Bài phát biểu: Làm hài lòng khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh

Bài phát biểu về việc làm hài lòng khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh!

Làm hài lòng khách hàng có thể không đảm bảo thành công. Câu hỏi thực sự là liệu một công ty có thể làm hài lòng khách hàng tốt hơn đối thủ hay không. Sở thích của khách hàng sẽ phụ thuộc vào việc tạo ra nhiều giá trị hơn so với cạnh tranh. Giá trị gia tăng này được mang lại bằng cách thiết lập một lợi thế cạnh tranh.

Hình ảnh lịch sự: i689.photobucket.com/albums/vv255/bidorms/RaceAnimatedCompete.jpg

Hiệu quả công ty phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng và có thể tạo ra giá trị lớn hơn so với cạnh tranh. Do đó, các công ty cần phải hiểu cả khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Bằng cách hiểu các đối thủ cạnh tranh, một công ty có thể dự đoán tốt hơn phản ứng của họ đối với bất kỳ sáng kiến ​​tiếp thị nào mà công ty có thể tạo ra và khai thác bất kỳ điểm yếu nào mà họ có thể sở hữu.

Bản chất của chiến lược là chọn một nhóm hoạt động duy nhất được thực hiện bởi một tổ chức và đạt được hiệu quả trong việc thực hiện các hoạt động này.

Một công ty có thể hoạt động tốt hơn so với các đối thủ nếu nó có thể tạo ra sự khác biệt và sau đó duy trì nó. Nó phải cung cấp giá trị lớn hơn cho khách hàng, hoặc cung cấp giá trị tương đương với chi phí thấp hơn, hoặc cung cấp giá trị lớn hơn với chi phí thấp hơn. Cung cấp một giá trị lớn hơn cho phép một công ty tính giá cao hơn và hiệu quả cao hơn dẫn đến chi phí thấp hơn.

Chi phí được tạo ra bằng cách thực hiện các hoạt động và lợi thế chi phí phát sinh từ việc thực hiện các hoạt động cụ thể hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt tương tự phát sinh từ cả sự lựa chọn các hoạt động và cách chúng được thực hiện.

Các hoạt động là các đơn vị cơ bản của lợi thế cạnh tranh. Lợi thế chung hoặc kết quả bất lợi từ tất cả các hoạt động của một công ty. Hiệu quả hoạt động kết quả từ việc thực hiện các hoạt động tương tự tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Định vị chiến lược kết quả từ việc thực hiện các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh hoặc thực hiện các hoạt động tương tự theo những cách khác nhau.

Cải tiến liên tục về hiệu quả hoạt động thông qua các công nghệ mới và thực hành tốt hơn là cần thiết để đạt được lợi nhuận cao. Nhưng một lợi thế cạnh tranh về hiệu quả hoạt động là không bền vững bởi vì các công nghệ và thực tiễn tốt nhất lan tỏa nhanh chóng và mọi công ty sẽ có chúng sau một thời gian.

Tất cả những người chơi của một ngành công nghiệp trở nên hiệu quả hơn và bắt đầu cạnh tranh trên cùng một tham số khi họ điểm chuẩn với nhau. Lợi nhuận của ngành giảm xuống khi các công ty giảm giá để thu hút khách hàng và chi tiền cho các công nghệ mới và điểm chuẩn. Giá trị gia tăng được tạo ra do hiệu quả hoạt động được cải thiện được nắm bắt bởi khách hàng và nhà cung cấp công nghệ và thiết bị.

Chiến lược đòi hỏi một bộ hoạt động phù hợp. Chiến lược là việc tạo ra một vị trí độc đáo và có giá trị, liên quan đến một tập hợp các hoạt động khác nhau. Bản chất của chiến lược là chọn các hoạt động khác với các đối thủ. Khi chọn tập hợp các hoạt động, một công ty sẽ phải đánh đổi vì một số hoạt động mà nó có thể chọn là không tương thích. Một hãng hàng không có thể chọn phục vụ bữa ăn nhưng kết quả sẽ là chi phí cao hơn và thời gian quay vòng chậm tại cổng.

Các vị trí khác nhau đòi hỏi cấu hình sản phẩm khác nhau, thiết bị khác nhau, hành vi nhân viên khác nhau, kỹ năng khác nhau và hệ thống quản lý khác nhau. Giá trị bị phá hủy khi một hoạt động được thiết kế quá mức hoặc được thiết kế để sử dụng.

Nếu một nhân viên bán hàng nhất định có khả năng cung cấp mức độ hỗ trợ cao cho một khách hàng và không cho khách hàng nào khác, tài năng của nhân viên bán hàng sẽ bị lãng phí cho khách hàng thứ hai. Hơn nữa, năng suất có thể cải thiện bằng cách hạn chế sự thay đổi của một hoạt động. Bằng cách cung cấp mức độ hỗ trợ cao mọi lúc, nhân viên bán hàng có thể đạt được hiệu quả học tập và quy mô. Bằng cách lựa chọn rõ ràng để cạnh tranh theo cách này chứ không phải cách khác, ban quản lý làm cho các ưu tiên của tổ chức rõ ràng và nhân viên có thể đưa ra các quyết định hoạt động hàng ngày phù hợp. Thực hiện đánh đổi cũng giúp cung cấp hình ảnh phù hợp cho khách hàng.

