Quản lý căng thẳng và xung đột tại nơi làm việc

Bài viết này cung cấp thông tin về quản lý căng thẳng và xung đột tại nơi làm việc.

Căng thẳng tại nơi làm việc là một tính năng phổ biến và đa số mọi người trải nghiệm nó. Một số công việc có liên quan đến căng thẳng. Những người nắm giữ những công việc này bị căng thẳng và chịu hậu quả. Theo Crider, Goethals, Kavanaugh và Soloman, Stress là một mô hình hoạt động tâm lý và sinh lý gây rối xảy ra khi một sự kiện môi trường được đánh giá là mối đe dọa đối với các mục tiêu quan trọng và khả năng đối phó của một người.

Theo JD Brodzinski, RF Scherer và KA Goyer, Stress là, sự tương tác giữa cá nhân và môi trường được đặc trưng bởi những thay đổi về sinh lý và tâm lý gây ra sự sai lệch so với hiệu suất bình thường. Theo Theo Lyle E. Bourne, Jr. và Bruce R . Ekstrand, Stress Stress có thể được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào quan điểm của một người.

Từ quan điểm sinh lý học, căng thẳng có thể được định nghĩa là bất kỳ trạng thái nào trong đó cơ thể có xu hướng huy động các nguồn lực của mình và sử dụng nhiều năng lượng hơn bình thường.

Bất kỳ sự kiện nào trong môi trường đều có thể gây căng thẳng nếu điều tương tự được coi là đe dọa. Bất kỳ sự kiện có thể gây căng thẳng. Không chắc chắn rằng các sự kiện cụ thể là nguyên nhân của căng thẳng. Đôi khi một sự kiện có thể gây căng thẳng nhưng sự kiện tương tự có thể không gây căng thẳng vào một thời điểm khác.

Sự căng thẳng dẫn đến những thay đổi về sinh lý và tâm lý như thay đổi nhịp tim, sức đề kháng của da, hô hấp, huyết áp và hoạt động nội tiết. Những thay đổi này sẽ làm lệch một người khỏi hiệu suất bình thường. Những thay đổi này được gọi là phản ứng căng thẳng.

Những thay đổi này thường dẫn đến lo lắng và mệt mỏi. Một mức độ căng thẳng vừa phải có thể có tác động tích cực và người đó có thể làm việc chăm chỉ hơn và trong nhiều giờ nhưng mức độ căng thẳng thấp có thể có tác động tiêu cực và ảnh hưởng xấu đến hiệu suất của nhân viên.

Căng thẳng tại nơi làm việc đã trở thành một chủ đề quan trọng của nghiên cứu về hành vi tổ chức.

Nó đã trở nên quan trọng để thực hành hiệu quả quản lý nguồn nhân lực cho:

(1) Nó có tác dụng tâm lý và sinh lý đối với cả nhân viên và người quản lý, cả hai đều ảnh hưởng đến sức khỏe và hiệu suất của họ trong công việc,

(2) Đây là một nguyên nhân chính của sự vắng mặt và doanh thu nhân viên kém,

(3) Nhân viên bị căng thẳng có thể gây ra vấn đề an toàn cho nhân viên, đặc biệt khi anh ta xử lý các máy móc và thiết bị nguy hiểm,

(4) Nó làm cho nhân viên lo lắng và có thể mất bình tĩnh,

(5) Nó làm cho một nhân viên không hợp tác về bản chất,

(6) Nó có thể ảnh hưởng đến bất kỳ thành viên nào của tổ chức cho dù người đó là công nhân, người quản lý, cả già và trẻ.

Căng thẳng không phải lúc nào cũng tiêu cực. Bất kỳ sự kiện gây căng thẳng đều dẫn đến một người hành động bị căng thẳng. Hành động này cũng có thể dẫn đến hiệu suất tích cực. Nếu vậy, theo Cynthia D Fisher, LF Schoenfeldt và JB Shaw, thì Mức độ căng thẳng tối ưu sẽ mang lại hiệu suất tối đa. Mức độ căng thẳng tối ưu rất khó xác định vì nó phụ thuộc vào loại nghề nghiệp, độ tuổi, giới tính và chủng tộc của nhân viên. Quá căng thẳng luôn nguy hiểm. Không có nhân viên có thể thoát khỏi hậu quả của nó.

