Span of Management (Wide so với Narrow Span)

Khoảng cách quản lý: Khoảng cách rộng so với thu hẹp và các yếu tố quyết định khoảng cách!

Khoảng cách quản lý là giới hạn số lượng cấp dưới có thể được giám sát một cách hiệu quả bởi người quản lý trong việc thực hiện các nhiệm vụ quản lý của mình. Sự bất lực của con người hạn chế số lượng người có thể được quản lý một cách hiệu quả.

Các nhịp thực tế trong tổ chức kinh doanh chỉ ra rằng không có con số tốt nhất nào có thể được áp dụng phổ biến. Tuy nhiên, tất cả các chuyên gia quản lý đều đồng ý rằng có một khoảng nhất định giới hạn số lượng cấp dưới có thể được quản lý hiệu quả bởi một giám đốc điều hành. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc xác định khoảng lý tưởng của quản lý.

Phương pháp cổ điển:

Cách tiếp cận này đã xử lý các khái quát hóa thể hiện số lượng cụ thể của cấp dưới cho một khoảng hiệu quả. Các nhà cổ điển đã đề xuất khoảng cấp trên và cấp cao nhất từ ba đến bảy đến tám cấp dưới. Tuy nhiên, cách tiếp cận hoạt động gần đây đã gợi ý rằng có quá nhiều biến trong quản lý và không có con số chính xác nào có thể được sửa.

Lý thuyết của Graicunas về mối quan hệ cấp dưới cấp cao AV AV Graicunas (1933), một nhà tư vấn quản lý người Pháp, đã phân tích các mối quan hệ cấp dưới và phân loại các mối quan hệ này thành ba hình thức. Nghiên cứu của ông không dựa trên quan sát thực nghiệm, mà dựa trên dự đoán lý thuyết của toán học. Công thức của ông dựa trên sự gia tăng hình học về sự phức tạp của việc quản lý khi số lượng cấp dưới tăng lên.

Ba loại quan hệ cấp trên cấp dưới được xác định bởi anh ta là:

(i) Mối quan hệ trực tiếp duy nhất:

Những mối quan hệ như vậy phát sinh từ những liên hệ trực tiếp và cá nhân của cấp trên với cấp dưới. Do đó, nếu A là cấp trên có ba cấp dưới X, Y, Z, sẽ có ba mối quan hệ trực tiếp.

(ii) Mối quan hệ nhóm trực tiếp:

Điều này phát sinh giữa cấp trên và cấp dưới trong tất cả các kết hợp có thể. Do đó, cấp trên có thể tham khảo ý kiến của cấp dưới với sự tham dự thứ hai, hoặc với tất cả các cấp dưới hoặc với sự kết hợp khác nhau của họ. Tùy thuộc vào các kết hợp có thể, sẽ có chín mối quan hệ như X với Y, Y với Z, X với Y, v.v.

(iii) Mối quan hệ chéo:

Đây là những mối quan hệ tương hỗ giữa các cấp dưới cần thiết để làm việc theo cấp trên chung, chẳng hạn như X và Y, Y và X. Hai mối quan hệ khác nhau vì trong trường hợp đầu tiên Y liên quan đến X và trong trường hợp thứ hai X liên quan đến Y và trong cả hai trường hợp có thể khác Có sáu mối quan hệ chéo cho cấp dưới. Trên cơ sở phân tích các mối quan hệ trên, Graicunas đã phát triển công thức toán học sau dựa trên sự gia tăng hình học trong sự phức tạp của việc quản lý.

Khoảng cách rộng so với thu hẹp:

Khoảng cách quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng các cấp trong tổ chức. Các phạm vi quản lý rộng hơn dẫn đến các tổ chức phẳng trong khi các phạm vi quản lý hẹp dẫn đến các cấu trúc tổ chức cao. Một khoảng hẹp, dẫn đến nhiều cấp độ trong tổ chức, tạo ra các vấn đề cả về chi phí và hiệu quả.

Đầu tiên, các mức rất đắt vì cần nhiều nhân viên giám sát hơn, dẫn đến chi phí lớn hơn dưới dạng thù lao điều hành. Chi phí được tăng thêm trên tài khoản của cấp dưới bổ sung cho số lượng người quản lý nhiều hơn. Do đó, ở cả cấp điều hành và hoạt động, chi phí tăng.

Thứ hai, giao tiếp trong một tổ chức cao có một số hạn chế. Giao tiếp thông qua chuỗi vô hướng phải đi qua nhiều cấp độ khác nhau, điều này không chỉ làm chậm trễ việc đạt đến các điểm thích hợp mà còn dẫn đến việc truyền thông bị méo mó hoặc đôi khi bị bỏ lỡ hoàn toàn.

