Phân khúc: Các yếu tố thị trường, cạnh tranh, chính trị và môi trường liên quan đến phân khúc

Phân khúc: các yếu tố thị trường, cạnh tranh, chính trị và môi trường liên quan đến tiếp thị!

Phân khúc là một phương tiện để nhắm mục tiêu tiếp thị. Mục tiêu tiếp thị là sự lựa chọn của các phân khúc cụ thể để phục vụ. Một công ty cần đánh giá các phân khúc và quyết định những phân khúc nào sẽ phục vụ.

Hình ảnh lịch sự: coseom.com/wp-content/uploads/SEO32.jpg

Để đánh giá các phân khúc thị trường có thể nhắm mục tiêu, một công ty nên xem xét hai vấn đề lớn: (i) Sức hấp dẫn tương đối của các phân khúc thị trường (ii) Khả năng của công ty để cạnh tranh trong các phân khúc khác nhau.

Hấp dẫn thị trường:

Điều quan trọng là xác định liệu sẽ có lợi nhuận khi tham gia vào phân khúc thị trường hay không bởi vì một công ty phải tiêu tốn một lượng lớn nguồn lực để phát triển một hỗn hợp tiếp thị cụ thể cho phân khúc mục tiêu tiềm năng. Các yếu tố sau nên được đánh giá trong việc tìm hiểu xem một phân khúc thị trường cụ thể có đáng để theo đuổi hay không.

Yếu tố thị trường:

Phân tích khách hàng và động lực của ngành là rất cần thiết trong khi đánh giá sự hấp dẫn của phân khúc thị trường. Ngoài ra, kích thước phân khúc và tốc độ tăng trưởng cho thấy sự linh hoạt lâu dài của việc phục vụ phân khúc.

tôi. Kích thước phân khúc:

Hầu hết các công ty nhắm đến các phân khúc lớn, bởi vì họ có khả năng tạo ra doanh số lớn hơn, và cũng bởi vì người bán có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong việc phục vụ họ. Nhưng các phân khúc lớn rất cạnh tranh bởi vì hầu hết các công ty lớn có phân khúc lớn là thị trường mục tiêu của họ.

Những người bán nhỏ hơn nên tập trung vào các phân khúc nhỏ hơn, vì những người chơi lớn sẽ không quan tâm đến họ và họ có thể lập kế hoạch hoạt động của mình theo cách giúp họ có lợi nhuận để phục vụ số lượng lớn các phân khúc nhỏ hơn, tức là học cách hưởng lợi từ các nền kinh tế thay vì kinh tế quy mô mà người chơi lớn có được trong việc phục vụ các phân khúc lớn.

ii. Tốc độ tăng trưởng phân khúc:

Các phân khúc đang phát triển nhanh rất hấp dẫn đối với các công ty muốn mở rộng hoạt động. Các công ty có khả năng chấp nhận rủi ro cao hơn tập trung nhiều hơn vào tốc độ tăng trưởng của các phân khúc, hơn là quy mô của họ, bởi vì đó là nơi sẽ có tiền trong tương lai. Các công ty không thích rủi ro tập trung chủ yếu vào quy mô của phân khúc. Nhưng thị trường tăng trưởng có sự cạnh tranh nặng nề.

Những thị trường như vậy cần sự cam kết của các nguồn lực khổng lồ trong sản xuất và tiếp thị vì các năng lực mới phải được tạo ra để phục vụ số lượng khách hàng ngày càng tăng và công ty phải tiếp cận khách hàng thông qua các phương tiện quảng cáo và kênh phân phối khác nhau.

Do đó, trước khi một công ty cam kết phục vụ các phân khúc có tốc độ tăng trưởng cao, công ty đã cân nhắc về tình trạng cạnh tranh trong phân khúc và số tiền đầu tư cần thiết để có thể phục vụ thị trường đang phát triển.

iii. Độ nhạy cảm về giá:

Các phân khúc có khách hàng nhạy cảm về giá là căn cứ chiến đấu cho các biện pháp cắt giảm giá của những người chơi trong phân khúc. Đây thực chất là những phân khúc mà người chơi không thể phân biệt dịch vụ của họ với nhau và do đó, nếu người chơi phải giành thị phần từ các đối thủ cạnh tranh, họ chỉ có thể làm như vậy bằng cách giảm giá.