Trong sơ đồ được đưa ra dưới đây, hệ điều hành là mức độ căng thẳng đối với kết quả của nhân viên đối với OP hiệu suất tối ưu. Nhiều hơn căng thẳng hệ điều hành dẫn đến hiệu suất tiêu cực vì hậu quả của nó đối với nhân viên. Quá nhiều căng thẳng luôn gây bất lợi và cả nhân viên và tổ chức đều phải chịu những ảnh hưởng xấu của nó. Căng thẳng tích cực làm việc, như động lực.

Mối quan hệ giữa căng thẳng và hiệu suất được thể hiện trong sơ đồ được đưa ra dưới đây:

Thái độ và kỳ vọng của con người dẫn đến căng thẳng. Nếu anh ta không thực hiện được những yêu cầu mong đợi, anh ta sẽ bị căng thẳng. Loại căng thẳng này là do chính người đó gây ra. Một cơ sở kém tại nơi làm việc cũng dẫn đến căng thẳng. Căng thẳng là không hữu hình. Nó sinh sản trong tâm trí của người dân và tồn tại thông qua hành động của họ. Quản lý căng thẳng tại nơi làm việc đã trở thành một vấn đề quan trọng. Khi căng thẳng không được kiểm tra, tác dụng phụ của nó bắt đầu đổ vào.

Theo Hans Selye, bởi bác sĩ nhấn mạnh rằng kết quả chung của việc tiếp xúc với bất kỳ kích thích nào. Ví dụ, những thay đổi cơ thể tạo ra cho dù một người có bị căng thẳng thần kinh, chấn thương thực thể, nhiễm trùng, cảm lạnh, nóng, tia X hay bất cứ điều gì khác là những gì chúng ta gọi là căng thẳng. . Stress có liên quan đến bệnh tim. Con người là một động vật muốn. Không có kết thúc cho nhu cầu của mình. Hầu hết các nhu cầu được tạo ra thông qua phương tiện truyền thông. Những người đặc biệt thuộc tầng lớp trung lưu bị thu hút nhưng do hạn chế về tài nguyên và tiền bạc không thể thỏa mãn họ. Những yêu cầu và ràng buộc đặt chúng dưới áp lực.

Nguyên nhân gây căng thẳng:

Stressors từ đặt ra cho nguyên nhân của căng thẳng. Bất kỳ tình huống, bất kỳ sự kiện có thể là một nguyên nhân tiềm năng của căng thẳng. Các nguyên nhân gây căng thẳng khác nhau từ người này sang người khác và tình huống. Có thể nói, nguyên nhân của sự căng thẳng liên quan đến thời gian và tình huống của con người.

Sau đây là những nguyên nhân gây căng thẳng hoặc căng thẳng:

1. Nguyên nhân tổ chức:

Các nguyên nhân tổ chức bao gồm cơ cấu tổ chức, lãnh đạo quản lý, quy tắc và quy định, mức độ tập trung và phân cấp, loại hình giao tiếp, ủy quyền, số lượng nhân viên trong phòng hoặc hội trường làm việc cùng nhau, vv là những nguyên nhân tiềm ẩn gây căng thẳng tại tổ chức cấp độ. Cơ cấu tổ chức xác định mối quan hệ trách nhiệm thẩm quyền, và quá trình ra quyết định. Bản chất quá mức của các quyết định tập trung và cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định gây ra căng thẳng.

Phong cách lãnh đạo được thông qua bởi các nhà quản lý và giám đốc điều hành của tổ chức cũng ảnh hưởng đến sự cân bằng tinh thần của nhân viên và họ rơi vào tình trạng căng thẳng. Một số nhà quản lý tạo ra nỗi sợ hãi trong tâm trí của nhân viên trở thành nguyên nhân gây căng thẳng. Trong khi phong cách dân chủ làm giảm căng thẳng.

Các quy tắc và quy định cũng trở thành nguyên nhân của căng thẳng. Các quy tắc và quy định tồi tệ và ép buộc và sự tuân thủ nghiêm ngặt của họ bởi các nhà quản lý là nguyên nhân gây căng thẳng ngay lập tức. Tập trung hơn thẩm quyền trong một hoặc một vài bàn tay cũng có thể gây ra căng thẳng. Phân cấp thẩm quyền làm giảm căng thẳng cho nhân viên.

