Phương pháp xếp loại bằng khen: Phương pháp truyền thống và hiện đại
Hai phương pháp kỹ thuật xếp loại bằng khen như sau: 1. Phương pháp truyền thống 2. Phương pháp hiện đại!
A. Phương pháp truyền thống:
Các phương pháp truyền thống khác nhau được sử dụng được đề cập dưới đây:
1. Phương pháp xếp hạng:
Đó là phương pháp đơn giản nhất, lâu đời nhất và thông thường nhất để đánh giá công đức. Mỗi nhân viên được đánh giá một cách tổng thể mà không phân biệt tỷ lệ với hiệu suất của mình. Trong phương pháp này, một danh sách sau đó được chuẩn bị để xếp hạng các công nhân theo thứ tự hiệu suất của họ trong công việc để một nhân viên xuất sắc đứng đầu và kém nhất ở phía dưới. Nó cho phép so sánh tất cả các nhân viên trong bất kỳ nhóm đánh giá duy nhất bất kể loại công việc.
Khó khăn của phương pháp này là rất khó so sánh về con người khi họ khác nhau về phẩm chất, thái độ, v.v ... Phương pháp này chỉ đưa ra ý tưởng về vị thế của nhiều người chứ không phải là sự khác biệt thực sự giữa họ. Phương pháp này tuy nhiên không chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu cụ thể giữa hai hoặc nhiều công nhân. Kỹ thuật này được sử dụng trong những doanh nghiệp có ít công nhân
2. Phương pháp so sánh ghép nối:
Trong phương pháp này, mỗi người được so sánh một đặc điểm khôn ngoan, với những người khác cùng một lúc, số lần một người được so sánh với những người khác được ghi lại trên một tờ giấy. Những con số này giúp nâng cao thứ hạng của nhân viên. Ví dụ, nếu có năm người được so sánh.
Vì hiệu suất được so sánh trước với B để xác định ai có hiệu suất tốt hơn, sau đó A so với C, D và E lần lượt và hiệu suất được ghi lại. Sau này B được so sánh với C, D và E vì anh ta đã được so sánh với A. Sau đó, C được so sánh với D và E, v.v. Kết quả của những so sánh này được lập bảng và một cấp bậc được chỉ định cho mỗi nhân viên. Số lượng so sánh có thể được thực hiện với công thức.
Số lượng so sánh = N (N- 1) / 2
Trong đó N là tổng số nhân viên được đánh giá. Phương pháp này cho đánh giá đáng tin cậy hơn so với cào thẳng. Nhưng nó sẽ chỉ phù hợp khi số lượng người ít.
3. Hệ thống chấm điểm:
Trong hệ thống này, một số tính năng nhất định như khả năng phân tích, tính hợp tác, độ tin cậy, kiến thức công việc, vv được chọn để đánh giá. Các nhân viên được cho điểm theo đánh giá của người đánh giá.
Các lớp có thể như:
A-nổi bật, B-rất tốt: C-đạt yêu cầu, D- trung bình, vv Hiệu suất thực tế của mỗi nhân viên được đánh giá với các cấp độ khác nhau trong tâm trí của người đánh giá.
4. Phương pháp phân phối cưỡng bức:
Một số người đánh giá bị lỗi liên tục, tức là họ đánh giá tất cả công nhân là tốt, trung bình hoặc kém. Họ không đánh giá đúng nhân viên. Hệ thống này giảm thiểu sự thiên vị của người đánh giá để tất cả nhân viên không được đánh giá như nhau. Hệ thống này dựa trên giả định rằng tất cả nhân viên có thể được chia thành năm loại.
Nổi bật, trên trung bình, trung bình dưới trung bình và nghèo. Mục đích chính trong hệ thống này là để xếp hạng trong một số lớp. Phương pháp này sẽ chỉ hữu ích khi nhóm nhân viên lớn, nó cũng dễ hiểu và đơn giản để áp dụng.
5. Kiểm tra phương pháp danh sách:
Trong kỹ thuật này, các giám sát viên được cung cấp các mẫu in có chứa các câu hỏi mô tả về hiệu suất của công nhân. Người giám sát phải trả lời có hoặc không. Sau khi đặt câu trả lời cho những câu hỏi này, các mẫu đơn được gửi đến Phòng Nhân sự nơi xếp hạng cuối cùng được thực hiện. Các câu hỏi khác nhau trong mẫu có thể có trọng số như nhau hoặc một số câu hỏi nhất định có thể được đưa ra nhiều tuổi hơn so với những câu hỏi khác.
Danh sách kiểm tra có thể chứa các câu hỏi như vậy:
1. Nhân viên có chăm chỉ không? (Có không)
2. Anh ấy có thường xuyên đi làm không? (Có không)
3. Anh ấy có hợp tác với cấp trên không? (Có không)
4. Anh ấy có duy trì tốt thiết bị / máy móc của mình không? (Có không)
5. Anh ấy có tuân theo chỉ dẫn tốt không? (Có không)
Sự thiên vị của người giám sát là đặc điểm chính của phương pháp này bởi vì anh ta có thể phân biệt giữa câu hỏi tích cực và tiêu cực. Cũng rất khó để đưa tất cả các câu hỏi có thể vào danh sách kiểm tra vì nó sẽ làm cho danh sách kiểm tra dài ra.
6. Phương pháp sự cố nghiêm trọng:
Phương pháp này đo lường hiệu suất của công nhân về các sự kiện hoặc sự cố nhất định xảy ra trong quá trình làm việc. Giả định trong phương pháp này là hiệu suất của một nhân viên / công nhân về việc xảy ra các sự cố quan trọng quyết định sự thất bại hoặc thành công của anh ta. Người giám sát giữ một bản ghi các sự cố quan trọng xảy ra vào các thời điểm khác nhau và sau đó đánh giá anh ta trên cơ sở này.
