Quản lý thay đổi: 7 bước tiếp cận quản lý thay đổi trong quá trình tái cấu trúc quy trình kinh doanh

Một tổ chức dự tính giới thiệu BPRE nên tuân theo cách tiếp cận bảy bước để quản lý thay đổi. Đó là: (i) Tập hợp một nhóm quản lý thay đổi. (ii) Thiết lập một hướng đi mới cho tổ chức. (iii) Chuẩn bị tổ chức để thay đổi. (iv) Thiết lập các nhóm thay đổi để thực hiện thay đổi. (v) Sắp xếp các cấu trúc, hệ thống và tài nguyên để hỗ trợ thay đổi. (vi) Xác định và loại bỏ các khối đường để thay đổi. (vii) Hấp thụ những thay đổi vào văn hóa của tổ chức.

Hình ảnh lịch sự: cgnglobal.com/sites/default/files/u17/Change%20Quản lý_Context% 20Image.png

Các bước này được thảo luận ngắn gọn trong phần sau.

(i) Tập hợp một nhóm quản lý thay đổi:

Giám đốc điều hành (COO) hoặc người đứng đầu một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) đứng đầu nhóm BPRE với tư cách là người lãnh đạo để khởi xướng những thay đổi lớn trong quy trình kinh doanh của tổ chức. Vì nhóm BPRE có các cam kết khác, nên thành lập một nhóm nhỏ chịu trách nhiệm quản lý thay đổi và hỗ trợ trưởng nhóm trong các nỗ lực tái cấu trúc. Trong một tổ chức nơi các sáng kiến thay đổi lớn đến từ các chất xúc tác (những người ở cấp quản lý cấp trung hoặc cấp cơ sở) thay vì quản lý cấp cao, nhóm được thành lập để quản lý thay đổi được gọi là nhóm quản lý chuyển đổi nhóm.

(ii) Thiết lập một hướng đi mới cho tổ chức:

Trong các tổ chức nơi giới thiệu tái cấu trúc được giới thiệu một cách nghiêm túc, tuyên bố sứ mệnh sẽ phản ánh cam kết của tổ chức về định hướng quy trình và làm việc theo nhóm. Tuyên bố sứ mệnh này đưa ra một hướng đi mới cho tổ chức,

(iii) Chuẩn bị tổ chức để thay đổi:

Thông điệp thay đổi phải được truyền đạt tới các nhân viên ở tất cả các cấp của tổ chức. Thông tin liên lạc cần nhấn mạnh đến tính tất yếu và tính cấp thiết của thay đổi và cả lợi ích của thay đổi và hậu quả bất lợi nếu tổ chức không tiếp thu thay đổi.

Ba khía cạnh của giao tiếp hiệu quả trong tái cấu trúc là:

(a) Chỉ truyền đạt thông tin chứ không phải giá trị

(b) Giao tiếp trực tiếp (nghĩa là mặt đối mặt)

Truyền thông về các sự kiện liên quan đến một số quy trình kinh doanh quan trọng của tổ chức về chi phí, tốc độ, chất lượng, dịch vụ khách hàng, v.v. và mức độ mà những điều này bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh. Nhóm quản lý thay đổi nên liên lạc trực tiếp với các nhóm nhỏ giám sát viên tiền tuyến về sự cấp bách của việc đưa ra các thay đổi lớn. Đồng thời, các giám sát viên lần lượt thông báo cho các công nhân về các sáng kiến thay đổi được đưa ra bởi nhóm BPRE. Họ nên khuyến khích nhân viên nêu lên mối quan tâm của họ mà không do dự và xóa nghi ngờ của họ nếu có bất kỳ thay đổi nào.

(iv) Thiết lập các nhóm để thực hiện thay đổi:

Các nhóm thay đổi được gọi là các nhóm tái cấu trúc được thành lập bởi trưởng nhóm của BPRE. Mỗi đội được lãnh đạo bởi một chủ sở hữu quy trình của người Hồi giáo và chịu trách nhiệm thực hiện quy trình kinh doanh được tổ chức lại.