Loại thông tin liên lạc được thông qua bởi các tổ chức cũng gây ra căng thẳng. Giao tiếp hiệu quả là phải làm việc trơn tru. Các quy tắc và quy định chính sách phải được truyền đạt tới người lao động. Thiếu giao tiếp tạo ra vấn đề.

Sự ủy quyền được thực hiện để hoàn thành công việc sớm và giảm bớt các nhà quản lý về gánh nặng quản lý của họ. Một số nhà quản lý không ủy quyền và muốn tự làm việc. Điều này làm tăng gánh nặng công việc của họ và họ bị căng thẳng. Số lượng lớn nhân viên làm việc trong phòng cũng là một nguyên nhân gây căng thẳng. Họ không thể tập trung vào công việc trong một đám đông và bị căng thẳng.

Bản chất của công việc là một nguyên nhân tiềm năng khác của căng thẳng. Một số công việc có liên quan đến căng thẳng. Những công việc này đặt ra mối đe dọa cho hiệu suất kịp thời. Một áp lực được tạo ra cho hiệu suất của họ về thời gian. Quyết định kịp thời sẽ được thực hiện.

Một số công việc căng thẳng cao bao gồm các công việc của các nhà khai thác điện thoại, công nhân lắp ráp, trợ lý cá nhân và thư ký, giám đốc điều hành bận rộn, v.v. Những công việc này đòi hỏi mức độ hiệu suất cao hơn trong một khoảng thời gian ngắn mà những người thực hiện công việc đó làm việc căng thẳng. Có một số công việc cần làm việc trong nhiều giờ và phải có được các kỹ năng mới.

Thời gian làm việc dài đặt chúng dưới sự căng thẳng. Có một số công việc nhất định có tiếng ồn cao và nhiệt khủng khiếp có liên quan và môi trường làm việc không tốt. Những công việc như vậy khiến người lao động bị căng thẳng. Một số nhân viên bị quá tải với công việc và cấp trên của họ muốn xử lý sớm công việc. Điều này tự nhiên khiến nhân viên bị căng thẳng.

Trong các tổ chức các loại và các loại người đang làm việc. Họ phải đạt được mục tiêu tổ chức thống nhất. Do đó hợp tác của tất cả là điều cần thiết. Nhưng vì thiếu mối quan hệ giữa các cá nhân giữa các nhân viên, một số người không nhận được hỗ trợ xã hội từ các đối tác của họ. Thái độ này về phía các nhân viên khác khiến họ bị căng thẳng.

2. Nguyên nhân cấp độ nhóm:

Tại nơi làm việc con người đang làm việc. Con người là động vật xã hội họ sống theo nhóm. Hệ tư tưởng nhóm này cũng tốt ở nơi làm việc. Nhân viên phải làm việc theo nhóm. Một số công việc đòi hỏi tinh thần đồng đội. Hành vi của nhân viên bị ảnh hưởng bởi nhóm. Nhóm này cũng là một nguyên nhân tiềm ẩn của căng thẳng, nơi thiếu sự gắn kết và hỗ trợ xã hội. Làm việc cùng nhau trong các nhóm là điều cần thiết ở cấp thấp hơn của tổ chức.

Thiếu điều này là một nguyên nhân của căng thẳng. Công nhân khi họ làm việc cùng nhau và trong các nhóm, họ phát triển các mối quan hệ xã hội tại nơi làm việc. Họ nhận được sự hỗ trợ từ nhau. Thiếu hỗ trợ xã hội trở thành một nguyên nhân của căng thẳng. Xung đột giữa các nhóm cũng là một nguyên nhân gây căng thẳng vì xung đột giữa các bộ phận hoặc liên nhóm làm tăng gánh nặng công việc và gây căng thẳng.

3. Nguyên nhân cấp độ cá nhân:

Có nhiều lý do gây ra căng thẳng cho một cá nhân. Tại nơi làm việc khi hai cấp trên đã phân công công việc cho cùng một cá nhân đồng thời khiến anh ta bị căng thẳng. Anh ta sẽ bị căng thẳng vì công việc của ai sẽ được hoàn thành trước. Điều này là do xung đột vai trò.

