Ghi chú về cấu trúc tổ chức để quản lý đổi mới

Đọc bài viết này để tìm hiểu về các cấu trúc tổ chức để quản lý đổi mới!

Nhóm dự án:

Các nhóm dự án tập hợp nhân viên từ các lĩnh vực như R & D, kỹ thuật, tài chính và tiếp thị để làm việc trong một dự án phát triển sản phẩm mới. Các công ty phải chuyển từ cấu trúc tổ chức chức năng cứng nhắc sang tích hợp.

Hình ảnh lịch sự: codexx.com/wp-content/uploads/2010/01/j0433057.jpg

Nhóm dự án được liên kết trực tiếp với quản lý cao nhất để tránh phải giao tiếp và nhận được sự chấp thuận từ nhiều lớp quản lý. Những đội như vậy đã được IBM và Mahindra & Mahindra (cho ra mắt chiếc SUV Scorpio của họ) ở Ấn Độ.

Nhóm có thể được tách biệt về mặt vật lý với các nhân viên khác để tránh sự xâm nhập của quan liêu. Các thành viên của nhóm dự án có thể tiếp tục quản lý sản phẩm sau khi thương mại hóa.

Bằng cách tập hợp các kỹ sư thiết kế và sản xuất, chu trình phát triển sản phẩm được giảm bớt. Những đội như vậy có khả năng đưa ra các sản phẩm mới lạ vì họ không cam kết với bất kỳ sản phẩm hiện có. Điều này khá phổ biến trong các công ty công nghệ.

Quản lý sản phẩm và thương hiệu:

Các nhà quản lý quản lý sản phẩm và các thương hiệu cũng chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm mới ở một số công ty. Họ có nhiệm vụ phối hợp các khu chức năng. Hỗ trợ các lĩnh vực chức năng như nghiên cứu thị trường, hoạt động R & D là cần thiết để tạo ý tưởng sản phẩm mới, cải thiện các sản phẩm hiện có và mở rộng thương hiệu.

Người quản lý phát triển sản phẩm mới có thể giúp người quản lý sản phẩm và thương hiệu tạo và thử nghiệm các khái niệm sản phẩm mới.

Sự sắp xếp này không có khả năng tạo ra một sản phẩm đột phá bởi vì, người quản lý sản phẩm quá gần với sản phẩm hiện có để có thể nghĩ ra thứ gì đó khác biệt đáng kể so với nó. Tốt nhất, họ có thể quản lý để phát triển các phiên bản tốt của sản phẩm hiện có.

Ủy ban sản phẩm mới:

Việc xem xét các dự án sản phẩm mới thường được thực hiện bởi các nhà quản lý chức năng xếp hạng cao, những người lắng nghe các báo cáo tiến độ và quyết định xem có nên giải ngân vòng tiếp theo hay không. Các nhóm dự án phải chứng minh rằng ý tưởng này đáng để theo đuổi.

Tầm quan trọng của tinh thần đồng đội:

Bất kỳ phương pháp nào được sử dụng, làm việc nhóm hiệu quả chéo là rất quan trọng. Phải có sự phối hợp và làm việc nhóm hiệu quả giữa R & D, tiếp thị, vận hành, tài chính, v.v ... Thách thức là ngăn người kỹ thuật phát triển những thứ chỉ quan tâm đến họ một cách chuyên nghiệp và để họ hiểu được thực tế của thị trường.

Những người kỹ thuật nên tương tác liên tục với các nhà tiếp thị và tìm kiếm phản hồi liên tục khi họ làm việc dựa trên ý tưởng của họ. Đôi khi có thể xảy ra rằng các công nghệ được đề xuất có thể không được khách hàng cảm nhận là hữu ích.

Người kỹ thuật có quyền tin rằng những công nghệ này sẽ cách mạng hóa thị trường nhưng đến một lúc nào đó, họ phải hỏi ý kiến ​​người khác hoặc ít nhất là tán thành những gì họ muốn đạt được cho khách hàng.

Ngay cả đối với hầu hết các ý tưởng huyền ảo, công ty nên đảm bảo rằng có một cuộc tranh luận về họ và những người khởi xướng được đưa ra để chứng minh cho tuyên bố của họ. Điều này không có nghĩa là mọi ý tưởng nên được đánh giá trên cơ sở tính khả thi thương mại của nó trong tương lai gần và gần.

Một số sản phẩm mới sẽ tạo ra thị trường mới và sẽ không ai muốn giết những sản phẩm đó vì nghiên cứu tiếp thị không tiết lộ nhu cầu về sản phẩm. Ý tưởng là chỉ để kiểm tra niềm tin của các nhà phát triển sản phẩm một lần nữa.

Nhóm phát triển sản phẩm cũng nên được cộng tác với những người hoạt động. Nó không phục vụ bất kỳ mục đích nào để thiết kế một sản phẩm mà các hoạt động không thể sản xuất hoặc chỉ có thể sản xuất với chi phí mà nó sẽ không thể phục hồi.

Nhóm thiết kế nên để thiết kế của nó được đánh giá bởi những người vận hành về năng suất trước khi đóng băng nó. Các nhóm thiết kế và vận hành phải tương tác liên tục để các thiết kế không phải làm lại vì không thể sản xuất được.