Hướng dẫn tiếp thị để phát triển chiến lược tiếp thị dựa trên khách hàng
Hướng dẫn tiếp thị để phát triển chiến lược tiếp thị dựa trên khách hàng!
Cần phải phát triển các chiến lược nhiều hơn dựa trên khách hàng. Chiến lược cũng nên tập trung vào tấn công và phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh. Một công ty có thể tuân theo bất kỳ chiến lược nào sau đây về xây dựng, nắm giữ, thu hoạch hoặc thoái vốn tùy thuộc vào các điều kiện cạnh tranh hiện hành trên thị trường và các mục tiêu riêng của nó.
Hình ảnh lịch sự: blog.heacademy.ac.uk/social-scatics/files/2013/02/H125.jpg
Chiến lược tiếp thị dựa trên khách hàng
Xây dựng mục tiêu:
Xây dựng mục tiêu liên quan đến việc tăng thị phần của công ty. Một chiến lược như vậy có ý nghĩa khi thị trường đang phát triển và công ty có một lợi thế cạnh tranh mà nó có thể tận dụng.
Khi nào xây dựng:
Một mục tiêu xây dựng là phù hợp trong các thị trường đang phát triển. Tất cả các công ty có thể tăng thị phần của họ đồng thời vì có một số lượng lớn khách hàng chưa mang sản phẩm. Nhưng nếu một thị trường trưởng thành và do đó nó không tăng trưởng, việc tăng thị phần của một công ty chỉ có thể xảy ra với chi phí thị phần của một công ty khác.
Ở các thị trường đang phát triển, một công ty có thể giảm giá để lấp đầy công suất và các đối thủ cạnh tranh có thể không hành động nhanh chóng ngay cả khi khách hàng hiện tại của họ bỏ rơi họ, tin rằng sẽ có những khách hàng mới sẵn sàng mua với giá cao hơn.
Ở các thị trường trưởng thành, nếu một công ty giảm giá để lấp đầy công suất, các đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng nhanh chóng, bởi vì họ sợ rằng khách hàng của họ sẽ bỏ rơi họ, và họ có thể không có khách hàng mới để quay trở lại. Do đó, tất cả các công ty có thể tăng mức độ sử dụng cơ sở của họ đồng thời trong một thị trường đang phát triển, nhưng trong một thị trường trưởng thành, một công ty chỉ có thể tăng mức sử dụng cơ sở của mình bằng chi phí của các đối thủ cạnh tranh.
Trong một thị trường đang phát triển, người dùng mới đang mua sản phẩm và họ chưa có bất kỳ liên kết nào với một thương hiệu. Do đó, nó có ý nghĩa để đầu tư để thu hút họ. Các công ty có thể xây dựng thương hiệu mà khách hàng có thể thấy hấp dẫn bởi vì số lượng lớn khách hàng vẫn chưa gắn liền với bất kỳ thương hiệu nào.
Khi một thị trường đang phát triển chuyển sang giai đoạn trưởng thành, các phân khúc rõ ràng sẽ xuất hiện và mỗi phân khúc sẽ phát triển liên kết với một vài thương hiệu. Nếu một công ty muốn xây dựng trong một thị trường trưởng thành và do đó ra mắt một thương hiệu, khách hàng của họ sẽ là khách hàng của các thương hiệu hiện có. Thương hiệu mới phải vượt trội hơn hẳn so với các thương hiệu mà khách hàng đang cố gắng thu hút và phải chi rất nhiều cho việc quảng bá để phá vỡ liên kết với thương hiệu của họ.
Một công ty có thể xây dựng trong một thị trường trưởng thành khi có những điểm yếu cạnh tranh mà nó có thể khai thác. Ví dụ, các công ty đương nhiệm có thể không cung cấp dịch vụ hậu mãi tốt. Một công ty có thể giành được thị phần bằng cách thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp dịch vụ hậu mãi tốt. Do đó, một công ty có thể tạo ra lợi thế khác biệt bằng cách khai thác điểm yếu cạnh tranh.
Một công ty có thể xây dựng nếu nó có thế mạnh của công ty mà nó có thể khai thác. Ví dụ, một công ty có thể đã thiết lập một cơ sở hạ tầng phân phối chuyên sâu mà công ty có thể sử dụng để tiếp cận khách hàng mới hoặc có thể đã thiết lập một cơ sở sản xuất cho phép công ty sản xuất với chi phí thấp.
Nó có thể giảm giá để thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Nhưng khi chiếm được vị trí dẫn đầu thị trường, cần có nguồn lực của công ty đầy đủ, bởi vì người dẫn đầu thị trường sẽ trả đũa mạnh mẽ và cắt giảm giá mạnh hơn nữa bằng cách mua đối thủ cạnh tranh và do đó có thể giảm chi phí do thực hiện quy mô kinh tế lớn hơn, hoặc mua một đối thủ cạnh tranh và khai thác cơ sở hạ tầng phân phối của nó.
Khái niệm đường cong kinh nghiệm nói rằng mỗi khi sản xuất tích lũy của công ty tăng gấp đôi, chi phí sản xuất sẽ giảm theo một tỷ lệ nhất định, tùy thuộc vào ngành mà công ty đang làm. Bằng cách xây dựng doanh số nhanh hơn cạnh tranh, một công ty có thể đạt được vị trí lãnh đạo chi phí.
Một công ty có thể giảm giá và do đó có thể bán với khối lượng lớn bằng cách thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Một công ty như vậy đi trước các công ty khác trên đường cong kinh nghiệm, và do đó chi phí của nó bây giờ ít hơn nhiều. Do đó, giờ đây nó có thể đủ khả năng bán với giá thấp ban đầu và tiếp tục xây dựng thị phần.