Thứ ba, nhịp hẹp (cấu trúc cao) thể hiện các vấn đề trong phối hợp và kiểm soát, vì ban lãnh đạo cao nhất ở rất xa các hợp tác xã nơi thực hiện công việc thực tế. Tuy nhiên, việc khuyến khích các nhà quản lý cấp thấp phát triển mối quan hệ chéo có thể loại bỏ vấn đề này.

Thứ tư, khoảng hẹp cũng ảnh hưởng xấu đến tinh thần của nhân viên. Một cấp dưới thấy mình chìm dưới đáy kim tự tháp của tổ chức chết, cảm thấy nhạy cảm về thực tế rằng anh ta không chịu gì từ tổ chức hàng đầu (lãnh đạo). Do vị trí như vậy, anh ta có rất ít cơ hội để phát triển sự tự chủ và chủ động, và do đó, hầu như không thích bất kỳ cảm giác thân thuộc nào. Do đó, nhân viên có thể ít nhiệt tình với công việc.

Cuối cùng, các khoảng hẹp cũng làm giảm cơ hội phát triển quản lý. Quá nhiều cấp độ hầu như không cho phép ủy quyền của bất kỳ cơ quan có thẩm quyền thực sự nào và hạn chế rất nhiều sự giám sát đối với một số ít hoạt động ở cấp thấp hơn. Kết quả là cấp dưới bị tước quyền lợi trong việc quản lý một số lượng lớn hơn các hoạt động liên quan.

Tuy nhiên, cấu trúc cao có một số lợi thế nhất định như củng cố các mối quan hệ quyền lực thông qua việc nhấn mạnh đến địa vị, đặt gánh nặng lên truyền thông chéo, đôi khi trở thành vấn đề và tạo cơ hội thăng tiến vì nhiều vị trí.

Nhịp rộng hoặc cấu trúc phẳng kêu gọi giám sát của quá nhiều người. Sự giám sát sẽ trở nên kém hiệu quả hơn vì người quản lý sẽ không có đủ thời gian và năng lượng để tham dự cho mỗi cấp dưới. Số lượng lớn các liên hệ cũng có thể khiến người quản lý mất tập trung đến mức bỏ qua các câu hỏi quan trọng của chính sách.

Ưu điểm của cấu trúc phẳng là chuỗi truyền thông ngắn hơn và không bị kiểm soát phân cấp. Cấp dưới cảm thấy tự chủ hơn và phát triển một tinh thần độc lập. Cấu trúc phẳng cũng giảm chi phí vì cần ít số lượng giám đốc điều hành hơn.

Các yếu tố chịu trách nhiệm cho nhịp rộng có thể được xác định như sau:

(i) Xu hướng phân cấp

(ii) Cải tiến công nghệ truyền thông

(iii) Tăng quy mô tổ chức

(iv) Mô hình lãnh đạo mới phát triển từ sự chấp nhận ngày càng tăng của các quy trình nhóm

Trong khi quyết định khoảng thời gian, các ưu điểm và nhược điểm của hai tình huống này cần được xem xét cẩn thận về các yếu tố hữu hình cũng như vô hình và khoảng thời gian thực tế phải được xác định theo dõi tất cả các yếu tố thích hợp trong một tình huống cụ thể và tại một thời điểm nhất định.

Các yếu tố xác định khoảng cách:

Việc xác định nhịp phụ thuộc vào số lượng các mối quan hệ có thể được quản lý bởi cấp trên. Như vậy, yếu tố quyết định quan trọng là khả năng của người quản lý để giảm tần suất và tác động thời gian của các mối quan hệ cấp dưới, mặc dù khả năng này được xác định bởi một số yếu tố khác.

Các yếu tố xác định khoảng tối ưu có thể được nêu như sau:

Khả năng của giám đốc điều hành:

Khả năng giám sát của các giám đốc điều hành bao gồm khả năng thấu hiểu vấn đề nhanh chóng, hòa đồng với mọi người và chỉ huy sự tôn trọng và lòng trung thành từ cấp dưới. Ngoài ra, kỹ năng giao tiếp, ra quyết định, khả năng lãnh đạo và khả năng kiểm soát là những yếu tố quan trọng quyết định khả năng giám sát. Theo đó, các giám đốc điều hành khác nhau về khả năng giám sát người khác. Khi khả năng cao, một số lượng lớn cấp dưới có thể được giám sát. Ngược lại, một khả năng kém dẫn đến việc giới hạn khoảng giám sát.