Ví dụ về các sự cố quan trọng là:
(i) Từ chối làm theo hướng dẫn mà không thảo luận chi tiết với cấp trên.
(ii) Từ chối làm theo hướng dẫn ngay cả khi những điều này đã được làm rõ.
(iii) Tăng hiệu quả của anh ấy mặc dù sự phẫn nộ từ các công nhân / nhân viên khác.
(iv) Cho thấy sự hiện diện của tâm trí trong việc cứu một công nhân khi đám cháy bất ngờ bùng phát.
(v) Thực hiện một nhiệm vụ khó khăn mặc dù bên ngoài có nhiệm vụ thường xuyên.
(vi) Hiển thị một hành vi lịch sự cho một nhà cung cấp.
(vii) Ông đã giúp các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề của họ.
Khó khăn duy nhất trong phương pháp này là các sự cố nổi bật có thể không thường xuyên xảy ra. Hơn nữa, những sự cố tiêu cực có thể đáng chú ý hơn những sự cố tích cực. Người giám sát có thể không ghi lại sự cố ngay lập tức và quên nó sau đó. Người giám sát có thể khó quyết định liệu một sự cố có nghiêm trọng hay không.
7. Phương pháp tiểu luận miễn phí:
Trong phương pháp tiểu luận miễn phí, người giám sát viết một báo cáo về người lao động dựa trên đánh giá của anh ta về hiệu suất của người lao động. Người giám sát liên tục theo dõi các công nhân hoặc cấp dưới và viết đánh giá của mình trong báo cáo. Các yếu tố được bảo hiểm là hành vi với nhân viên, kiến thức công việc, đặc điểm của nhân viên, yêu cầu phát triển cho tương lai, v.v.
Trong phương pháp này, người giám sát sẽ có thể cung cấp một tài khoản chi tiết về hiệu suất của nhân viên. Hệ thống có thể bị thiên vị của con người vì thích hoặc không thích người giám sát đối với các công nhân cụ thể. Hạn chế khác của kỹ thuật này là một thẩm định viên có thể không thể diễn đạt phán đoán của mình bằng những từ thích hợp và nó sẽ giới hạn các tiện ích của các báo cáo thẩm định.
B. Phương pháp hiện đại:
Các phương pháp hiện đại được sử dụng trong xếp hạng bằng khen như sau:
1. Quản lý theo mục tiêu:
Việc quản lý theo mục tiêu hoặc quản lý theo kết quả được phát triển bởi Peter Drucker, người nhấn mạnh rằng hiệu suất của từng công việc nên được hướng tới việc đạt được toàn bộ mục tiêu kinh doanh. Theo Georg S. Ordợi, hệ thống quản lý theo mục tiêu có thể được mô tả như một quá trình theo đó các nhà quản lý cấp trên và cấp dưới của một tổ chức cùng xác định các mục tiêu chung của mình, xác định các lĩnh vực trách nhiệm chính của mỗi cá nhân theo kết quả mong đợi của anh ta và sử dụng các biện pháp này như hướng dẫn cho các thành viên. Petrer Drucker chỉ ra rằng các mục tiêu là bắt buộc trong mọi lĩnh vực mà hiệu suất và kết quả trực tiếp và ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự sống còn và cơ hội thành công của doanh nghiệp.
Trong hệ thống xếp hạng bằng khen của MBO, cấp trên và cấp dưới ngồi lại với nhau và đặt ra các mục tiêu cần đạt được sau này trong một khoảng thời gian cụ thể. Công việc được thực hiện trở thành một mục tiêu để đánh giá hiệu suất. Các nhân viên định kỳ gặp người giám sát của họ để đánh giá tiến trình của các tính năng quan trọng của hệ thống này.
MBO, như một kỹ thuật đánh giá, có thể không cung cấp kết quả tốt nếu cài đặt mục tiêu là vội vàng và quá tham vọng. Thiếu phản hồi thích hợp giữa cấp trên và cấp dưới cũng có thể ảnh hưởng xấu đến việc áp dụng kỹ thuật này.
2. Phương pháp trung tâm đánh giá:
Phương pháp trung tâm đánh giá lần đầu tiên được sử dụng trong quân đội Đức và sau đó là Quân đội Anh. Mục đích là để đánh giá con người trong các tình huống cụ thể. Các nhà đánh giá ghi lại đánh giá của họ về những người khác nhau khi họ thực hiện trong một tình huống thực tế. Phương pháp này được sử dụng, nói chung, để xác định sự phù hợp của người đối với các cấp giám sát đầu tiên. Nó cũng giúp xác định các yêu cầu đào tạo và phát triển hoặc nhân viên.
Các đặc điểm phân biệt đào tạo và yêu cầu phát triển của nhân viên. Các đặc điểm phân biệt thường được đánh giá là khả năng tổ chức và lập kế hoạch, hòa hợp với suy nghĩ khác, chất lượng, khả năng chống lại căng thẳng, định hướng làm việc, vv Xếp hạng của trung tâm đánh giá được cho là bị ảnh hưởng bởi các kỹ năng giao tiếp của người tham gia.
Các nhân viên thường hoạt động tốt trong một tình huống bình thường có thể trở nên tỉnh táo trong các tình huống bị kích thích. Các giám sát viên chỉ định nhân viên vào các trung tâm đánh giá thường không ủng hộ những người năng nổ, thông minh và độc lập mặc dù những phẩm chất này rất cần thiết cho các vị trí cấp cao hơn.