Bởi vì các quy trình tái cấu trúc là chức năng chéo, mỗi nhóm tái cấu trúc đại diện cho những người từ các phòng ban khác nhau. Các thành viên trong nhóm nên có kiến thức, sáng tạo và nhiệt tình. Họ nên sẵn sàng đối mặt và xử lý sự phản kháng của nhân viên trong quá trình thực hiện các quy trình tái cấu trúc. Ngoài ra các thành viên trong nhóm phải sẵn sàng làm việc như các thành viên của các đội. Họ nên phụ thuộc vào lợi ích cá nhân của họ vào lợi ích nhóm và lợi ích tổ chức.

(v) Căn chỉnh cấu trúc, hệ thống và tài nguyên để hỗ trợ thay đổi:

Nhóm quản lý thay đổi cần kiểm tra cấu trúc tổ chức, hệ thống và quy trình hiện có để đảm bảo rằng những điều này được liên kết đúng với quy trình thay đổi. Các nhóm tái cấu trúc hỗ trợ các nhóm quản lý thay đổi trong các nhiệm vụ này. Trong BPRE, trọng tâm là định hướng quy trình và làm việc nhóm sẽ làm giảm các hoạt động chức năng nội tâm.

Kết quả là cấu trúc tổ chức sẽ trở nên phẳng hơn, (nghĩa là, với số lượng cấp bậc ít hơn). Các nhóm BPRE phải được cung cấp đủ nguồn lực và quyền hạn để thực hiện các thay đổi cần thiết để đạt được những cải tiến mạnh mẽ. Các thành viên trong nhóm phải được trao quyền để đưa ra quyết định và phải được trao quyền tự chủ đủ để tự làm việc. Nhóm quản lý thay đổi nên hỗ trợ các thành viên nhóm tái cấu trúc để đưa ý tưởng của họ vào thực tiễn.

(vi) Xác định và xóa các khối đường để thay đổi:

Vì việc tái cấu trúc liên quan đến các cáo buộc lớn, việc chống lại những thay đổi đó là không thể tránh khỏi. Nhiều sửa đổi mạnh mẽ của nhiều hệ thống hiện tại có thể phải được kết hợp theo khuyến nghị của các nhóm tái cấu trúc. Vì khả năng chống thay đổi tạo ra một khối đường đối với việc thực hiện các khuyến nghị của nhóm tái cấu trúc, nên nhóm quản lý thay đổi sẽ giúp loại bỏ các khối đường này.

Có thể cần phải tư vấn và đào tạo những người chống lại sự thay đổi để thuyết phục họ về sự cần thiết phải thay đổi và cho họ một bức tranh rõ ràng về những điều sẽ được thay đổi. Sự chống lại sự thay đổi và BPRE có thể được các giám đốc điều hành ở bất kỳ cấp quản lý nào thể hiện một cách công khai hoặc bí mật. Do đó, điều cần thiết là quản lý cấp cao đóng vai trò là hình mẫu để thực hiện thay đổi và thúc đẩy những người khác làm theo.

(vii) Tiếp thu những thay đổi trong văn hóa của tổ chức:

Khi rơi ra khỏi BPRE, thay đổi cần được thể chế hóa và nội bộ hóa. Điều này sẽ dẫn đến ngày càng nhiều nhân viên tự nhận mình có quy trình chứ không phải chức năng hoặc bộ phận. Họ chịu trách nhiệm cho toàn bộ quá trình và không phải cho các chức năng hoặc công việc riêng biệt mà họ thực hiện như một phần của quy trình. Điều này đòi hỏi những thay đổi căn bản trong hệ thống đánh giá và khen thưởng hiệu suất. Ngoài ra, tổ chức cần đầu tư đáng kể vào đào tạo để truyền đạt các kỹ năng, giá trị và thái độ mới cho nhân viên. Hệ thống mới phải tập trung vào công việc nhóm, định hướng quy trình và sự hài lòng của khách hàng.

Hơn nữa với những thay đổi ở trên, BPRE cũng mang đến những thay đổi lớn trong giao tiếp tổ chức. BPRE nhấn mạnh nhiều hơn về giao tiếp mặt đối mặt và các giám sát viên tiền tuyến đóng vai trò là một mắt xích chính trong chuỗi liên lạc.