Tương tự, nếu một người chơi phải bảo vệ thị trường của mình khỏi một đối thủ cạnh tranh đã giảm giá, thì nó phải khớp với việc giảm giá. Kết quả là tất cả những người chơi trong phân khúc hoạt động với lợi nhuận mỏng như dao cạo, và những người chơi nhỏ hơn phải rời khỏi thị trường vì họ không có đủ quy mô kinh tế. Người chơi không kiếm đủ tiền, và do đó họ không đổi mới và phân khúc bị đình trệ.

Rất ít sản phẩm mới được tung ra, và một vài cách kinh doanh mới được tìm thấy. Các công ty phải học cách phân biệt các sản phẩm của họ, để khách hàng có thể đánh giá chúng dựa trên các thông số khác ngoài giá cả.

Trong các phân khúc mà người chơi đã học cách phân biệt các sản phẩm của họ, khách hàng đánh giá các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh theo nhiều tiêu chí và một số lượng lớn người chơi cung cấp các kết hợp lợi ích và giá khác nhau có thể tồn tại trong một phân khúc như vậy, mỗi người kiếm được lợi nhuận tốt.

iv. Quyền lực thương lượng của khách hàng:

Những khách hàng cuối cùng và trung gian mạnh mẽ như các nhà bán lẻ, có thể buộc các nhà cung cấp giảm giá, và do đó ăn vào lợi nhuận của họ. Những khách hàng như vậy đòi giảm giá và đe dọa chuyển đổi nhà cung cấp nếu nhu cầu của họ không được đáp ứng.

Giá rẻ của khách hàng cao hơn khi số lượng khách hàng ít nhưng mỗi người trong số họ có sức mua lớn, khi số lượng nhà cung cấp nhiều hơn và sản phẩm được bán bởi tất cả họ là tiêu chuẩn, khi khách hàng có thể phát triển khả năng để tạo ra mặt hàng được cung cấp bởi người bán, và khi sản phẩm được bán không quan trọng lắm đối với người mua.

v. Sức mạnh thương lượng của các nhà cung cấp:

Một phân khúc kém hấp dẫn hơn, khi nó được phục vụ bởi một vài nhà cung cấp lớn. Các nhà cung cấp đương nhiệm đã đạt được quy mô kinh tế đáng kể và bị khóa trong các mối quan hệ có lợi nhuận với các khách hàng lớn của phân khúc. Người mua hài lòng với các dịch vụ của người chơi đương nhiệm.

Những phân khúc như vậy rất khó bẻ khóa và chỉ có thể được thực hiện bởi một người chơi mới có công nghệ mới để phục vụ nhu cầu của khách hàng theo cách quyết định vượt trội hoặc với mức giá thấp hơn nhiều.

vi. Rào cản gia nhập phân khúc thị trường:

Một số phân khúc không dễ nhập. Những người chơi đương nhiệm có bằng sáng chế khó xâm phạm, cần đầu tư lớn để thành lập và vận hành nhà máy sản xuất, cần đầu tư lớn để thiết lập cơ sở hạ tầng tiếp thị cho khách hàng và khách hàng không thể dễ dàng chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác . Một công ty phải có tài nguyên để có thể vào một phân khúc như vậy, nhưng một khi đã làm như vậy, nó có thể gặt hái được lợi ích trong một thời gian dài vì những người chơi mới khác sẽ không thể vào phân khúc một cách dễ dàng.

vii. Rào cản để thoát khỏi phân khúc thị trường:

Một số phân khúc không dễ thoát ra. Các cầu thủ đã thiết lập các cơ sở sản xuất chuyên biệt không thể thanh lý dễ dàng và họ bị ràng buộc về mặt pháp lý và đạo đức để cung cấp phụ tùng và dịch vụ cho khách hàng. Một người chơi không thể thoát khỏi một thị trường như vậy một cách dễ dàng, điều này làm tăng sự cạnh tranh trong phân khúc.

