Top 5 mục tiêu đánh giá hiệu suất
Bài viết này đưa ra ánh sáng trên năm mục tiêu hàng đầu của đánh giá hiệu suất.
Mục tiêu của đánh giá hiệu suất:
- Giúp giám sát viên quan sát cấp dưới của họ chặt chẽ hơn và thực hiện công việc huấn luyện tốt hơn
- Thúc đẩy nhân viên bằng cách cung cấp phản hồi về cách họ đang làm
- Cung cấp dữ liệu sao lưu cho các quyết định quản lý liên quan đến việc tăng công đức, khuyến mãi, chuyển nhượng, sa thải, v.v.
- Cải thiện phát triển tổ chức bằng cách xác định những người có tiềm năng thúc đẩy và xác định chính xác nhu cầu phát triển
- Thiết lập một cơ sở tham khảo và nghiên cứu cho các quyết định nhân sự
Mục tiêu số 1. Giúp người giám sát quan sát cấp dưới của họ chặt chẽ hơn và thực hiện công việc huấn luyện tốt hơn:
Việc đánh giá sự cố quan trọng dường như là lý tưởng cho mục đích này, nếu các giám sát viên có thể bị thuyết phục họ nên dành thời gian để tìm kiếm và ghi lại các sự kiện quan trọng. Tuy nhiên, độ trễ thời gian là một nhược điểm lớn đối với kỹ thuật này và nên được giữ càng ngắn càng tốt.
Tuy nhiên, về lâu dài, một giám sát viên sẽ có được kiến thức tốt hơn về các tiêu chuẩn thực hiện của chính anh ta, bao gồm cả những thành kiến có thể có của anh ta, khi anh ta xem xét các sự cố anh ta đã ghi lại. Anh ta thậm chí có thể quyết định thay đổi hoặc cân lại các tiêu chí của riêng mình.
Một kỹ thuật khác hữu ích cho mục đích huấn luyện, tất nhiên là MBO. Giống như phương pháp sự cố quan trọng, nó tập trung vào hành vi thực tế và kết quả thực tế, có thể được thảo luận một cách khách quan và mang tính xây dựng, mà không cần hoặc không cần người giám sát để chơi Chúa.
Mục tiêu số 2. Thúc đẩy nhân viên bằng cách cung cấp phản hồi về cách họ đang làm:
Cách tiếp cận MBO, nếu nó liên quan đến sự tham gia thực sự, dường như rất có thể dẫn đến một cam kết bên trong để cải thiện hiệu suất. Tuy nhiên, cách tiếp cận tiêu chuẩn công việc cũng có thể thúc đẩy, mặc dù theo một cách ép buộc hơn.
Nếu các tổ chức muốn đáp ứng các tiêu chuẩn công việc của họ, lực lượng lao động sẽ giảm và mọi người buộc phải làm việc chăm chỉ hơn. Kỹ thuật trước đây mang tính dân chủ hơn, trong khi kỹ thuật thứ hai mang tính chuyên quyền cao hơn. Cả hai đều có hiệu quả; cả hai đều sử dụng các mục tiêu hoặc mục tiêu công việc cụ thể và cả hai đều cung cấp kiến thức về kết quả.
Nếu thông tin thẩm định hiệu suất được truyền đạt cho cấp dưới, bằng văn bản hoặc trong một cuộc phỏng vấn, hai kỹ thuật hiệu quả nhất là phương pháp quản lý theo mục tiêu và phương pháp sự cố quan trọng. Sau này, bằng cách truyền đạt không chỉ dữ liệu thực tế mà cả hương vị của các giá trị và thành kiến của người giám sát có thể có hiệu quả trong một lĩnh vực không có sẵn các tiêu chuẩn công việc khách quan hoặc các mục tiêu định lượng.
Mục tiêu số 3. Cung cấp dữ liệu dự phòng cho các quyết định quản lý liên quan đến tăng công đức, khuyến mãi, chuyển nhượng, sa thải, v.v.
Hầu hết các quyết định liên quan đến nhân viên đòi hỏi phải so sánh những người làm các loại công việc rất khác nhau. Về mặt này, các kỹ thuật liên quan đến công việc cụ thể hơn như quản lý theo mục tiêu hoặc tiêu chuẩn công việc là không phù hợp, hoặc, nếu được sử dụng, phải được bổ sung bằng các phương pháp ít hạn chế hơn.
Để thăng tiến lên các vị trí giám sát, mẫu đánh giá lựa chọn bắt buộc, nếu được phát triển và xác nhận cẩn thận, có thể chứng minh tốt nhất. Nhưng sự khó khăn và chi phí của việc phát triển một hình thức như vậy và sự kháng cự của những người sử dụng nó khiến nó trở nên không thực tế, ngoại trừ trong các tổ chức lớn.
Các công ty phải đối mặt với vấn đề lựa chọn những người đàn ông có thể quảng bá từ một số phòng ban hoặc bộ phận có thể xem xét sử dụng một trung tâm đánh giá. Điều này giảm thiểu sự thiên vị do sự khác biệt về khả năng hiển thị của bộ phận trực tuyến và mở rộng nhóm các quảng cáo tiềm năng.
Phương pháp thẩm định tốt nhất cho hầu hết các quyết định quản lý khác có thể sẽ liên quan đến một loại hình đồ họa rất đơn giản hoặc một hình thức kết hợp và đồ họa. Nếu điều này được bổ sung bằng cách sử dụng các đánh giá hiện trường, nó sẽ được tăng cường đáng kể.
