Thiết lập mục tiêu tiếp thị

Để có hiệu quả, một hệ thống tiếp thị chiến lược phải được định hướng theo mục tiêu. Do đó, việc thiết lập các mục tiêu tiếp thị là một bước quan trọng trong quy trình tiếp thị chiến lược. Xét về vị trí của nó trong quy trình lập kế hoạch tổng thể, có thể thấy thiết lập mục tiêu để tiếp tục từ giai đoạn phân tích ban đầu và đặc biệt là kiểm toán tiếp thị. Bằng cách thiết lập các mục tiêu tiếp thị, người lập kế hoạch đang cố gắng cung cấp cho tổ chức một ý thức định hướng.

Ngoài ra, các mục tiêu cung cấp một cơ sở cho động lực cũng như điểm chuẩn để đo lường hiệu suất và hiệu quả sau đó. Do đó, việc thiết lập các mục tiêu là cốt lõi của quá trình hoạch định chiến lược tiếp thị chiến lược và là tiền đề cho sự phát triển của các chiến lược tiếp thị và kế hoạch tiếp thị chi tiết.

Quá trình chuyển từ chung này sang cụ thể sẽ dẫn đến một loạt các mục tiêu tiếp thị có thể đạt được trong bất kỳ ràng buộc ngân sách nào có thể tồn tại và phù hợp với các điều kiện môi trường tiếp thị cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Từ đó, quá trình thiết lập các mục tiêu tiếp thị sẽ hình thành nên thứ thường được gọi là hệ thống phân cấp nhất quán và củng cố lẫn nhau.

Mục tiêu, chiến lược và kế hoạch:

Mối quan hệ tương quan giữa các mục tiêu tiếp thị, chiến lược tiếp thị và kế hoạch tiếp thị đã được Davidson, người đang thảo luận về những nỗ lực phục hồi của BMW tại Đức vào những năm 1960, nhận xét: Năm 1960 BMW đang trên bờ vực phá sản. Nó đã sản xuất xe máy cho một thị trường đang suy giảm, và tạo ra lợi nhuận kém cho những chiếc xe hơi bong bóng và saloon sáu xi-lanh của nó.

Một cuộc đấu thầu của Daimaler-Benz, các nhà sản xuất của Mercedes, đã tránh được một cách hẹp hòi và nhóm này đã được giải cứu bởi một nhóm đầu tư ở Bavaria. Paul G. Hanemann, nhà phân phối bán buôn hàng đầu của Opel, được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành. Mục tiêu đầu tiên của anh rõ ràng là đưa BMW trở lại với một keel thậm chí, nơi nó có đủ lợi nhuận để tồn tại trong dài hạn.

Có được ở đó, sau đó anh sẽ chuyển sang một mục tiêu đầy tham vọng hơn là thách thức Mercedes để dẫn đầu thị trường xe điều hành chất lượng cao. Ông đã bị thuyết phục rằng có một thị trường chưa được khám phá cho một chiếc xe saloon thể thao, mà Mercedes không khai thác. Như Paul G. Hanemann đã chỉ ra, 'Nếu bạn là một người lái xe thể thao và người Đức, không có xe cho bạn.

Chiếc Mercedes to, màu đen và đáng suy ngẫm. Đó là để xe, không phải lái xe. ' Do đó, ông đã phát triển một chiến lược sản xuất một loạt những chiếc xe chất lượng cao với hiệu suất tốt hơn và hình ảnh thể thao hơn bất kỳ chiếc saloon nào khác. Chiến lược này vẫn không thay đổi kể từ đó. Nhưng các kế hoạch để thực hiện nó đã phát triển và được tinh chỉnh.

Thiết lập sứ mệnh của công ty:

Trong thực tế ngay sau khi phân tích môi trường và kinh doanh, việc phát triển một tuyên bố sứ mệnh là bước tiếp theo cho cả kế hoạch tiếp thị chiến lược và doanh nghiệp vì nó thể hiện tầm nhìn về những gì tổ chức đang hoặc nên cố gắng trở thành.

Tuyên bố sứ mệnh phải có khả năng thực hiện chức năng tích hợp mạnh mẽ, vì theo nhiều cách, đó là tuyên bố về các giá trị cốt lõi của công ty và là khuôn khổ trong đó các đơn vị kinh doanh cá nhân chuẩn bị kế hoạch kinh doanh của họ, điều này dẫn đến sứ mệnh của công ty được đề cập đến như một "bàn tay vô hình" hướng dẫn các nhân viên phân tán về mặt địa lý làm việc độc lập và tập thể hướng tới mục tiêu của tổ chức.