Phân khúc này có số lượng lớn người chơi không quan tâm đến khách hàng của họ, nhưng không đầu tư vào các công nghệ và sản phẩm mới.

Họ cũng thường phá hủy trạng thái cân bằng cạnh tranh bằng cách giảm giá hoặc cung cấp nhiều hơn với giá thấp hơn, vì họ không quan tâm đến việc xây dựng sức mạnh cạnh tranh của họ trong dài hạn. Những người chơi đương nhiệm nên giúp những người chơi như vậy thoát khỏi phân khúc bằng cách đề nghị mua tài sản của họ và phục vụ khách hàng của họ. Quá trình hợp nhất như vậy luôn luôn tốt cho một phân khúc.

Yếu tố cạnh tranh:

Cạnh tranh trong một phân khúc xác định mức độ kháng cự của một công ty khi tham gia thị trường. Người chơi cố thủ tốt sẽ dựng lên những rào cản mạnh mẽ để vào.

tôi. Bản chất của cạnh tranh:

Các công ty sẵn sàng đổi mới để họ có thể phục vụ khách hàng tốt hơn, buộc các đối thủ của họ phải làm như vậy. Mặc dù các đối thủ cạnh tranh phải tiêu tốn nguồn lực để duy trì ngang bằng cạnh tranh, họ trở thành các tổ chức có khả năng hơn và khả năng phục vụ khách hàng của họ được cải thiện.

Nhưng, khi các đối thủ cạnh tranh chỉ giảm giá để trở nên hấp dẫn hơn đối với khách hàng, điều đó sẽ làm hỏng phân khúc và các đối thủ không nên chơi trò chơi giá cả. Thay vào đó, họ nên đổi mới mạnh mẽ để phân biệt dịch vụ của họ và cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng.

Do đó, các đối thủ cạnh tranh 'giá trị' luôn tốt cho một phân khúc và đó là đối thủ cạnh tranh 'giá' nên tránh xa. Tùy thuộc vào tính chất của ngành, chất lượng của các đối thủ cạnh tranh sẽ liên quan đến quy mô, sức mạnh tài chính, tính sáng tạo, năng lực kỹ thuật, cơ sở sản xuất, tài sản thương hiệu, v.v.

ii. Những người mới:

Khi một phân khúc được phục vụ bởi các công nghệ luôn thay đổi, nó luôn có thể bị đột kích bởi những người mới tham gia với các công nghệ vượt trội. Những người mới tham gia như vậy có thể thay đổi cơ sở cạnh tranh trong phân khúc. Những người chơi đương nhiệm theo dõi sự phát triển của các công nghệ của họ bằng cách gửi người của họ đến các hội nghị và phòng thí nghiệm nghiên cứu.

Những người chơi đương nhiệm cũng cần cảnh giác với những người mới tham gia vào phân khúc với các công nghệ hiện tại, nhưng với một mô hình kinh doanh hoàn toàn khác, như Dell đã làm trong thị trường máy tính. Những người tham gia như vậy rất khó để theo dõi và kiểm tra. Nếu dự đoán rằng những người chơi mạnh mẽ sẽ tham gia vào thị trường, tốt nhất là tránh xa thị trường như vậy.

iii. Khác biệt hóa cạnh tranh:

Một phân khúc hấp dẫn nếu các đối thủ cạnh tranh có thể phân biệt dịch vụ của họ theo cách mà khách hàng thấy hấp dẫn. Mặc dù có những doanh nghiệp cho vay để phân biệt dễ dàng, nhưng hầu hết thời gian, việc các công ty không muốn chơi trò chơi giá cả, điều đó khiến họ tìm cách phân biệt ngay cả trong các doanh nghiệp hàng hóa.

