Đánh giá hiệu suất: Mục tiêu, phương pháp, một chi tiết khác

Đánh giá hiệu suất: Mục tiêu, phương pháp, một chi tiết khác!

Đánh giá bằng khen, đánh giá hiệu suất, đánh giá nhân viên, đánh giá hiệu suất hoặc thảo luận phát triển (nghề nghiệp) là phương pháp đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên (nói chung về chất lượng, số lượng, chi phí và thời gian) hoặc người giám sát.

Đánh giá hiệu suất là một phương pháp có hệ thống và khách quan để đánh giá chất lượng của một nhân viên trong việc thực hiện công việc của mình và là một phần của hướng dẫn và quản lý phát triển nghề nghiệp. Đó là quá trình để có được, phân tích và ghi lại thông tin về giá trị tương đối của một nhân viên đối với tổ chức. Đánh giá hiệu suất là một phân tích về những thành công và thất bại gần đây của nhân viên, điểm mạnh và điểm yếu cá nhân và sự phù hợp của anh ấy / cô ấy để thăng tiến hoặc đào tạo thêm.

Hình ảnh lịch sự: mối quan hệ kinh tế.net/blog/wp-content/uploads/2011/02/prop-motivating1.jpg

Đó cũng là đánh giá về hiệu suất của một nhân viên trong công việc dựa trên những cân nhắc khác hơn là năng suất.

Đánh giá hiệu suất được thực hiện định kỳ, nhưng trên cơ sở liên tục. Nó là một phần của hệ thống quản lý hiệu suất lớn hơn và bao gồm cả nhân viên quản lý và không quản lý trong phạm vi của nó.

Mục tiêu của đánh giá hiệu suất:

Nói chung, mục đích của việc đánh giá hiệu suất là:

a. Để cung cấp cho nhân viên thông tin phản hồi về hiệu suất của họ.

b. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên.

c. Tiêu chí tài liệu được sử dụng để phân bổ phần thưởng tổ chức.

d. Một cơ sở cho các quyết định liên quan đến tăng lương, thăng chức, hành động kỷ luật, tiền thưởng, v.v.

e. Cung cấp cơ hội để chẩn đoán và phát triển tổ chức.

f. Tạo điều kiện giao tiếp giữa nhân viên và chủ nhân.

g. Xác nhận các kỹ thuật lựa chọn và chính sách nhân sự để đáp ứng các yêu cầu quy định.

h. Để cải thiện hiệu suất thông qua tư vấn, huấn luyện và phát triển.

tôi. Để thúc đẩy nhân viên thông qua sự công nhận và hỗ trợ.

Phương pháp :

Có nhiều phương pháp được sử dụng để đánh giá hiệu suất của nhân viên tùy thuộc vào quy mô và tính chất của các tổ chức. Một cách tiếp cận phổ biến để đánh giá hiệu suất là sử dụng hệ thống xếp hạng số hoặc vô hướng, theo đó các nhà quản lý được yêu cầu chấm điểm một cá nhân theo một số mục tiêu / thuộc tính.

Trong một số công ty, nhân viên nhận được đánh giá từ người quản lý, đồng nghiệp, cấp dưới và khách hàng của họ, đồng thời thực hiện tự đánh giá. Các phương pháp phổ biến nhất được sử dụng trong quy trình đánh giá hiệu suất có thể được chia thành hai loại:

Các phương pháp này bao gồm các phương pháp Xếp hạng, Phương pháp thang đánh giá đồ họa, Phương pháp sự cố nghiêm trọng, Phương pháp danh sách kiểm tra, Phương pháp tiểu luận và Phương pháp đánh giá hiện trường.

Các phương pháp đánh giá hiện đại bao gồm Quản lý theo mục tiêu, Đánh giá phản hồi 360 độ, Thang điểm đánh giá neo hành vi, Thể loại đánh giá, Kế toán nguồn nhân lực và Thẻ điểm cân bằng.

