Quản trị chiến lược: 4 bước của quy trình quản lý chiến lược - Giải thích!

Quy trình quản lý chiến lược bao gồm bốn bước sau đây, đó là: 1. Xác định mục tiêu và mục đích kinh doanh 2. Xây dựng chiến lược 3. Thực hiện chiến lược và 4. Đánh giá chiến lược!

1. Xác định mục tiêu và mục đích kinh doanh:

Các mục tiêu của công ty biểu thị kết quả cuối cùng cuối cùng sẽ đạt được trong một khoảng thời gian. Một chiến lược là một phương tiện để đạt được các mục tiêu. Nói chung, mục đích từ và nhiệm vụ được sử dụng thay thế cho nhau. Tuy nhiên những thuật ngữ này có ý nghĩa khác nhau trong quản lý.

Mục đích của công ty đưa ra một bức tranh rõ ràng về những gì công ty hướng tới và những gì muốn đạt được trong tương lai. Đó là một tuyên bố của dòng chính của doanh nghiệp mà nó muốn theo đuổi. Nhiệm vụ của công ty giải thích phạm vi kinh doanh về các sản phẩm và thị trường. Mặt khác, mục tiêu xác định phương hướng để đạt được nhiệm vụ.

Ví dụ, nhiệm vụ của Công ty Phân bón có thể được đề cập là chống đói thế giới và các mục tiêu có thể được đề cập là tăng năng suất nông nghiệp thông qua phát triển, sản xuất phân bón hiệu quả, tạo ra lợi nhuận để tài trợ cho Nghiên cứu và Phát triển (R & D) và để đảm bảo lợi nhuận đầu tư thỏa đáng.

2. Xây dựng chiến lược:

Trong xây dựng chiến lược, một công ty phải nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của mình. Phân tích SWOT tập trung sự chú ý vào bốn biến số này, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa. Hai cái đầu tiên là nội bộ trong khi hai cái cuối cùng là bên ngoài của một tổ chức.

(Một sức mạnh:

Những điểm mạnh của một tổ chức được gọi là điểm mạnh của nó. Nhân viên được đào tạo và hiệu quả, sản phẩm chất lượng, giá cả hợp lý, tình hình tài chính mạnh mẽ, mạng lưới tiếp thị hiệu quả, Phòng R & D được tổ chức tốt, v.v., là những thế mạnh của nó. Một tổ chức nên cố gắng phát huy thế mạnh của mình.

(b) Điểm yếu:

Mọi tổ chức đều phải chịu một số điểm nhất định như máy móc lỗi thời hoặc cũ, quản lý kém hiệu quả, tình hình tài chính tuần, kiểm soát lớn, chất lượng sản phẩm kém, v.v. Phải nhanh chóng quản lý để khắc phục hoặc giảm thiểu các điểm yếu.

(c) Cơ hội:

Cơ hội hoàn toàn bên ngoài trong môi trường kinh doanh. Cơ hội không đến mọi lúc và ban quản lý phải khai thác chúng để kiếm lợi nhuận không chậm trễ. Cơ hội phát sinh từ các chính sách của Chính phủ liên quan đến thuế, xuất khẩu, hạn chế thuế, thay thế nhập khẩu, v.v.

Một tổ chức nên ngay lập tức cố gắng tận dụng các cơ hội như vậy bằng cách đa dạng hóa các hoạt động của nó. Đó là sự cảnh giác của ban lãnh đạo cao nhất để đánh giá các cơ hội có sẵn và tận dụng chúng mà không chậm trễ. Tự do hóa kinh tế ở Ấn Độ đã mở ra nhiều cơ hội mới trong nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh.

(d) Các mối đe dọa:

Đây cũng là bên ngoài cho một tổ chức như cơ hội. Có quyền nói rằng tự do hóa ở Ấn Độ đã mở ra nhiều lĩnh vực mới nhưng nó cũng mang lại nhiều mối đe dọa cho các đơn vị kinh doanh hiện tại. Một số công ty đã thực hiện một lối thoát khỏi thế giới kinh doanh ở Ấn Độ.

Một quản lý hàng đầu hiệu quả có thể thấy trước các mối đe dọa như vậy trước và đưa ra các chiến lược và chiến thuật để đáp ứng chúng. Các mối đe dọa khác nhau đối với một doanh nghiệp hiện tại bao gồm cạnh tranh từ các công ty khác, thay đổi nhu cầu, thay đổi chính sách của chính phủ, đình công, v.v.