Một lý do khác gây căng thẳng cho một cá nhân là khi trách nhiệm công việc không được xác định rõ ràng. Các loại tính cách cũng là nguyên nhân gây căng thẳng cho một cá nhân. Cá tính Loại A Cá tính cá nhân là những người nghiện công việc; làm việc nhanh chóng và chính xác, không nghỉ ngơi và không tận hưởng cuộc sống.

Nếu họ không đạt được nhiệm vụ, họ bị căng thẳng. Họ bị huyết áp cao và dễ bị đau tim. Đối đầu với họ, những cá nhân có tính cách Loại B khác, trực tiếp không bị căng thẳng. Những cá nhân này không bận tâm nếu công việc bị ảnh hưởng, họ dành thời gian riêng để hoàn thành nhiệm vụ, và họ tận hưởng cuộc sống và nghỉ ngơi đầy đủ. Sự thay đổi trong công việc và trách nhiệm công việc vì thăng chức hoặc chuyển giao cũng khiến một cá nhân bị căng thẳng. Sự nghiệp kép cũng là một lý do cho sự căng thẳng.

4. Nguyên nhân cấp độ trong nước:

Một số thay đổi đang diễn ra ngày nay. Hệ thống gia đình chung đã bị phá vỡ. Cách tiếp cận hiện đại với cuộc sống đã thay đổi lối sống của cá nhân. Mọi người đều muốn tự do hoàn toàn. Để điều hành gia đình theo lối sống hiện đại ngày càng trở nên khó khăn.

Đa số tầng lớp trung lưu phải đối mặt với cuộc khủng hoảng danh tính. Họ muốn dẫn lối sống tinh vi mà người giàu có thể mua được. Họ bị khủng hoảng tài chính trở thành nguyên nhân chính gây lo lắng và căng thẳng cho họ. Giáo dục trẻ em, cái chết của người phối ngẫu, mua nhà mới, giá cả tăng cao, v.v ... là những nguyên nhân gây căng thẳng cho một cá nhân ở mặt trận trong nước.

5. Nguyên nhân khác:

Trong số khác bao gồm những thay đổi kinh tế, chính trị và công nghệ đang diễn ra liên tục. Đây là những tổ chức bổ sung nhưng đôi khi có ảnh hưởng tiêu cực đến công việc. Ví dụ, ở Ấn Độ tin học hóa trong các ngân hàng và tổ chức chính phủ đã bị các công đoàn nhân viên phản đối vì họ coi đó là mối đe dọa cho công việc của họ.

Theo cách tương tự, báo cáo của Ủy ban Narsinhan về ngân hàng cũng bị phản đối. Những thay đổi trong mặt trận kinh tế, chính trị và công nghệ đôi khi có mối đe dọa tiềm tàng đối với các công việc. Những lý do này khiến nhân viên bị căng thẳng.

Tuổi tác, sức khỏe và giáo dục cũng là những yếu tố gây căng thẳng. Các nhân viên trên 35 tuổi có ít cơ hội thăng tiến hơn do cấu trúc kim tự tháp của các tổ chức khiến họ bị căng thẳng. Tăng tuổi góp phần gây căng thẳng.

Sức khỏe là một yếu tố khác mang lại sức mạnh để đối phó với căng thẳng. Nhân viên không khỏe mạnh và ốm yếu không thể đối phó với căng thẳng. Giáo dục là một yếu tố khác cho căng thẳng. Có học thức cao, không được thăng tiến cuộc sống dưới sự căng thẳng. Một người được giáo dục tốt và dễ hiểu và trưởng thành có nhiều khả năng hơn để đối phó với căng thẳng.

Hậu quả của căng thẳng:

Có những hậu quả nghiêm trọng hoặc ảnh hưởng của căng thẳng đối với sức khỏe của nhân viên và hiệu suất làm việc của họ. Căng thẳng cũng chứng tỏ đắt cho tổ chức. Những người bị căng thẳng có vấn đề nghiêm trọng về thể chất và tâm lý.

Đối với các vấn đề về thể chất bao gồm mệt mỏi mãn tính, loét, tiểu đường, rối loạn da, hen suyễn, dị ứng, huyết áp cao, đau nửa đầu, kích thích, tăng nhịp tim và hơi thở, đau tim, vv Các vấn đề tâm lý bao gồm căng thẳng, mất cân bằng cảm xúc, buồn chán, không hài lòng trong công việc, lo lắng, trầm cảm, cáu kỉnh và chần chừ tức là thói quen nghỉ việc. Căng thẳng cũng ảnh hưởng đến hành vi của con người. Nó dẫn đến những thay đổi bất lợi trong hiệu suất công việc, tăng sự vắng mặt và doanh thu, tăng đáng kể thói quen hút thuốc và nghiện rượu, và hoài nghi.