Phương pháp đánh giá đặc điểm truyền thống :

1. Phương pháp xếp hạng:

Xếp hạng có thể được dựa trên các điều sau đây:

(а) Phương pháp xếp hạng thẳng:

Đây là một trong những kỹ thuật lâu đời nhất và đơn giản nhất để đánh giá hiệu suất. Trong phương pháp này, người thẩm định hoặc người đánh giá xếp hạng nhân viên từ người giỏi nhất đến người nghèo nhất trên cơ sở hiệu suất tổng thể của họ. Nó rất hữu ích cho một đánh giá so sánh.

(b) Phương pháp so sánh ghép nối:

Đó là một cách so sánh tốt hơn so với phương pháp xếp hạng thẳng. Trong phương pháp này, mỗi nhân viên được so sánh với tất cả những người khác trên cơ sở một-một, và sau đó được xếp hạng.

(c) Phương pháp phân phối cưỡng bức:

Đó là một phương pháp đánh giá nhân viên trên cơ sở thang phân phối được xác định trước. Người đánh giá được yêu cầu xếp hạng 10% nhân viên ở hạng tốt nhất, 20% ở hạng tiếp theo, 40% ở hạng giữa, 20% ở mức thấp và 10% ở ngoặc thấp nhất.

2. Phương pháp thang đánh giá đồ họa:

Trong phương pháp này, chất lượng và số lượng công việc của một nhân viên được đánh giá theo thang đo đồ họa biểu thị các mức độ khác nhau của một đặc điểm cụ thể, nghĩa là hành vi hoặc đặc điểm khi chúng liên quan đến hiệu suất công việc.

Ví dụ, một đặc điểm như kiến ​​thức công việc có thể được đánh giá dựa trên phạm vi trung bình, trên trung bình, xuất sắc hoặc không đạt yêu cầu hoặc dựa trên các con số (1, 2, 3, 4, 5, v.v.). Danh sách các yếu tố được thẩm định phụ thuộc vào yêu cầu của công ty.

3. Phương pháp sự cố nghiêm trọng:

Trong phương pháp này, người đánh giá đánh giá nhân viên trên cơ sở các sự kiện quan trọng và cách nhân viên hành xử trong những sự cố đó. Nó bao gồm cả điểm tiêu cực và tích cực. Sự cố điểm tiêu cực có thể là thiệt hại cho máy móc vì không tuân theo các biện pháp an toàn.

Sự cố điểm tích cực có thể ở lại ngoài giờ làm việc để sửa chữa máy. Hạn chế của phương pháp này là người giám sát phải ghi lại các sự cố nghiêm trọng và hành vi của nhân viên khi chúng xảy ra.

4. Phương pháp kiểm tra danh sách:

Người thẩm định được đưa ra một danh sách kiểm tra một số hành vi, đặc điểm hoặc đặc điểm công việc của nhân viên trong công việc. Danh sách kiểm tra chứa một danh sách các báo cáo trên cơ sở mà người đánh giá mô tả về hiệu suất công việc của nhân viên. Nếu người đánh giá tin rằng nhân viên có một đặc điểm được liệt kê cụ thể thì nó được đánh dấu là kiểm tra tích cực, nếu không thì mục này được để trống.

Công ty có quyền lựa chọn Phương pháp Danh sách kiểm tra có trọng số hoặc Phương pháp Danh sách kiểm tra cưỡng bức.

5. Phương pháp thẩm định tiểu luận:

Nó còn được gọi là Phương thức biểu mẫu miễn phí. Nó liên quan đến một mô tả về hiệu suất trong một số tiêu chí hiệu suất rộng của một nhân viên bởi cấp trên của anh ta dựa trên các sự kiện và thường được hỗ trợ bởi các ví dụ và bằng chứng. Một nhược điểm lớn của phương pháp là làm thế nào để tránh sự thiên vị của người đánh giá.

6. Phương pháp đánh giá hiện trường:

Trong phương pháp này, một đại diện của bộ phận nhân sự hoặc một nhân viên đào tạo thảo luận và phỏng vấn các giám sát viên để đánh giá và đánh giá cấp dưới tương ứng của họ. Phương pháp này là phương pháp rất tốn thời gian. Tuy nhiên, phương pháp này giúp giảm bớt sự thiên vị cá nhân của cấp trên.

