Lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi

Đọc bài viết này để tìm hiểu về lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi.

Giới thiệu về Lãnh đạo giao dịch:

Vào những năm 1970, một nhà nghiên cứu, James McGregor Burns đã mô tả hành vi lãnh đạo nằm trong hai phạm trù rộng lớn của hành vi lãnh đạo giao dịch và hành vi lãnh đạo biến đổi.

Phong cách lãnh đạo:

Lãnh đạo giao dịch, như giao dịch từ, ngụ ý dựa trên quá trình trao đổi giữa người lãnh đạo và người theo dõi; những người theo dõi làm việc cho tổ chức và nhà lãnh đạo đối ứng về mặt thanh toán tiền lương / tiền lương và lợi ích tâm lý như địa vị, sự công nhận hoặc lòng tự trọng.

Các tính năng của lãnh đạo giao dịch:

Một số tính năng của lãnh đạo giao dịch là:

(i) Lãnh đạo giao dịch tập trung vào nhiệm vụ; và yêu cầu mục tiêu rõ ràng và hướng dẫn phù hợp.

(ii) Nó đòi hỏi hành vi vai trò phù hợp về phía cả người lãnh đạo và người theo dõi.

(iii) Nó đặt các nhà lãnh đạo và những người theo dõi ở hai phía đối nghịch. Hiệu suất nhiệm vụ cao cho phép người theo dõi phần thưởng; hiệu suất nhiệm vụ thấp mời một cuộc tập trận quyền lực hợp pháp và cưỡng chế, về phía nhà lãnh đạo.

Hành vi phong cách lãnh đạo dưới sự lãnh đạo giao dịch:

Sau đây là một số hành vi phong cách lãnh đạo, được quan sát phổ biến dưới sự lãnh đạo giao dịch:

(i) Quản lý chủ động theo hành vi ngoại lệ:

Để tác động đến hành vi và hiệu suất của những người theo dõi, nhà lãnh đạo chủ động giám sát công việc được thực hiện và sử dụng các phương pháp cưỡng chế để đảm bảo rằng công việc được thực hiện theo các tiêu chuẩn được chấp nhận.

(ii) Quản lý thụ động theo hành vi ngoại lệ:

Nhà lãnh đạo chỉ can thiệp nếu các tiêu chuẩn không được đáp ứng và sử dụng các phương pháp sửa chữa hoặc cưỡng chế (ví dụ như trừng phạt, v.v.) như một phản ứng đối với hiệu suất không được chấp nhận, tức là sai lệch so với các tiêu chuẩn được chấp nhận.

(iii) Hành vi khen thưởng dự phòng:

Nhà lãnh đạo công nhận thành tích của những người theo dõi (tức là khi những người theo dõi đạt được kỳ vọng của nhà lãnh đạo) và hứa hẹn những phần thưởng.

(iv) Phong cách lãnh đạo của Laissez-faire:

Người lãnh đạo thờ ơ và có cách tiếp cận trực tiếp với người lao động và hiệu suất của họ. Anh ta tránh đưa ra quyết định và anh ta cũng không phản ứng với các vấn đề của người khác cũng như không theo dõi hiệu suất của họ.

Điểm bình luận:

Dưới sự lãnh đạo giao dịch, những người theo dõi có thể bị áp lực đến mức họ có thể được thúc đẩy tham gia vào các hoạt động phi đạo đức để nhận phần thưởng hoặc tránh bị trừng phạt.

Lãnh đạo chuyển đổi:

Ý tưởng về lãnh đạo chuyển đổi được phát triển đầu tiên bởi James McGregor Burns và sau đó được mở rộng bởi Bernard Bass cũng như những người khác. Lãnh đạo chuyển đổi, như chuyển đổi từ ngụ ý, nhằm mục đích biến đổi môi trường và con người trong đó; bằng cách xây dựng một bối cảnh thích hợp và tăng cường mối quan hệ của mọi người, trong hệ thống.

Điểm bình luận:

Lãnh đạo chuyển đổi có liên quan đến việc chuyển đổi trái tim và tâm trí của người khác, để đạt được động lực, sự hài lòng và ý thức thành tựu lớn hơn. Các nhà lãnh đạo chính trị như Mahatma Gandhi, Lenin, v.v. và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp như JRD Tata, GD Birla, Dhirubhai Ambani, v.v ... đã tận dụng và thực hành lãnh đạo chuyển đổi để đạt được nhiệm vụ của họ nhằm đạt được sự hài lòng tốt nhất; bản thân và những người khác.

Giả định của lãnh đạo chuyển đổi:

Các giả định cơ bản của lãnh đạo chuyển đổi là:

(i) Mọi người đều có đóng góp để thực hiện

(ii) Mọi người có thể và phải được tin tưởng.

(iii) Cấp trên là những huấn luyện viên, cố vấn tốt và những hình mẫu của hành vi lý tưởng.

(iv) Các vấn đề phức tạp nên được xử lý ở mức thấp nhất.

(v) Định mức là linh hoạt và phải thích ứng với môi trường thay đổi.

Quá trình lãnh đạo chuyển đổi:

Một quy trình rộng để thực hiện lãnh đạo chuyển đổi được đề xuất dưới đây:

(i) Nhà lãnh đạo phải xác định các cơ hội mới với tầm nhìn dài hạn và truyền cảm hứng cho những người khác bằng tầm nhìn của mình về tương lai.

(ii) Người lãnh đạo phải thể hiện mình là một mô hình hành vi phù hợp; làm gương cho người khác theo dõi hành vi đó để đạt được các mục tiêu chung.

(iii) Người lãnh đạo phải cung cấp hỗ trợ cá nhân cho người khác và thể hiện sự quan tâm đối với cảm xúc cá nhân và nhu cầu của người khác.

(iv) Người lãnh đạo phải thúc đẩy / hợp tác giữa các nhân viên, thông qua tính cách lôi cuốn của anh ta.

(v) Người lãnh đạo phải cung cấp sự kích thích trí tuệ cho mọi người; làm cho họ kiểm tra lại các giả định của họ về công việc và suy nghĩ lại về cách làm việc có thể được thực hiện tốt hơn.