Hiệu quả kinh tế của sự căng thẳng là các nhân viên bị căng thẳng đã không thể đạt được hiệu suất tốt nhất dẫn đến sản xuất thấp cuối cùng dẫn đến thua lỗ. Hơn nữa, các tổ chức cung cấp các cơ sở y tế phải chi nhiều hơn cho các nhân viên mắc các bệnh do căng thẳng. Đây là một gánh nặng tài chính có thể nhận thức được đối với các tổ chức.

Sự kiệt sức:

Căng thẳng có thể dẫn đến kiệt sức. Sự kiệt sức là kết quả của căng thẳng cảm xúc mãn tính, kiệt sức về thể chất và trầm cảm quá mức. K. Aswathappa định nghĩa kiệt sức là, một trạng thái tâm trí do tiếp xúc kéo dài với căng thẳng cảm xúc mãnh liệt và liên quan đến sự kiệt sức về thể chất, cảm xúc và tinh thần.

Khi căng thẳng đạt đến mức cực đoan dẫn đến kiệt sức. Các triệu chứng của kiệt sức là uống rượu và hút thuốc quá mức và người này muốn cách ly với người khác, tăng hành vi chấp nhận rủi ro cao và dễ bị tai nạn, phát điên, trầm cảm dẫn đến cảm giác bất lực, không tin bất cứ ai, v.v.

Richard M. Hodgetts đã cố gắng phân biệt căng thẳng với kiệt sức. Theo anh, người bị căng thẳng cảm thấy mệt mỏi trong khi kiệt sức, anh bị kiệt sức kinh niên, do căng thẳng, anh lo lắng, kiệt sức, bị căng thẳng, anh không hài lòng với công việc, vì kiệt sức, anh cảm thấy chán nản và chán nản. Người cảm thấy ủ rũ và tội lỗi nhưng dưới sự kiệt sức, anh ta cảm thấy thiếu kiên nhẫn và suy sụp tinh thần.

Người bị căng thẳng trải qua những thay đổi về thể chất như tăng huyết áp và nhịp tim nhưng dưới sự kiệt sức, anh ta có những phàn nàn về tâm lý. Căng thẳng quá mức gây ra kiệt sức. Do đó, cần phải thực hiện các bước mà căng thẳng không được phép vượt quá dẫn đến kiệt sức. Sự kiệt sức cần được xác định giữa các nhân viên và những nỗ lực cần thiết để ngăn chặn quá trình kiệt sức nên được thực hiện. Tập trung vào cá nhân và cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân giúp giảm bớt sự kiệt sức.

Chiến lược giảm căng thẳng:

Không ai có thể thoát khỏi căng thẳng. Nhưng những nỗ lực chân thành có thể được thực hiện để giảm bớt nó. Nếu không giảm nó sẽ chứng minh tốn kém cho tổ chức và nguồn nhân lực của nó.

Các chiến lược để giảm căng thẳng có thể được chia thành:

(1) Chiến lược cấp độ tổ chức, và

(2) Chiến lược cấp độ cá nhân.

1. Chiến lược cấp độ tổ chức:

Các yếu tố gây căng thẳng hoặc nguyên nhân gây căng thẳng ở cấp độ tổ chức có thể được kiểm soát và quản lý một cách hiệu quả bởi chính tổ chức đó. Tổ chức có thể thực hiện các chương trình cho nhân viên của mình như kỹ thuật thư giãn, chương trình thể dục, giáo dục căng thẳng, thảo luận nhóm, tư vấn gia đình, hội thảo sở thích, thể thao và giải trí, quản lý thời gian, tư vấn về lạm dụng ma túy và rượu, kỹ thuật kiểm soát béo phì vv để giảm căng thẳng.