Một tình cảm tương tự đã được bày tỏ bởi Ouchi, người cho rằng tính tổng quát có chủ ý của tuyên bố sứ mệnh thực hiện chức năng tích hợp của các bên liên quan khác nhau trong một thời gian dài. Khi phát triển tuyên bố sứ mệnh cho một công ty, các yếu tố thành công quan trọng cần được tính đến: bao gồm các ưu tiên, giá trị và kỳ vọng của các nhà quản lý, các bên liên quan, các nhà quản lý và; các yếu tố môi trường và kinh tế, và đặc biệt là các cơ hội và mối đe dọa lớn đang tồn tại và có khả năng xuất hiện trong tương lai như chúng ta đang chứng kiến ​​trong năm 2009 (thiếu nhu cầu do khủng hoảng thanh khoản và suy thoái kinh tế.

Năng lực đặc biệt:

Mặc dù cơ hội có thể tồn tại ở một thị trường cụ thể, nhưng nó không nhất thiết có ý nghĩa đối với một tổ chức tham gia vào thị trường nếu nó không tận dụng tối đa các lĩnh vực có thẩm quyền đặc biệt của nó. Ví dụ, một tuyên bố sứ mệnh hiệu quả nên tập trung vào các giá trị đặc biệt hơn là vào mọi cơ hội có khả năng tồn tại.

Một tuyên bố bao gồm các ý kiến ​​về việc sản xuất các sản phẩm chất lượng cao nhất, cung cấp dịch vụ nhiều nhất, đạt được mạng lưới phân phối rộng nhất và bán với giá thấp nhất là không thực tế và quá tham vọng.

Quan trọng hơn, nó không cung cấp loại hướng dẫn cần thiết khi sự đánh đổi là cần thiết. Tương tự, tuyên bố sứ mệnh phải xác định những gì chúng ta có thể gọi là lĩnh vực cạnh tranh trong đó tổ chức sẽ hoạt động.

Tên miền cạnh tranh này có thể được phân loại theo một loạt các tuyên bố về phạm vi:

1. Phạm vi ngành:

Đây là một loạt các ngành công nghiệp được quan tâm cho tổ chức. Một số tổ chức, ví dụ, sẽ hoạt động trong một lĩnh vực công nghiệp (ví dụ IOCL) trong khi những tổ chức khác sẵn sàng hoạt động trong một chuỗi (nhóm Reliance Industries hoặc Essar).

2. Phạm vi địa lý:

Độ rộng địa lý của các hoạt động về các vùng, quốc gia hoặc nhóm quốc gia lại là một phần của tuyên bố sứ mệnh và thay đổi từ một thành phố duy nhất cho đến các công ty đa quốc gia như PepsiCo, hoạt động ở hầu hết mọi quốc gia trên thế giới.

3. Phạm vi phân khúc thị trường:

Điều này bao gồm loại thị trường hoặc khách hàng mà công ty sẵn sàng phục vụ. Trong một thời gian dài, chẳng hạn, Johnson & Johnson nhắm đến loạt sản phẩm của mình chỉ dành cho thị trường trẻ em. Phần lớn là do sự thay đổi nhân khẩu học, công ty đã xác định lại các phân khúc thị trường của mình và, với thành công đáng kể, đã chuyển sang thị trường người lớn trẻ tuổi và hiện cũng đang tập trung vào các bà mẹ.

4. Phạm vi dọc:

Điều này đề cập đến mức độ tích hợp trong công ty. Do đó, Ford, là một phần của hoạt động sản xuất xe hơi, cũng sở hữu các đồn điền cao su, nhà máy sản xuất thủy tinh và một số xưởng đúc thép. Những người khác, ngược lại, mua tất cả mọi thứ và chỉ đơn giản là hoạt động như người trung gian.

Ảnh hưởng đến mục tiêu và chiến lược:

Sau khi phát triển tuyên bố sứ mệnh, chiến lược gia tiếp thị sau đó có thể chuyển sang các mục tiêu và chiến lược. Từ lâu, người ta đã nhận ra rằng bất kỳ tổ chức nào đại diện cho một sự pha trộn phức tạp của các ảnh hưởng văn hóa và chính trị, tất cả đều đi theo một cách nào đó trên các mục tiêu đang theo đuổi.

Theo Johnson và Scholes, có một số yếu tố văn hóa trong môi trường của một tổ chức sẽ ảnh hưởng đến tình hình nội bộ. Cụ thể là các giá trị của xã hội nói chung và ảnh hưởng của các nhóm có tổ chức cần phải được hiểu.

