RBV là khái niệm rằng những gì một công ty có thể làm là nền tảng cho thành công của nó.

Tuy nhiên, chúng ta không nên gắn giá trị với bất kỳ năng lực nào. Công ty có thể phát triển một năng lực ít có giá trị cạnh tranh. Trên thực tế, một phần thiết yếu của việc sử dụng RBV là khả năng hiểu được tài nguyên, khả năng và năng lực nào có giá trị. Trong khi các yếu tố thành công quan trọng cụ thể khác nhau từ doanh nghiệp đến doanh nghiệp, nghiên cứu đã xác định bốn nguồn chính của các yếu tố đó nói chung.

2. Bốn nguồn của các yếu tố thành công quan trọng:

(i) Đặc tính ngành:

Các yếu tố thành công quan trọng thường là đặc thù của ngành. Đối với các chuỗi siêu thị, đây có thể là doanh thu hàng tồn kho, giá cả, SKU, bước chân, chi tiêu / truy cập khuyến mại và cho ngành hàng không, đó là giá cả, lịch trình thời gian, hiệu quả nhiên liệu, hệ số tải và hệ thống đặt chỗ tuyệt vời. Không một tập hợp các yếu tố thành công quan trọng nào áp dụng cho tất cả các ngành và các yếu tố thành công quan trọng thay đổi khi các ngành thay đổi.

(ii) Vị thế cạnh tranh:

Điều này thay đổi theo vị trí của một công ty so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, trong một công ty nhỏ hơn trong một ngành bị chi phối bởi một hoặc hai đối thủ lớn, hành động của đối thủ cạnh tranh thường tạo ra những vấn đề mới và quan trọng trở thành yếu tố thành công quan trọng. Có một thời, trong ngành công nghiệp máy tính cá nhân, nhiều công ty bán dẫn nhỏ hơn tin rằng việc họ cung cấp các sản phẩm tương thích với Bộ xử lý Intel Centrino hoặc Hệ điều hành MSV là rất quan trọng.

(iii) Môi trường chung:

Những thay đổi trong bất kỳ khía cạnh chính nào của môi trường chung có thể ảnh hưởng đến cách các yếu tố thành công quan trọng xuất hiện trên thị trường.

(iv) Phát triển tổ chức:

Sự phát triển nội bộ đôi khi có thể làm phát sinh các yếu tố thành công quan trọng mới. Các vấn đề ngắn hạn phải được xử lý trước khi một công ty có thể giải quyết các vấn đề lâu dài. Do đó, các cân nhắc tổ chức nội bộ trở thành yếu tố thành công quan trọng tạm thời. Ví dụ: nếu một số giám đốc điều hành quan trọng của một công ty ngân hàng đầu tư bỏ việc hình thành một "công ty xoay vòng" cạnh tranh, thì việc xây dựng lại nhóm điều hành sẽ trở thành ưu tiên hàng đầu của tổ chức ban đầu.

Rõ ràng, có rất nhiều sự linh hoạt trong việc xác định những gì cấu thành các yếu tố thành công quan trọng. Đây vừa là một lợi thế, bởi vì nó cho phép người quản lý điều chỉnh khái niệm chung cho một tình huống cụ thể và một nhược điểm, vì thiếu định hướng cụ thể. Chuỗi giá trị là một khung trực tiếp hơn cung cấp một bổ sung hữu ích cho nghiên cứu các yếu tố thành công quan trọng.