Công thái học có thể được sử dụng để giảm căng thẳng tại nơi làm việc. Công thái học là kỹ thuật được sử dụng để làm giảm sự khó chịu. Nó là sự kết hợp giữa nhu cầu sinh lý và tâm lý kỹ thuật công nghiệp của cá nhân tại nơi làm việc. Ghế thoải mái có thể được thiết kế cho nhân viên ngồi thoải mái. Sự thoải mái cá nhân được tìm kiếm tại nơi làm việc cho nhân viên trong khi làm việc bằng các kỹ thuật công thái học.

Cải thiện giao tiếp, ủy quyền hợp lý giảm tập trung quyền lực, thiết kế lại công việc đặc biệt để làm phong phú họ, lựa chọn và sắp xếp người phù hợp với công việc tương ứng, ra quyết định có sự tham gia và thực hành các kỹ thuật cốt lõi của quản lý nguồn nhân lực là một số chiến lược có thể giữ căng thẳng dưới sự kiểm soát.

Một số công ty tinh vi có trung tâm massage tại nơi làm việc cho nhân viên của họ. Liệu pháp căng thẳng công nghệ cao được sử dụng tại Nhật Bản để làm giảm căng thẳng nhân viên và giám đốc điều hành Nhật Bản khỏi căng thẳng. Họ có phòng tập thể dục trí não phát triển để giảm căng thẳng. Tổ chức có thể giảm nhiệt, nhiệt độ và độ ẩm và duy trì khí hậu làm dịu bằng những nỗ lực có chủ ý của nó. Điều này giúp giảm căng thẳng tại nơi làm việc.

2. Chiến lược cấp độ cá nhân:

Tổ chức có thể tự nỗ lực hết mức có thể để giảm các yếu tố gây căng thẳng tại nơi làm việc nhưng một cá nhân nên nỗ lực hết sức để quản lý căng thẳng của chính mình một cách hiệu quả.

Sau đây là một số cách để quản lý căng thẳng cá nhân:

(a) Một người nên thực hiện chế độ ăn uống cân bằng hợp lý vào thời điểm thích hợp.

(b) Tránh uống rượu và hút thuốc.

(c) Tập thể dục thường xuyên cho thể dục.

(d) Biết điểm mạnh và điểm yếu của bạn.

(e) Thư giãn một thời gian để kiểm soát huyết áp, nhịp tim.

(J) Những lời cầu nguyện như thờ cúng, cúng dường Namaz, v.v., thiền, yoga có thể giúp giảm căng thẳng.

(g) Quản lý thời gian hiệu quả bằng cách chuẩn bị danh sách công việc hàng ngày theo các ưu tiên của họ và tuân theo nó.

(h) Lập kế hoạch cho sự nghiệp của bạn.

(i) Hãy mở lòng với bạn bè của bạn; bày tỏ cảm xúc, cảm xúc, các mối đe dọa của bạn, vv Nó giúp làm giảm tâm trí khỏi sự làm phiền.

(j) Tự hào về thành tích của bạn và nhận được từ người khác.

(k) Kiểm soát bản thân.

(l) Xác định các yếu tố gây căng thẳng. Cố gắng tránh xa họ càng xa càng tốt.

Trên đây là những cách và phương tiện để kiểm soát căng thẳng.

Cuộc xung đột:

Giống như căng thẳng, xung đột cũng là một phần của cuộc sống của một cá nhân và tổ chức. Theo Wendell French, xung đột trong tổ chức bao gồm các hành vi đối nghịch giữa hai hoặc nhiều người hoặc nhóm có mục tiêu không tương thích.

Xung đột ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên hiệu suất và sự hài lòng của công việc. Xung đột phát sinh vì bất đồng. Theo Leonard Greenhalgh, xung đột không phải là một hiện tượng khách quan, hữu hình; đúng hơn, nó tồn tại trong tâm trí của những người tham gia bữa tiệc.

Xung đột có thể tồn tại giữa hai người quản lý hoặc giám đốc điều hành của hai bộ phận khác nhau hoặc hai nhóm nhân viên của cùng một tổ chức. Xung đột không thể được giải quyết trừ khi bên vô tư thứ ba can thiệp hoặc cả hai đến với nhau và nói chuyện.

Các nhà quản lý phải dành nhiều thời gian để giải quyết xung đột giữa các nhân viên hoặc các nhóm nhân viên. Các bên xung đột cố gắng gây bối rối hoặc làm nản lòng nhau. Xung đột khác với cạnh tranh. Trong các cuộc xung đột và các bên cạnh tranh có các mục tiêu không tương thích, nhưng trước đây cả hai đều can thiệp lẫn nhau và sau đó họ không can thiệp mà làm cho họ bận rộn trong việc đạt được mục tiêu của mình.