Các công ty nguy hiểm tin rằng họ có thể tránh được sự đánh đổi. Họ tin rằng họ có thể cung cấp chất lượng cao của sản phẩm và nhiều dịch vụ liên quan đến khách hàng với giá thấp. Họ không thể. Bản chất của chiến lược là lựa chọn các hoạt động, điều mà công ty sẽ không làm. Một công ty phải lựa chọn một cách cụ thể các hoạt động mà họ sẽ làm và những hoạt động mà họ sẽ không làm, tùy thuộc vào chiến lược mà họ đã chọn.

Các hoạt động được lựa chọn phải phù hợp với nhau và củng cố lẫn nhau. Mọi hoạt động đều quan trọng. Quay vòng cổng nhanh chóng của Tây Nam là kết quả của các phi hành đoàn mặt đất được trả lương cao và hiệu quả, không có bữa ăn, không có chỗ ngồi và không chuyển hành lý xen kẽ. Nó chọn các tuyến đường và sân bay để tránh tắc nghẽn gây ra sự chậm trễ. Giới hạn nghiêm ngặt của nó về loại và độ dài của các tuyến đường khiến việc mua máy bay được tiêu chuẩn hóa có thể thực hiện được. Mỗi máy bay Tây Nam là một chiếc Boeing 737.

Các hoạt động của Tây Nam bổ sung cho nhau theo những cách tạo ra giá trị kinh tế thực sự. Chi phí của một hoạt động được hạ xuống do cách thức hoạt động của các hoạt động khác. Giá trị của một hoạt động đối với khách hàng được tăng cường bởi các hoạt động khác của công ty.

Phù hợp giữa các hoạt động cung cấp một lợi thế cạnh tranh bền vững. Đối thủ cạnh tranh khó có thể phù hợp với một loạt các hoạt động lồng vào nhau hơn là chỉ bắt chước một cách tiếp cận lực lượng bán hàng cụ thể, phù hợp với công nghệ xử lý hoặc sao chép một bộ tính năng sản phẩm. Chiến lược xây dựng trên các hệ thống hoạt động bền vững hơn nhiều so với các chiến lược được xây dựng trên các hoạt động riêng lẻ.

Chiến lược của một công ty càng dựa trên các hệ thống hoạt động với sự phù hợp của đơn hàng thứ hai và thứ ba, lợi thế của nó sẽ càng bền vững. Rất khó để gỡ các hệ thống như vậy từ bên ngoài và do đó khó bắt chước. Một đối thủ cạnh tranh tìm cách kết hợp một hệ thống hoạt động đạt được rất ít bằng cách chỉ bắt chước một số hoạt động và không phù hợp với toàn bộ. Hiệu suất thậm chí có thể suy giảm.

Chiến lược nên có một chân trời của một thập kỷ trở lên. Sự liên tục thúc đẩy sự cải thiện trong các hoạt động cá nhân và sự phù hợp trong các hoạt động riêng lẻ, giúp xây dựng các khả năng độc đáo phù hợp với chiến lược của nó. Sự thay đổi thường xuyên trong chiến lược là tốn kém. Một công ty phải cấu hình lại các hoạt động riêng lẻ và cũng phải sắp xếp lại toàn bộ hệ thống.

Sự đánh đổi và giới hạn xuất hiện để kìm hãm sự tăng trưởng. Phục vụ một nhóm khách hàng và loại trừ những nhóm khác đặt giới hạn tăng trưởng doanh thu. Các chiến lược nhấn mạnh giá thấp dẫn đến doanh số bị mất với khách hàng nhạy cảm với các tính năng hoặc dịch vụ.

Khác biệt hóa mất doanh số cho khách hàng nhạy cảm về giá. Các công ty liên tục bị cám dỗ để thực hiện các bước gia tăng vượt qua những giới hạn đó nhưng làm mờ chiến lược của một công ty. Cuối cùng, áp lực tăng lên, hoặc bão hòa rõ ràng của các nhà quản lý dẫn đầu thị trường mục tiêu để mở rộng chiến lược bằng cách mở rộng các dòng sản phẩm, thêm các tính năng mới, bắt chước các đối thủ cạnh tranh, khớp quy trình và mua lại. Thỏa hiệp và không nhất quán trong việc theo đuổi tăng trưởng làm xói mòn lợi thế cạnh tranh. Các công ty không đưa ra lựa chọn khi họ cố gắng phục vụ các khu vực bầu cử rộng hơn.

Các công ty tìm kiếm sự tăng trưởng nên tạo ra các đơn vị độc lập, mỗi đơn vị có thương hiệu riêng và các hoạt động phù hợp. Mỗi đơn vị sẽ có một chiến lược riêng.