Năng lực của cấp dưới:

Cấp dưới hiệu quả và được đào tạo có thể thực hiện nhiệm vụ của mình một cách thỏa đáng mà không cần nhiều sự giúp đỡ và chỉ đạo từ cấp trên. Trong trường hợp như vậy, khoảng thời gian có thể lớn hơn bởi vì cấp trên sẽ được yêu cầu dành ít thời gian hơn trong việc quản lý chúng. Tương tự, những thay đổi trong cấp dưới làm cho khoảng cách hẹp hơn.

Bản chất công việc:

Khi công việc liên quan đến công việc thường xuyên, nỗ lực lặp đi lặp lại hoặc nơi người điều hành quản lý các chức năng tương tự, anh ấy / cô ấy trở nên thành thạo với công việc và có thể xử lý số lượng lớn hơn của cấp dưới. Ngược lại, các hoạt động và chức năng với mức độ biến đổi và có thể phức tạp hơn về bản chất làm tăng các mối quan hệ và tiêu tốn nhiều thời gian của giám đốc để xử lý chúng và do đó đảm bảo số lượng người được giám sát xử lý ít hơn.

Thời gian cần thiết để dành cho giám sát:

Mỗi người quản lý cần có thời gian để liên hệ / tham dự với nhiều người khác nhau, để thực hiện các công việc hành chính về hoạch định và hoạch định chính sách, và cho các quy trình khác. Các chức năng này không liên quan trực tiếp đến việc hướng dẫn cấp dưới. Do đó, khoảng cách đến một mức độ lớn phụ thuộc vào thời gian giám sát.

Phái đoàn chính quyền:

Phái đoàn thẩm quyền mơ hồ hoặc không đầy đủ tiêu tốn thời gian không cân xứng của người quản lý trong việc tư vấn và hướng dẫn cấp dưới. Khi cấp dưới được ủy quyền đủ thẩm quyền để thực hiện các nhiệm vụ được giao và chính quyền của họ được xác định rõ ràng, họ sẽ giảm đáng kể thời gian và sự chú ý của cấp cao và do đó giúp tăng khoảng thời gian điều hành với điều kiện họ được đào tạo đủ.

Mức độ phân cấp:

Một giám đốc điều hành hoạt động theo một thiết lập phi tập trung được giảm bớt phần lớn gánh nặng của việc đưa ra các quyết định được lập trình và có thể đủ khả năng để giám sát một số lượng cấp dưới tương đối lớn hơn.

Sử dụng các tiêu chuẩn khách quan:

Đánh giá hiệu suất của cấp dưới có thể được thực hiện bằng quan sát cá nhân hoặc thông qua việc sử dụng các tiêu chuẩn khách quan. Trong trường hợp sau, một người quản lý được lưu lại nhiều mối quan hệ tốn thời gian và do đó có thể tập trung vào các điểm có tầm quan trọng chiến lược, do đó mở rộng phạm vi giám sát.

Sự liên tục lãnh thổ của các chức năng được giám sát:

Khi các chức năng được phân tách theo địa lý, việc giám sát các bộ phận và nhân sự trở nên khó khăn và tốn thời gian hơn. Người quản lý phải dành thời gian đáng kể để truy cập các đơn vị riêng biệt và sử dụng một phương tiện truyền thông chính thức tốn thời gian hơn. Do đó, tính liên tục về địa lý của các chức năng được giám sát bởi người quản lý, do đó, hoạt động để giảm phạm vi kiểm soát.

Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên:

Khi một tổ chức được trang bị các dịch vụ nhân viên, cấp dưới có được nhiều hướng dẫn về phương pháp, lịch trình và các vấn đề nhân sự từ các chuyên gia nhân viên và do đó, yêu cầu ít liên hệ hơn với các quản lý trực tuyến. Người quản lý thường tham gia khi nhân viên không chạy chương trình. Do đó, việc cung cấp hỗ trợ nhân viên giúp các giám đốc điều hành giám sát một số lượng lớn cấp dưới.

Theo Allen, các điểm sau đây xác định khoảng cách:

1. Đa dạng

2. Phân tán

3. Phức tạp

4. Khối lượng

5. Thái độ đối với đoàn

Các yếu tố bổ sung xác định nhịp trong một tổ chức có thể được liệt kê như sau:

1. Đào tạo người quản lý

2. Năng lực và tư duy của cấp dưới

3. Tính năng động và phức tạp của các hoạt động

4. Mức độ mà các tiêu chuẩn khách quan được thiết lập

5. Phạm vi của phái đoàn và sự rõ ràng của đoàn