Nếu sản phẩm của một công ty đã trở nên lỗi thời vì sự xuất hiện của sản phẩm mới, thì nó phải ra một sản phẩm thay thế nếu không sự tồn tại của nó trong kinh doanh sẽ khó khăn.

3. Thực hiện:

Điều này liên quan đến một số quyết định hành chính và hoạt động.

Sau đây là ba thành phần quan trọng của chiến lược:

(a) Thực hiện tài nguyên

(b) Tổ chức thực hiện

(c) Thực hiện chính sách chức năng

(a) Thực hiện tài nguyên:

Để thực hiện hiệu quả một chiến lược, tất cả các nguồn lực sẵn có, nhân lực, tài chính, vật chất, công nghệ, v.v., phải được cung cấp sẵn. Phải có những người đàn ông đúng đắn ở vị trí hàng đầu và có trách nhiệm. Nguồn nhân lực như vậy phải có những phẩm chất, kỹ năng, tài năng và kỹ năng cần thiết.

Quản lý cấp cao phải hành động khách quan tức là không có thành kiến ​​hay thành kiến ​​trong việc cung cấp các tài nguyên vào đúng thời điểm. Công việc quản lý chiến lược chủ yếu giới hạn trong ba lĩnh vực hoạt động, vật chất, tài chính và nhân lực. Trừ khi các nguồn lực cần thiết được cung cấp, không có kế hoạch chiến lược kinh doanh nào có thể được đưa vào hành động.

Khó khăn trong phân bổ nguồn lực:

Các vấn đề sau đây thường được quản lý cao nhất phải đối mặt:

(i) Sự khan hiếm tài nguyên:

Tất cả các tài nguyên có thể không phải luôn luôn có sẵn. Ngay cả khi có sẵn, các tài nguyên có thể rất tốn kém (như đàn ông, tiền bạc và vật chất)

(ii) Hạn chế quan trọng:

Để mua máy móc và nhà máy từ nước ngoài, có thể có những hạn chế liên quan đến ngoại hối hoặc bất kỳ lý do nào khác được biết đến với chính phủ.

(iii) Nhân sự:

Hoạt động của một tổ chức không chỉ phụ thuộc vào số lượng nguồn nhân lực mà chất lượng của họ. Nếu nguồn nhân lực có kỹ năng và kinh nghiệm chuyên nghiệp, họ có thể mang lại lợi nhuận cao hơn nhiều so với chi phí phát sinh khi mua sắm các tài nguyên đó.

(b) Thực hiện tổ chức:

Một tổ chức phù hợp là cần thiết để thực hiện hiệu quả một chiến lược. Theo McKinsey, cả chiến lược lẫn cấu trúc đều không thể được xác định độc lập với các nhóm khác .. Chiến lược hiếm khi có thể thành công nếu không có cấu trúc phù hợp. Trong hầu hết mọi loại hình doanh nghiệp quy mô lớn, có thể tìm thấy các ví dụ nơi các kế hoạch chiến lược được hình thành tốt đã bị cản trở bởi một cấu trúc tổ chức trì hoãn việc thực hiện các kế hoạch hoặc ưu tiên cho các cân nhắc sai lầm. Cấu trúc tốt gắn liền với chiến lược.

Để thực hiện chiến lược, cấu trúc tổ chức có thể phải thay đổi. Ở Ấn Độ, một số công ty đã thay đổi cơ cấu tổ chức của họ.

(c) Thực hiện chính sách chức năng:

Xây dựng chính sách là điều cần thiết để thực hiện hiệu quả chiến lược. Một chính sách được coi là một hướng dẫn cho hành động. Nó hướng các nỗ lực của tổ chức theo một hướng xác định trước và dẫn đến việc đạt được các mục tiêu.

Theo báo cáo của Glameck, yếu tố quan trọng, bài tập phân tích chính liên quan đến hoạch định chính sách, là khả năng đưa chiến lược lớn vào các chính sách tương thích, khả thi. Nó không đủ để các nhà quản lý quyết định thay đổi chiến lược. Điều gì đến tiếp theo ít nhất là quan trọng. Làm thế nào để chúng ta đến đó, ai và làm thế nào hiệu quả? Đây là một người quản lý thực hiện bằng cách chuẩn bị các chính sách để thực hiện chiến lược lớn.