Xung đột bây giờ là không thể tránh khỏi và không thể tránh được. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột như cơ cấu tổ chức, sự khác biệt về giá trị, nhận thức và mục tiêu, v.v ... sẽ được xử lý một cách khéo léo để giảm bớt xung đột để có thể đạt được hiệu suất tối đa từ tất cả các nguồn nhân lực của tổ chức.

Xung đột có thể được nhìn thấy rõ qua tranh luận, chiến đấu nghiền ngẫm, v.v. Để quản lý xung đột, người ta phải hiểu tình hình và sau đó theo đuổi các bên xung đột để xem xét lại nhận thức của mình và thỏa hiệp. Một công thức thỏa hiệp có thể đạt được bằng cách theo đuổi thành công của các bên và khiến họ tự tin. Làm như vậy lợi ích của tổ chức không nên bị hy sinh. Xung đột phát sinh do sự đối đầu của các ý tưởng, mục tiêu và các cá nhân hoặc nhóm trong số họ chịu trách nhiệm cải thiện hiệu suất của tổ chức.

Các xung đột đôi khi nếu được quản lý tốt sẽ có lợi cho hoạt động hiệu quả của tổ chức nếu không nó có thể dẫn đến méo mó lợi ích của tổ chức. Người quản lý phải quan tâm rằng xung đột không nên làm tổn hại đến lợi ích của tổ chức. Anh ta nên cố gắng khai thác tình huống xung đột vì lợi ích của tổ chức. Có những lợi ích nhất định phát sinh từ xung đột.

Họ đang:

1. Xung đột tạo ra nhận thức về các vấn đề mà tổ chức phải đối mặt, sau đó chúng có thể được giải quyết đúng hạn.

2. Xung đột mang lại sự thay đổi. Họ mang đến sự bất công, thiếu hiệu quả và những khiếm khuyết khác trên bề mặt. Các biện pháp khắc phục có thể được thực hiện thông qua những thay đổi thích hợp.

3. Xung đột liên quan đến sự phản đối ý tưởng và quan điểm. Thông qua sự phản đối này, những ý tưởng tốt hơn được phát triển dẫn đến những quyết định chính xác.

4. Xung đột làm cho mọi người tò mò để phát triển ý tưởng sáng tạo mới để thực hiện tốt hơn và giải pháp cho các vấn đề so với các nhóm đối thủ. Điều này giúp kích thích sự sáng tạo trong nhân viên.

Nếu lợi thế như vậy là kích thước của xung đột thì nó thực sự có lợi và thú vị bởi vì tốt là năng suất. Nếu xung đột có bước ngoặt nghiêm trọng thì nó trở nên rất có hại và tổ chức phải chịu đựng điều đó.

Nếu các vấn đề liên quan đến xung đột là nguyên tắc thì sẽ trở nên khó giải quyết vì các bên sẽ thích tuân theo nguyên tắc của họ nhưng nếu những vấn đề này là chia hết và các nguyên tắc cơ bản không liên quan đến nó thì xung đột rất dễ giải quyết.

Nếu quy mô của cổ phần lớn hơn thì khó giải quyết, ngược lại quy mô cổ phần nhỏ lại dễ giải quyết. Sự can thiệp của bên thứ ba là những người vô tư, đáng tin cậy, có uy tín, trung lập và mạnh mẽ sau đó xung đột có thể dễ dàng được giải quyết, điều ngược lại là khó khăn. Một lần nữa trong xung đột, các bên tham gia đã gây ra tổn hại như nhau cho nhau, thật dễ dàng để giải quyết.

Người quản lý phải là một người thận trọng. Anh ta nên theo dõi chặt chẽ sự bùng nổ của xung đột ngay từ đầu. Nếu nó dường như tăng hiệu suất anh ta nên kích thích nó. Nếu nó có vẻ làm hại hiệu suất thì anh ta nên thực hiện các bước để giảm bớt hoặc không cho phép nó ở giai đoạn nguy hiểm. Quy định xung đột là điều cần thiết bằng cách áp dụng các quy tắc và thủ tục tiêu chuẩn.