Ở giai đoạn này, sẽ không nằm ngoài bối cảnh đề cập đến một số hạn chế liên quan đến các phương pháp đánh giá hiệu suất dựa trên đặc điểm. Đầu tiên, các phương pháp dựa trên đặc điểm dựa trên các đặc điểm (như tính toàn vẹn và ý thức) có thể không liên quan trực tiếp đến hiệu suất công việc thành công. Một nhân viên có thể thay đổi hành vi, nhưng không phải tính cách.

Một nhân viên không trung thực, có thể ngừng ăn cắp, nhưng có khả năng liên quan đến khoảnh khắc anh ta cảm thấy mối đe dọa bị bắt đã biến mất. Thứ hai, các phương pháp dựa trên đặc điểm dễ bị ảnh hưởng bởi 'chính trị văn phòng' và do đó, ít đáng tin cậy hơn.

Phương pháp thẩm định hiện đại :

Các phương pháp này được mô tả như dưới đây:

1. Quản lý theo mục tiêu:

Khái niệm 'Quản lý theo mục tiêu' (MBO) được đưa ra bởi Peter F. Drucker vào năm 1954. Nó có thể được thể hiện như một quá trình theo đó các nhân viên và cấp trên cùng nhau xác định các mục tiêu chung - mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu cá nhân, các tiêu chuẩn được coi là tiêu chí để đo lường hiệu suất và đóng góp của họ và quyết định tiến trình hành động phải tuân theo.

Do đó, bản chất của MBO là thiết lập mục tiêu có sự tham gia, lựa chọn quá trình hành động và ra quyết định. Lý tưởng nhất, khi bản thân nhân viên đã tham gia vào việc thiết lập mục tiêu và lựa chọn quá trình hành động để đạt được chúng, họ cam kết hơn.

2. Phương pháp đánh giá phản hồi 360 độ:

Phản hồi 360 độ, còn được gọi là 'phản hồi đa cấp', là sự đánh giá toàn diện nhất trong đó phản hồi về hiệu suất của nhân viên đến từ tất cả các nguồn tiếp xúc với nhân viên trong công việc.

Những nguồn này bao gồm cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp, thành viên trong nhóm, khách hàng và nhà cung cấp ngoài chính nhân viên (xem Hình 18.10), người có thể cung cấp phản hồi về hiệu suất công việc của nhân viên.

Tự đánh giá tạo cơ hội cho nhân viên nhìn vào điểm mạnh và điểm yếu của mình, thành tích của anh ấy và đánh giá hiệu suất của chính anh ấy (trong Thạc sĩ Kinh doanh Quốc tế của Đại học Delhi, giảng viên không chỉ được đánh giá bởi trưởng bộ phận mà còn bởi sinh viên).

Đánh giá của cấp dưới (một phần của khách hàng nội bộ) tạo cơ hội đánh giá nhân viên về các thông số như khả năng giao tiếp và động lực, khả năng của cấp trên để giao phó công việc, phẩm chất lãnh đạo, v.v.

Đánh giá của các đồng nghiệp có thể giúp tìm thấy khả năng của nhân viên để làm việc theo nhóm, hợp tác và nhạy cảm với người khác. Do đó, đánh giá của một và tất cả là đánh giá 360 độ và phản hồi được coi là một trong những điều đáng tin cậy nhất. Một số tổ chức sử dụng phương pháp này bao gồm Wipro, Infosys và Reliance Industries, v.v.

3. Thang điểm đánh giá neo hành vi:

Thang điểm đánh giá neo hành vi (BARS) là một kỹ thuật hiện đại, là sự kết hợp giữa thang đánh giá đồ họa và phương pháp sự cố quan trọng. Nó bao gồm các lĩnh vực quan trọng được xác định trước về hiệu suất công việc hoặc tập hợp các tuyên bố hành vi mô tả các phẩm chất quan trọng của công việc là tốt hay xấu (như các phẩm chất như mối quan hệ liên cá nhân, khả năng thích ứng và độ tin cậy, kiến ​​thức công việc, v.v.).