Dù phân khúc có thể cạnh tranh mạnh mẽ đến đâu, luôn có thể phân biệt các sản phẩm của một người và giành được một phần của phân khúc đó. Điều này phụ thuộc vào công ty xác định nhu cầu của khách hàng chưa được phục vụ và phát triển khả năng đáp ứng các nhu cầu này.

Các yếu tố chính trị, xã hội và môi trường:

Môi trường bên ngoài thể hiện cơ hội và mối đe dọa cho một công ty. Những thay đổi trong khung pháp lý, chính sách kinh tế, giá trị xã hội và lối sống, v.v., có thể làm thay đổi sự hấp dẫn của các phân khúc thị trường.

tôi. Vấn đề chính trị:

Chính phủ có thể khuyến khích hoặc không khuyến khích sự gia nhập của các công ty nước ngoài vào thị trường của họ. Các công ty tránh đi vào các phân khúc địa lý trong đó chính phủ không thể đảm bảo luật pháp. Họ sợ sự bất ổn chính trị và muốn biết liệu chính sách của nước chủ nhà có nhất quán hay họ sẽ thay đổi với sự thay đổi trong chính phủ.

Chính phủ phải đảm bảo rằng các công ty xem họ như bạn bè và người quảng bá của họ, chứ không phải là cơ quan giám sát, họ sẽ luôn cố gắng tìm ra lỗi với hoạt động của họ. Chính phủ cũng sẽ phải đảm bảo có một khung pháp lý mạnh mẽ và nó có cơ sở hạ tầng mạnh về đường bộ, đường sắt, sân bay, điện, v.v.

Các công ty thích thị trường quốc gia có cơ sở hạ tầng và khung pháp lý mạnh mẽ, hơn các thị trường chỉ cung cấp động lực tài chính để thiết lập cơ sở. Các chính phủ đang từ bỏ quyền kiểm soát của họ đối với các doanh nghiệp, và do đó các công ty có cơ hội kinh doanh trong các lĩnh vực mà chính phủ đã dành riêng cho họ trước đó.

ii. Trào lưu phổ biến trên mạng xã hội:

Xã hội phát triển cùng với nhu cầu của con người và cách họ mua trải qua những thay đổi. Các công ty có thể phát hiện sớm những thay đổi như vậy có thể thiết kế các sản phẩm mới và phục vụ chúng theo những cách mới. Hầu hết các xã hội đang trở nên giàu có và khách hàng đang đòi hỏi các sản phẩm và dịch vụ, vốn chỉ được cung cấp trong các xã hội tiên tiến.

Dân chủ hóa tiêu dùng là một thực tế và các công ty phải thiết kế các sản phẩm chất lượng cao cho thị trường đại chúng. Các công ty phải theo dõi các xu hướng như tăng tỷ lệ phụ nữ làm việc và gia đình có thu nhập kép và ước tính các xu hướng đó sẽ tác động đến doanh nghiệp của họ như thế nào. Họ cũng phải ước tính các cơ hội kinh doanh mới sẽ phát sinh do các hiện tượng xã hội như vậy.

iii. Vấn đề môi trường:

Xu hướng hướng tới các sản phẩm thân thiện với môi trường hơn đã ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của thị trường cả tích cực và tiêu cực. Các công ty đang hủy hoại môi trường đang phải đối mặt với áp lực từ các nhóm lợi ích và họ phải đầu tư vào các công nghệ, thiết bị và quy trình mới để làm cho hoạt động của họ thân thiện với môi trường hơn.

Đầu tư như vậy sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc chi phí của các công ty này bất lợi. Mặt khác, có nhiều cơ hội lớn cho các công ty sản xuất các sản phẩm thân thiện với môi trường có khả năng lấy giá cao hơn từ các khách hàng nhạy cảm với môi trường.

Ngoài ra còn có cơ hội đổi mới thiết bị mới và quy trình mà các công ty khác có thể sử dụng để làm cho hoạt động của họ thân thiện với môi trường hơn.

