7 giai đoạn của chuỗi đột phá toàn cầu cho một tổ chức

Các giai đoạn của chuỗi đột phá toàn cầu cho một tổ chức như sau:

Điều bắt buộc là phải phát triển thói quen cải thiện chất lượng hàng năm và giảm chi phí chất lượng hàng năm, không để mất chỗ đứng trước những đối thủ đã có nó. Điều cần thiết là một nỗ lực liên tục để đạt được một bước đột phá.

Đột phá là một sáng tạo có tổ chức của sự thay đổi có lợi.

Các thành phần chính của chương trình này là:

tôi. Chấp nhận trách nhiệm cải tiến.

ii. Hiểu chuỗi các sự kiện phổ biến để thực hiện các cải tiến.

iii. Làm quen với các khái niệm và kỹ thuật chính mà qua đó bước đột phá phổ quát được thực hiện.

iv Áp dụng trình tự phổ quát cho các vấn đề thực tế của công ty.

Trình tự đột phá phổ quát là một lộ trình để thành công và nó tuân theo các giai đoạn sau theo một thứ tự cụ thể:

tôi. Bằng chứng về sự cần thiết,

ii. Nhận dạng dự án,

iii. Tổ chức cải tiến,

iv. Hành trình chẩn đoán,

v. Hành động khắc phục,

vi Đột phá trong kháng chiến văn hóa để thay đổi và

vii. Giữ mức tăng - kiểm soát ở cấp độ mới.

Các giai đoạn này được mô tả ngắn gọn trong các đoạn sau.

(i) Bằng chứng về sự cần thiết:

Các nhà quản lý cấp trung sẽ là những người chứng minh cho ban lãnh đạo cấp cao rằng cải tiến chất lượng là cần thiết cho sự sống còn. Bằng chứng về nhu cầu này dễ dàng được cung cấp bằng cách định lượng chất thải kinh niên trong ngôn ngữ của tiền bị lãng phí. Một ước tính sơ bộ về chi phí chất lượng có thể chỉ ra khu vực cần cải thiện và có thể tăng nhận thức về các cơ hội tiết kiệm chi phí.

(ii) Nhận dạng dự án:

Nhận thức chung về các cơ hội cần phải được chuyển đổi thành các dự án cụ thể để hành động. Một dự án đồng ý cung cấp một cách để đạt được một bước đột phá. Nó giúp đảm bảo ngân sách cần thiết, phương tiện, cho phép tiến hành thí nghiệm, các công cụ và kỹ thuật cần thiết và nhân sự đầy đủ. Các dự án ưu tiên có thể được quyết định bằng cách sử dụng nguyên tắc của Pareto. Các dự án ưu tiên sẽ là những dự án đạt điểm cao về lợi nhuận tiền tệ của họ cho nỗ lực đầu tư, mức độ cải thiện tiềm năng về chất lượng và khả năng bán sản phẩm, tính cấp bách của họ, dễ dàng liên quan đến công nghệ và mức độ chấp nhận của ban quản lý và lực lượng lao động.

(iii) Tổ chức cải tiến:

Trách nhiệm được thiết lập cho ba cấp độ hoạt động:

(a) Chỉ đạo hoặc hướng dẫn chương trình cải tiến tổng thể.

(b) Chỉ đạo hoặc hướng dẫn từng dự án riêng lẻ.

Một ủy ban rộng hoặc một nhóm các nhà quản lý hàng đầu phải được thành lập để hướng dẫn chương trình cải tiến tổng thể và cam kết tài trợ, nhân sự và cơ sở vật chất.

Nhiều tiểu ban hoặc lực lượng đặc nhiệm là cần thiết để được thiết lập để hướng dẫn các dự án riêng lẻ. Sự lựa chọn của các thành viên tiểu ban nên phụ thuộc vào kỹ năng và năng lực để đóng góp hữu ích.

Sau khi hoàn thành tổ chức để cải thiện, hành trình chẩn đoán đã sẵn sàng để bắt đầu. Đây là hành trình từ triệu chứng đến nguyên nhân và từ nguyên nhân đến phương pháp khắc phục.

(iv) Hành trình chẩn đoán:

Hành trình từ triệu chứng đến nguyên nhân là một giai đoạn thiết yếu trong chuỗi đột phá.