Sau khi đánh giá cá nhân, các nhóm giám sát viên sau đó nên được yêu cầu xếp hạng những người họ đã xếp hạng, sử dụng một kỹ thuật như xếp hạng thay thế hoặc so sánh theo cặp. Xếp hạng gộp hoặc trung bình sau đó sẽ có xu hướng loại bỏ các hình thức thiên vị cực đoan nhất và sẽ mang lại danh sách công bằng và hợp lệ.
Mục tiêu số 4. Cải thiện phát triển tổ chức bằng cách xác định những người có tiềm năng thúc đẩy và xác định chính xác nhu cầu phát triển:
So sánh mọi người cho mục đích quảng bá đã được thảo luận. Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển có lẽ sẽ tốt nhất - và đơn giản nhất - đến từ phần bài luận của mẫu đánh giá đồ họa / bài luận kết hợp được đề xuất cho mục tiêu trước đó.
Mục tiêu số 5. Thiết lập cơ sở tham khảo và nghiên cứu cho các quyết định nhân sự:
Đối với mục tiêu này, hình thức đơn giản nhất là hình thức tốt nhất. Một sự kết hợp đồ họa / bài luận là đủ cho hầu hết các mục đích tham khảo. Nhưng bảng xếp hạng tiền lương theo thứ tự nên được sử dụng để phát triển các nhóm tiêu chí của người biểu diễn tốt và kém.
Các hệ thống chính thức để đánh giá hiệu suất không phải là vô giá trị hay xấu xa, như một số nhà phê bình đã ngụ ý: hoặc chúng là những cơn hoảng loạn, như nhiều nhà quản lý có thể mong muốn. Một hệ thống thẩm định chính thức, ít nhất, là một nỗ lực đáng khen ngợi để hiển thị, và do đó có thể ứng biến, một tập hợp các hoạt động tổ chức thiết yếu.
Những đánh giá cá nhân về hiệu suất của nhân viên là không thể chối cãi, và các giá trị chủ quan và nhận thức của con người luôn luôn có liên quan. Các hệ thống thẩm định chính thức, ở mức độ mà chúng đưa các nhận thức và giá trị này ra ngoài, làm cho ít nhất một số sai lệch và sai sót vốn có được nhận ra và khắc phục.
Bằng cách cải thiện xác suất rằng hiệu suất tốt sẽ được công nhận và khen thưởng và hiệu suất kém được sửa chữa, một hệ thống đánh giá hợp lý có thể đóng góp cả vào tinh thần tổ chức và hiệu suất của tổ chức.
Hơn nữa, sự thay thế cho một chương trình thẩm định xấu không cần phải là chương trình thẩm định nào cả, như một số nhà phê bình đã đề xuất. Nó có thể và nên là một chương trình thẩm định tốt hơn. Và bước đầu tiên theo hướng đó là sự kết hợp chu đáo giữa thực tiễn với mục đích.
tôi. Đánh giá và phát triển Uncouple:
Nhiều hệ thống thẩm định vô tình buộc phải trộn lẫn vai trò của thẩm phán và người trợ giúp. Cuộc đối thoại giải quyết vấn đề mở cần thiết để xây dựng mối quan hệ và phát triển cấp dưới nên được lên lịch vào một thời điểm khác với cuộc họp mà giám sát viên thông báo cho cấp dưới về đánh giá chung của mình và ý nghĩa của nó đối với các phần thưởng quan trọng.
ii. Chọn dữ liệu hiệu suất phù hợp:
Thang đánh giá hành vi, phương pháp xử lý sự cố nghiêm trọng và các kỹ thuật MBO khác nhau hướng dẫn hữu ích cho cuộc thảo luận thẩm định hướng tới xem xét các hành vi nhiệm vụ cụ thể hoặc phản hồi thành tích vừa ít đe dọa và hữu ích hơn cho người muốn cải thiện hiệu suất. Một hệ thống quản lý hiệu suất toàn diện có thể bao gồm MBO và xếp hạng hành vi, tương ứng, là một phương tiện để quản lý những gì và cách thức hành vi liên quan đến nhiệm vụ của nhân viên.
iii. Đánh giá riêng về hiệu suất và tiềm năng:
Hiệu suất hiện tại, được đo bằng việc đạt được kết quả, không nhất thiết phải tương quan với tiềm năng để thăng tiến. Tách các đánh giá về hiệu suất và các chiến binh tiềm năng chống lại sự đánh giá trung bình vô thức của anh ta về những phẩm chất này và làm tăng khả năng đối thoại mang tính xây dựng, không phòng thủ.
iv. Nhận biết sự khác biệt cá nhân trong thiết kế hệ thống:
Những người khác nhau về nhu cầu của họ để đánh giá và phát triển hiệu suất, ví dụ, những người có tỷ lệ cao trong nach có thể yêu cầu phản hồi hiệu suất thường xuyên hơn. Trong giới hạn cho phép, chính sách thẩm định nên cho phép các nhà quản lý sử dụng các phương pháp khác nhau tùy thuộc vào nhân viên cụ thể được thẩm định.
v. Đánh giá đi lên:
Một cách để giảm thiểu sự ức chế của sự mất cân bằng quyền lực cấp dưới là yêu cầu cấp dưới thẩm định người giám sát của họ; điều này cho phép ảnh hưởng đến môi trường của họ và có thể tăng động lực tham gia vào quá trình thẩm định một cách công khai; cung cấp cho người giám sát một cơ hội để mô hình hóa các hành vi phi phòng thủ cần thiết cho một cuộc đối thoại thực sự.