Các chính sách khác nhau trong một doanh nghiệp có thể được phân loại như sau:

1. Chính sách doanh nghiệp

2. Chính sách phân chia

3. Chính sách của Bộ

Chính sách kinh doanh ảnh hưởng đến sự thành công của một doanh nghiệp đến một mức độ lớn. Các nhà quản lý cấp cao, những người chủ yếu quan tâm đến các quyết định dài hạn thường mang các chỉ định như Giám đốc điều hành, Chủ tịch, Tổng giám đốc hoặc Giám đốc điều hành. Các chính sách làm rõ những gì và làm thế nào mọi người dự kiến ​​sẽ làm công việc của mình và thúc đẩy sự ủy thác của việc ra quyết định đến cấp quản lý.

4. Đánh giá các chiến lược:

Giai đoạn cuối cùng của quản lý chiến lược là đánh giá và kiểm soát. Trong kinh doanh, các điều kiện thường thay đổi dẫn đến nhu cầu đánh giá các chiến lược hiện có và lập kế hoạch cho các chiến lược mới để tận dụng các điều kiện thay đổi.

Theo Arthur Sharplin, Mục đích của đánh giá chiến lược là theo dõi và đánh giá tiến trình hướng tới các mục tiêu của tổ chức và hướng dẫn hoặc sửa chữa quy trình hoặc thay đổi kế hoạch chiến lược để phù hợp hơn với các điều kiện và mục đích hiện tại.

Do đó, việc đánh giá các chiến lược được thực hiện để đo lường sự thành công của các chiến lược được sử dụng để hiện thực hóa các mục tiêu chính của doanh nghiệp.

Sự cần thiết phải đánh giá các chiến lược phát sinh dựa trên các lý do sau:

(a) Cần kiểm soát hiệu quả hoạt động.

(b) Nó cung cấp phản hồi về các chính sách chiến lược được theo dõi trước đó

(c) Đánh giá như vậy là cần thiết cho động lực của nhân viên. Việc thăng chức hoặc hạ cấp hoặc phần thưởng được dựa trên việc đánh giá các chính sách.

(d) Liệu các quyết định của các nhà quản lý ở các cấp khác nhau có phù hợp với quản lý chiến lược hay không chỉ có thể được biết bằng cách đánh giá chiến lược.

(e) Quản lý có được thông tin có giá trị do đánh giá đó.

Quá trình đánh giá bao gồm:

(i) Sửa tiêu chuẩn.

(ii) Hiệu suất đo lường

(iii) Phân tích các biến thể.

(iv) Thực hiện hành động khắc phục.

(i) Sửa tiêu chuẩn:

Bất kỳ cơ sở được sử dụng để so sánh trong đánh giá được gọi là tiêu chuẩn. Theo Arthur Sharplin, về bản chất, quy trình đánh giá chiến lược chỉ đơn giản là vấn đề so sánh chiến lược hiện tại với phương án thay thế tốt nhất và quyết định xem có nên thay đổi chiến lược ở mức độ nào hay không.

Các tiêu chuẩn có thể được cố định trên cơ sở:

(a) Tiêu chí định lượng, nghĩa là hiệu suất của doanh nghiệp kinh doanh có thể được so sánh với hiệu suất trước đây hoặc với ngành hoặc đối thủ cạnh tranh, v.v. và các tiêu chuẩn được ấn định tương ứng.

(b) Tiêu chí định tính tức là đánh giá chủ quan trong các lĩnh vực khác nhau như khả năng của nhà quản lý, năng lực chấp nhận rủi ro hoặc sự rõ ràng của các chiến lược, v.v. có thể được coi là một tiêu chuẩn.

(ii) Hiệu suất đo lường:

Việc đo lường đánh giá hiệu suất trở nên rất dễ dàng khi các tiêu chuẩn được cố định trước và các kỹ thuật đo lường đầy đủ được phát triển. Thời gian và thời gian đánh giá là rất quan trọng để đo lường hiệu suất. Trong trường hợp đánh giá bị trì hoãn, mục đích đánh giá bị mất.

(iii) Phân tích phương sai:

Phương sai đề cập đến sự khác biệt giữa hiệu suất thực tế và hiệu suất theo kế hoạch của đơn vị đó. Nếu hiệu suất tốt hơn so với kế hoạch, phương sai là tích cực và mọi quản lý sẽ hoan nghênh nó.

Tuy nhiên, nếu hiệu suất thực tế thấp hơn hiệu suất dự kiến, ban quản lý nên tìm hiểu lý do và phân tích chúng cho phương sai âm.

(iv) Thực hiện hành động khắc phục:

Đây là bước cuối cùng trong đánh giá. Các tiêu chuẩn đã được thiết lập có thể được kiểm tra và yêu cầu bởi quản lý. Một số bước khắc phục có thể được thực hiện để cải tổ các kế hoạch và mục tiêu chiến lược.