Kỹ năng chẩn đoán là khả năng thiết kế thí nghiệm hoặc sơ đồ lấy mẫu dữ liệu, thu thập dữ liệu phù hợp mà không sai lệch, diễn giải kết quả và kiểm tra bất kỳ lý thuyết hoặc đề xuất nào được cung cấp một cách khoa học.

Hai loại khiếm khuyết là:

tôi. Toán tử - lỗi có thể kiểm soát và

ii. Quản lý lỗi kiểm soát.

Lỗi kiểm soát quản lý là 80 đến 94% trong tổng số. Các nhà khai thác được cho là đang ở trạng thái tự kiểm soát và có tất cả các phương tiện cần thiết để kiểm soát mọi khiếm khuyết dẫn đến khi:

(i) Họ biết những gì được mong đợi ở họ.

(ii) Họ biết hiệu suất thực tế của họ là gì và

(Iii) Họ có phương tiện để điều tiết.

Chẩn đoán các lỗi kiểm soát quản lý đòi hỏi một nghiên cứu về thực hành quản lý hiện tại và công nghệ hiện tại.

Chẩn đoán thành công có thể diễn ra bằng cách tiến hành như sau:

(i) Phân tích các triệu chứng (để đo lường và kiểm tra các khiếm khuyết).

(ii) Một công thức hệ thống các lý thuyết cho các nguyên nhân gây ra các triệu chứng (thông qua cơn bão não)

(iii) Kiểm tra kỹ lưỡng các lý thuyết bằng cách phân tích dữ liệu trước nhà, bằng cách nghiên cứu các hoạt động và quy trình hiện tại và bằng cách thực hiện các thí nghiệm ngoại tuyến.

Các lỗi được phân loại là:

(a) Lỗi vô ý - lỗi vô ý, không dự đoán được, xảy ra ngẫu nhiên, mà người vận hành không biết thực hiện.

(b) Lỗi kỹ thuật - lỗi phát sinh do thiếu kiến thức về một kỹ thuật mới thiết yếu. Họ là vô ý, cụ thể và nhất quán.

(v) Hành động khắc phục:

Hành trình khắc phục các lỗi có thể kiểm soát quản lý có các giai đoạn sau:

(a) Lựa chọn thay thế:

Sự lựa chọn trong số nhiều biện pháp thay thế có thể được thực hiện bằng cách định lượng cho từng phương án tác động chi phí đến công ty. Tối ưu hóa chi phí công ty và chi phí khách hàng là tiêu chí để lựa chọn biện pháp thay thế tốt nhất. Cần xem xét tác động của các yếu tố chi phí khác nhau như sử dụng vật liệu, năng suất, tiêu thụ năng lượng và chi phí nghiên cứu thị trường.

(b) Bảo trì phòng ngừa:

Các nhà quản lý thường cố gắng khắc phục những gì đã sai, cố gắng làm cho công việc bị lỗi trở nên tốt, đó là những hoạt động lãng phí và gây rối. Thay vì chữa cháy, các nhà quản lý nên sử dụng các hoạt động giá trị gia tăng như bảo trì phòng ngừa máy móc, dụng cụ, dụng cụ, máy tính và thiết bị xử lý tự động.

(c) Truyền thông:

Giao tiếp đầy đủ, cởi mở và phản hồi giữa các bộ phận là rất quan trọng. Các thủ tục, hướng dẫn, chính sách và mục tiêu của công ty nên được ghi chép đầy đủ và rõ ràng. Giao tiếp và phản hồi không đầy đủ có thể dẫn đến lỗi.

(d) Phân bổ trách nhiệm:

Rõ ràng trách nhiệm đối với các quyết định và hành động định hướng chất lượng là cần thiết và mọi người sẵn sàng đưa ra quyết định và thực hiện các hành động nên được xác định.

(e) Kiểm tra và thử nghiệm:

Kiểm tra là một điều ác cần thiết, mà cho đến thời điểm chúng ta có thể làm mà không cần nó, là một nhu cầu cải tiến khác nhau. Nhưng sự thật vẫn là việc kiểm tra hàng loạt và các chi phí liên quan của nó không thể giảm trừ khi tỷ lệ khiếm khuyết mãn tính được giảm bằng cách kiểm soát chất lượng của các quy trình sản xuất bằng cách sử dụng các công cụ SPC và các kỹ thuật chẩn đoán khác.