Bản chất của doanh nghiệp, như tình hình thị trường và các loại sản phẩm và công nghệ là những ảnh hưởng quan trọng không chỉ theo nghĩa trực tiếp mà còn trong cách chúng ảnh hưởng đến kỳ vọng của các cá nhân và nhóm. Phổ biến nhất trong tất cả những ảnh hưởng chung này là văn hóa tổ chức.

Ở cấp độ cụ thể hơn, thông thường các cá nhân sẽ có những kỳ vọng chung với một hoặc nhiều nhóm người trong tổ chức. Những kỳ vọng chung này có thể liên quan đến việc thực hiện các nhiệm vụ của công ty và phản ánh cấu trúc chính thức của tổ chức, ví dụ như các kỳ vọng của bộ phận.

Tuy nhiên, các va chạm cũng phát sinh do kết quả của các sự kiện cụ thể và có thể vượt qua cấu trúc chính thức. Các nhóm và cá nhân nội bộ cũng bị ảnh hưởng bởi các liên hệ của họ với các bên liên quan bên ngoài Các nhóm có mối quan tâm đến hoạt động của công ty như khách hàng, cổ đông, nhà cung cấp hoặc công đoàn.

Ví dụ, nhân viên bán hàng có thể bị khách hàng gây áp lực để đại diện cho lợi ích của họ trong công ty. Các cá nhân hoặc nhóm, dù là nội bộ hay bên ngoài, không thể ảnh hưởng đến chiến lược của một tổ chức trừ khi họ có cơ chế ảnh hưởng. Cơ chế này được gọi là sức mạnh, có thể được bắt nguồn theo nhiều cách khác nhau.

Các mục tiêu tổ chức nên được xem là một phần quan trọng của phương trình tiếp thị chiến lược, và mở ra để sửa đổi và thay đổi khi các chiến lược tiếp thị phát triển. Mục tiêu tiếp thị có xu hướng nổi lên như mong muốn của liên minh thống trị nhất, thường là quản lý của tổ chức mặc dù có những kỳ vọng đáng chú ý.

Tuy nhiên, trong việc theo đuổi các mục tiêu này, nhóm thống trị bị ảnh hưởng rất mạnh bởi việc đọc tình hình chính trị, tức là nhận thức về cuộc đấu tranh quyền lực. Ví dụ, có khả năng dành một số kỳ vọng của mình để cải thiện cơ hội đạt được những người khác.

Mục tiêu chính và phụ:

Vấn đề về tính đa dạng của các mục tiêu này cũng đã được thảo luận bởi Peter Drucker, người đã cô lập tám lĩnh vực trong đó các mục tiêu của tổ chức có thể được phát triển và duy trì:

tôi. Thị trường đứng

ii. Đổi mới

iii. Năng suất

iv. Tài chính vật chất

v. Hiệu suất và sự phát triển của người quản lý

vi. Hiệu suất và thái độ của công nhân

vii. Khả năng sinh lời

viii. Trách nhiệm công cộng

Sự khác biệt giữa mục tiêu kinh doanh của Nhật Bản và phương Tây:

Sự khác biệt chính tồn tại giữa các mục tiêu của các công ty Nhật Bản và các đối tác châu Âu và Bắc Mỹ của họ. Chẳng hạn, Kotler đã tuyên bố rằng các công ty Mỹ hoạt động chủ yếu theo mô hình tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn, phần lớn là do hiệu suất hiện tại của họ được đánh giá bởi các cổ đông có thể mất niềm tin, bán cổ phiếu của họ và khiến chi phí vốn của công ty tăng lên. Các công ty Nhật Bản hoạt động chủ yếu theo mô hình tối đa hóa thị phần.

Họ cần cung cấp việc làm cho hơn 100 triệu người ở một nước nghèo tài nguyên. Các công ty Nhật Bản có yêu cầu lợi nhuận thấp hơn bởi vì phần lớn vốn đến từ các ngân hàng tìm kiếm các khoản thanh toán lãi thường xuyên thay vì lợi nhuận cao với rủi ro cao hơn một chút. Do đó, các công ty Nhật Bản có thể tính giá thấp hơn và thể hiện sự kiên nhẫn hơn trong việc xây dựng và thâm nhập thị trường.

Do đó, các đối thủ cạnh tranh hài lòng với lợi nhuận thấp hơn có lợi thế hơn đối thủ của họ. Một dòng lập luận tương tự đã được Doyle, et al. người, trong một cuộc điều tra so sánh các chiến lược tiếp thị của Nhật Bản tại thị trường Anh, đã nhấn mạnh một loạt sự khác biệt giữa các công ty Nhật Bản và Anh.