Khả năng của công ty để phục vụ các phân khúc:

Một phân khúc thị trường có thể hấp dẫn, nhưng nó có thể vượt ra ngoài các nguồn lực và năng lực của công ty để phục vụ nó có lợi nhuận. Một công ty cần thực hiện kiểm toán các nguồn lực và năng lực của mình và kết hợp chúng với các nguồn lực và năng lực sẽ được yêu cầu để phục vụ phân khúc mục tiêu. Dù phân khúc có hấp dẫn đến đâu, một công ty không nên mạo hiểm phục vụ nó trừ khi chắc chắn rằng nó có các nguồn lực và năng lực cần thiết.

Tài sản tiếp thị có thể khai thác:

Một công ty nên chọn một thị trường mục tiêu, có thể phục vụ với các thế mạnh công nghệ, sản xuất và tiếp thị hiện tại. Ví dụ: nếu một công ty có khả năng sản xuất để sản xuất các sản phẩm có giá trị, thì nên chọn thị trường đại chúng làm thị trường mục tiêu.

Các khách hàng của thị trường mục tiêu nên kết nối với các thương hiệu của mình và tin rằng các thương hiệu hiểu và phản ánh nhu cầu và nguyện vọng của họ.

Một công ty không nên ngần ngại ra mắt một thương hiệu mới, nếu các thương hiệu hiện tại của nó không phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của khách hàng của thị trường mục tiêu. Một công ty có được hệ thống phân phối của mình, và việc thiết lập một hệ thống phân phối mới rất tốn kém và mất thời gian, do đó công ty nên chọn một thị trường mục tiêu, có thể phục vụ với hệ thống phân phối hiện có.

Lợi thế chi phí:

Nếu thị trường mục tiêu của một công ty nhạy cảm về giá, nó phải đảm bảo rằng chi phí phục vụ khách hàng của họ thấp. Mặc dù chi phí nhân công và vật liệu là chi phí đáng kể, một công ty nên dựa vào công nghệ để giảm chi phí.

Do đó, một công ty phải cạnh tranh chủ yếu về giá, nên luôn luôn sử dụng công nghệ mới nhất để sản xuất và phân phối sản phẩm của mình.

Nó cũng nên lưu tâm đến việc luôn luôn khai thác các nền kinh tế có quy mô trong tất cả các hoạt động sản xuất và phân phối, và cũng cố gắng giảm sự đa dạng của sản phẩm. Và nếu nó phải tăng sự đa dạng của các sản phẩm của mình, thì nên chú ý khai thác tất cả các nền kinh tế có thể có phạm vi.

Công nghệ cạnh:

Một công ty nhúng công nghệ vượt trội vào sản phẩm của mình, phục vụ nhu cầu của khách hàng một cách vượt trội. Khách hàng sẵn sàng trả phí bảo hiểm cho một sản phẩm như vậy bởi vì nó làm tăng hiệu quả của họ.

Điều quan trọng cần nhớ là hầu hết các sản phẩm đều có các thành phần mạnh mẽ của công nghệ và thời trang được nhúng trong đó và nếu một sản phẩm không có các công nghệ mới nhất được nhúng trong đó, khách hàng sẽ từ chối.

Một công ty nên đầu tư để xây dựng sự lãnh đạo công nghệ, bởi vì nó có thể bị xóa khỏi bộ nhớ của khách hàng ngay cả khi nó bỏ lỡ một làn sóng công nghệ.

Khả năng quản lý và cam kết:

Các công ty cần các nhà quản lý luôn cố gắng tìm hiểu các sắc thái tốt hơn về nhu cầu của khách hàng và cách họ có thể sử dụng công nghệ để phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn.

Họ cần những người quản lý hiểu bản năng nhu cầu của khách hàng và những người có khả năng tổ chức để thiết kế và đưa ra một hỗn hợp tiếp thị phù hợp. Sự chú ý của người quản lý là cao cấp và các công ty nên đảm bảo rằng người quản lý của họ dành sự chú ý không phân chia cho khách hàng.