(f) Phân tách các vấn đề:

Nguyên tắc Pareto được áp dụng cho các vấn đề được chẩn đoán để phân tách một số vấn đề quan trọng khỏi nhiều vấn đề tầm thường. Một số ít quan trọng là thiểu số của các vấn đề chiếm phần lớn các khuyết điểm và chúng cần được khắc phục trước. Nhiều vấn đề tầm thường chiếm một lượng khuyết tật và chi phí tương đối thấp nên được xử lý riêng lẻ hoặc tập thể tùy thuộc vào các loại vấn đề.

(vi) Kháng cự thay đổi:

Áp dụng có lợi các biện pháp khắc phục đối phó với chất lượng kém có thể bị ức chế bởi một trở ngại - sức đề kháng để thay đổi điều. Điều này có thể dưới hình thức trì hoãn các chiến thuật hoặc từ chối hoàn toàn biện pháp khắc phục của các cấp quản lý, giám sát viên, công đoàn và cả người lao động.

Kháng chiến thay đổi công nghệ là do yếu tố văn hóa xã hội. Mô hình văn hóa của công ty - một hệ thống chặt chẽ về niềm tin, thói quen, tập quán truyền thống, vv có thể ức chế việc thực hiện bất kỳ thay đổi nào, được coi là mối đe dọa.

Một số hành động được thực hiện để đối phó với sự kháng cự văn hóa là:

(a) Cung cấp sự tham gia:

Sự tham gia của tất cả những người bị ảnh hưởng, cả trong việc lập kế hoạch và thực hiện các thay đổi sẽ hữu ích để vượt qua sự kháng cự văn hóa. Mỗi người tham gia nên được đối xử với nhân phẩm, để một môi trường xã hội thuận lợi nếu được phát triển, có thể làm cho sự thay đổi dễ chấp nhận hơn.

(b) Cung cấp đủ thời gian:

Thời gian thích hợp nên được cho phép để thay đổi được chấp nhận vì cần có thời gian để đánh giá và đáp ứng những ưu điểm hoặc mối đe dọa của một thay đổi.

(vii) Giữ mức tăng:

Điều này đòi hỏi các lực lượng vận hành tham gia kiểm soát, bao gồm đánh giá hiệu suất hiện tại, so sánh hiệu suất này với hiệu suất mong muốn và hành động khắc phục khi so sánh cho thấy sự khác biệt lớn cho thấy ngoài tình huống kiểm soát.

Quản lý có thể hỗ trợ các hoạt động để đạt được trạng thái tự kiểm soát bằng cách cung cấp các thông tin sau:

(a) Một quá trình có khả năng giữ lợi nhuận,

(b) Thiết lập các tiêu chuẩn mới,

(d) Thiết lập hệ thống kiểm soát.

Khi một bước đột phá vào các mức hiệu suất mới đã đạt được và kết quả đạt được đã được giữ và thiết lập như là tiêu chuẩn mới, sự phá vỡ phổ biến trong chuỗi các sự kiện đã sẵn sàng để bắt đầu lại.

Tái cấu trúc có nghĩa là thay đổi hoàn toàn cách suy nghĩ của một tổ chức và do đó thực hiện mọi việc. Nó liên quan đến việc thay đổi quy trình, cơ cấu tổ chức, phong cách và hành vi quản lý, hệ thống bồi thường và khen thưởng cũng như mối quan hệ với các cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp và các đối tác bên ngoài khác. Tái cấu trúc đồng nghĩa với đổi mới. Đó là suy nghĩ lại về những cách mà mọi thứ luôn luôn được thực hiện. Nó khác với cải tiến liên tục và nó vượt xa cải tiến liên tục, được coi là dần dần và tăng dần và chỉ đơn giản là làm tốt hơn những gì đã được thực hiện.

Theo Masaaki Imai, cải tiến có thể được định nghĩa là Kaizen và đổi mới - đổi mới đòi hỏi phải cải tiến triệt để do kết quả của các khoản đầu tư lớn vào công nghệ và / hoặc thiết bị.

Trên thực tế, nhiều học viên chất lượng hơn hiện nay nhấn mạnh rằng cải tiến liên tục không bao gồm đổi mới, tái cấu trúc hoặc thông qua hơi thở. Do đó, thuật ngữ cải tiến liên tục đề cập đến cả cải tiến gia tăng và thông qua hơi thở.