Nổi bật trong số này là:

tôi. Thị phần so với lợi nhuận ngắn hạn: tiếp thị của các công ty phương Tây, theo đề xuất của họ, hướng đến lợi nhuận, của người Nhật đối với thị phần;

ii. Một sự nhấn mạnh vào thích ứng thị trường nhanh hơn là đổi mới; y

iii. Chiến thuật tiếp thị tích cực hơn về phía người Nhật; và

iv. Một định hướng lớn hơn của các công ty Nhật Bản đối với các cơ hội môi trường.

Ý tưởng của McKay về ba mục tiêu tiếp thị chính đã được Guiltinan và Paul đưa ra một vài bước nữa, người cho rằng có sáu mục tiêu cần được xem xét rõ ràng:

tôi. Tăng trưởng thị phần

ii. Bảo trì thị phần

iii. Tối đa hóa dòng tiền

iv. Duy trì lợi nhuận

v. Thu hoạch và

vi. Thiết lập vị thế thị trường ban đầu

Theo nhiều cách, tư duy làm nền tảng cho cả hai phương pháp có thể được nhìn thấy đi cùng nhau trong các ý tưởng của Ansoff về ma trận sản phẩm / thị trường. Điều này được minh họa trong Bảng 2.14.

Ma trận này, tập trung vào sản phẩm (những gì được bán) và nó được bán cho ai (thị trường), nêu bật bốn lựa chọn thay thế khác nhau mở ra cho một chiến lược gia:

tôi. Bán sản phẩm hiện có cho thị trường hiện tại

ii. Mở rộng sản phẩm hiện có sang thị trường mới

iii. Phát triển sản phẩm mới cho các thị trường hiện có và

iv. Phát triển sản phẩm mới cho thị trường mới

Mặc dù trên thực tế có những mức độ mới tương đối cả về sản phẩm và thị trường, và do đó số lượng chiến lược mở ra cho tổ chức là vô hạn, ma trận của Ansoff rất hữu ích ở chỗ nó cung cấp một khuôn khổ thuận tiện và đơn giản trong đó mục tiêu và chiến lược tiếp thị có thể sẵn sàng phát triển mà không gặp nhiều khó khăn.

Ma trận của Ansoff được sửa đổi:

Trong bối cảnh ma trận sản phẩm / thị trường của Ansoff, một nhà tiếp thị chiến lược phải quyết định :

tôi. Sản phẩm hiện có trong thị trường hiện có

ii. Sản phẩm mới trên thị trường hiện có

iii. Sản phẩm hiện có tại các thị trường mới và

iv. Sản phẩm mới tại thị trường mới

Bản chất và hướng chung của các quyết định này bị ảnh hưởng bởi cả vòng đời sản phẩm và hình dạng hiện tại của danh mục sản phẩm của công ty. Điều này dẫn đến một loạt các lựa chọn cho từng điều kiện sản phẩm / thị trường, các lựa chọn có thể được thể hiện theo năm loại chiến lược.

1. Duy trì vị thế cạnh tranh hiện tại (ví dụ: mạng SBI)

2. Cải thiện vị thế cạnh tranh hiện tại (e. G Airtel và BSNL)

3. Thu hoạch liên quan đến việc giảm hoặc từ bỏ vị thế cạnh tranh hiện tại để tận dụng lợi nhuận ngắn hạn và cải thiện dòng tiền (ví dụ: ITC quyết định bắt đầu 16 SBU để tìm cách thay thế kinh doanh khỏi thuốc lá mặc dù có sự lãnh đạo và thống trị Ước tính thị trường thuốc lá đang giảm dần hàng năm 10% và ITC chiếm thị phần trên 75% tại đó.)

4. Hiện tại thường xảy ra khi một công ty đang chịu một vị thế cạnh tranh yếu hoặc nhận ra rằng chi phí ở lại thị trường và / hoặc cải thiện vị trí này là quá cao. Như một ví dụ Sahara đã bán khoản lỗ của mình cho việc kinh doanh hàng không cho Jet Airways.

Quyết định rút khỏi thị trường này được đưa ra sau khi Sahara bị thua lỗ trong 5 năm, mặc dù đã có những nỗ lực lớn để cải thiện công việc kinh doanh bao gồm giảm chi phí mạnh mẽ và đầu tư vào công nghệ và máy bay mới.

5. Gia nhập vào một lĩnh vực mới (e. G Reliance tham gia kinh doanh bán lẻ thông qua chuỗi siêu thị Reliance Fresh).