Các BARS điển hình bao gồm bảy hoặc tám hành vi hiệu suất, mỗi hành vi được đo bằng thang điểm bảy hoặc chín điểm. Những tuyên bố này được phát triển từ các sự cố quan trọng.

Trong phương pháp này, hành vi công việc thực tế của nhân viên được đánh giá dựa trên hành vi mong muốn thông qua việc ghi lại và so sánh hành vi với BARS. Phát triển và thực hành BARS cần kiến ​​thức chuyên môn.

4. Trung tâm đánh giá:

Trung tâm đánh giá là một đóng góp của các nhà tâm lý học Đức. Các tính năng chính của các trung tâm đánh giá là họ xử lý. Trung tâm đánh giá bao gồm nhiều bội số.

a. Nhiều năng lực được đánh giá trong một ứng cử viên.

b. Nhiều người quan sát để loại bỏ tính chủ quan và tăng tính khách quan liên quan đến quá trình.

c. Nhiều người tham gia: 18 - 21 trong trường hợp TMTC (Trung tâm đào tạo quản lý Tata).

d. Nhiều bài tập: Các bài tập như đóng vai, phân tích tình huống, thuyết trình, thảo luận nhóm, v.v.

e. Nhiều mô phỏng: Đây có thể là loại mô phỏng sáng tạo, khủng hoảng hoặc khai thác.

f. Nhiều quan sát: Mỗi quan sát được quan sát ít nhất hai lần. Có năm cách chính để đánh giá được thực hiện. Một nhóm người tham gia tham gia vào một loạt các bài tập được quan sát bởi một nhóm các chuyên gia đánh giá được đào tạo, người đánh giá từng người tham gia chống lại một số hành vi được xác định trước, liên quan đến công việc. Quyết định sau đó được thực hiện bằng cách gộp.

5. Phương pháp kế toán nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá cho mọi tổ chức. Phương pháp kế toán nguồn nhân lực định giá giá trị tương đối của các tài sản này bằng tiền. Trong phương pháp này, việc định giá nhân viên được tính theo chi phí và đóng góp cho người sử dụng lao động.

Chi phí nhân viên bao gồm tất cả các chi phí phát sinh cho họ, viz., Bồi thường, chi phí tuyển dụng và tuyển chọn, chi phí cảm ứng và đào tạo, v.v., trong khi đóng góp của họ bao gồm tổng giá trị gia tăng (tính theo tiền tệ).

Sự khác biệt giữa chi phí và đóng góp sẽ là hiệu suất của nhân viên. Lý tưởng nhất là sự đóng góp của các nhân viên nên lớn hơn chi phí phát sinh cho họ.

6. Thẻ điểm cân bằng:

Nó được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào những năm 1990. Mục đích của thẻ điểm cân bằng là đánh giá hiệu suất của tổ chức và nhân viên trong các quy trình quản lý đánh giá hiệu suất. Cách tiếp cận thông thường chỉ đo hiệu suất trên một vài thông số như quy trình hành động, kết quả đạt được hoặc các biện pháp tài chính, v.v.

Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung các biện pháp khác nhau để đảm bảo cái nhìn đầy đủ và cân bằng về hiệu suất của nhân viên. Thẻ điểm cân bằng tập trung vào các biện pháp thúc đẩy hiệu suất.

Thẻ điểm cân bằng có hai đặc điểm cơ bản - một bộ biện pháp cân bằng dựa trên bốn biện pháp (tài chính - lợi nhuận, thị phần, ROI; khách hàng - quan điểm về lòng trung thành của tổ chức đối với công ty, mua lại khách hàng mới; biện pháp kinh doanh nội bộ - cơ sở hạ tầng, quy trình tổ chức và hệ thống, nguồn nhân lực, và quan điểm đổi mới và học tập - khả năng học hỏi, đổi mới và cải tiến) và liên kết các biện pháp này với hiệu suất của nhân viên. Các nhà quản lý cấp cao được phân bổ phần thưởng dựa trên thành công của họ tại cuộc họp hoặc vượt quá các biện pháp thực hiện.