Tiêu điểm chiến lược:
Một công ty có thể xây dựng bằng cách mở rộng thị trường, giành thị phần từ các đối thủ cạnh tranh, bằng cách sáp nhập hoặc mua lại và bằng cách hình thành các liên minh chiến lược.
1. Mở rộng thị trường:
Một công ty mở rộng thị trường cho sản phẩm của mình bằng cách tạo người dùng mới, hoặc sử dụng mới hoặc bằng cách tăng tần suất mua hàng. Nó có thể tìm thấy người dùng mới bằng cách di chuyển đến thị trường nước ngoài hoặc nhắm mục tiêu các phân khúc lớn hơn. Nó có thể thúc đẩy việc sử dụng mới cho sản phẩm của mình - Mseal có thể được sử dụng để tạo ra các đồ vật như đồ trang sức và vòng chìa khóa như một phần trong các dự án của họ ở trường. Nó có thể thúc giục khách hàng của mình tăng tần suất sử dụng bằng cách truyền đạt cho họ lợi ích nâng cao của việc sử dụng nhiều sản phẩm của mình. Ví dụ, một nhà sản xuất dầu gội có thể thuyết phục người tiêu dùng sử dụng nhiều hơn mỗi lần hoặc khuyến khích sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn.
2. Giành thị phần:
Điều này cho thấy giành được thị phần với chi phí cạnh tranh. Nguyên tắc chiến tranh tấn công được áp dụng trong trường hợp này 5 . Đây là để xem xét điểm mạnh của vị trí của người dẫn đầu, để tìm ra điểm yếu trong sức mạnh của người dẫn đầu và tấn công vào thời điểm đó.
(i) Tấn công trực diện:
Điều này liên quan đến kẻ xâm lược đảm nhận đầu đương nhiệm. Kẻ xâm lược tấn công thị trường chính của đương nhiệm bằng cách tung ra một sản phẩm có hỗn hợp tiếp thị tương tự hoặc vượt trội. Người đương nhiệm nhận phần lớn doanh thu và lợi nhuận từ phân khúc thị trường này. Nếu đương nhiệm là người dẫn đầu thị trường, kẻ xâm lược cần có lợi thế cạnh tranh rõ ràng và bền vững.
Nếu lợi thế cạnh tranh của nó là chi phí thấp, và nó sử dụng giá thấp để giành thị phần của người dẫn đầu thị trường, thì cái sau sẽ phù hợp với mức giá thấp của nó bởi vì nó có túi sâu. Giá thấp có thể là một lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ khi kẻ xâm lược đã phát triển một số công nghệ độc quyền nhờ đó nó có thể giảm chi phí sản xuất và phân phối.
Một lợi thế khác biệt cung cấp cơ sở cho giá trị khách hàng vượt trội mà theo đó khách hàng của đương nhiệm có thể bị lôi kéo, nhưng kẻ gây hấn có thể phù hợp với đương nhiệm trong các hoạt động khác. Một kẻ xâm lược có nhiều khả năng thành công hơn nếu có một số hạn chế về khả năng trả đũa của đương nhiệm.
Những hạn chế như vậy bao gồm bảo vệ bằng sáng chế, niềm tự hào, thời gian dẫn đầu về công nghệ và chi phí trả thù. Khi lợi thế khác biệt hoặc khả năng lãnh đạo chi phí của kẻ xâm lược được hỗ trợ bởi bảo vệ bằng sáng chế, đương nhiệm sẽ khó trả đũa ngay lập tức và sẽ mất thị phần vào thời điểm họ tìm ra cách để làm việc xung quanh các bằng sáng chế của kẻ xâm lược.
Nếu đương nhiệm là người dẫn đầu thị trường, nó tự hào về nó là gì, và niềm tự hào đó cản trở sự trả đũa - nếu nó tự hào về chất lượng của nó, nó sẽ cho phép người giảm giá ăn vào thị phần của mình, nhưng nó sẽ không làm giảm chất lượng của nó để có thể định giá sản phẩm của mình thấp hơn. Nhà lãnh đạo thị trường từ chối bắt chước kẻ xâm lược bởi vì làm như vậy có nghĩa là nó thừa nhận rằng kẻ xâm lược đã vượt qua nó - một sự thừa nhận như vậy gây tổn hại nặng nề.
Trường hợp sản phẩm của kẻ xâm lược dựa trên sự đổi mới công nghệ, đương nhiệm có thể mất thời gian để đưa vào công nghệ mới, khi đó kẻ xâm lược sẽ xâm nhập thị phần đáng kể.
Một người đương nhiệm cũng có thể miễn cưỡng trả đũa vì để làm như vậy có thể rất tốn kém - mua một công nghệ mới hoặc thiết lập một cơ sở hạ tầng phân phối mới. Một người đương nhiệm có thể không đáp ứng với việc giảm giá của một kẻ xâm lược do lo ngại thiệt hại cho hình ảnh thương hiệu của mình và giảm tỷ suất lợi nhuận.
Cuối cùng, kẻ thách thức cần có đủ nguồn lực để chống chọi với trận chiến sẽ diễn ra nếu nhà lãnh đạo trả đũa. Tính bền vững là cần thiết để kéo dài khả năng đáp ứng của khách hàng tiềm năng. Người thách đấu nên hiểu rằng người chơi cố thủ sẽ chiến đấu hết mình và lâu dài. Người thách thức nên có ý chí và nguồn lực để thu hút người dẫn đầu thị trường trong một cuộc chiến lâu dài để giành quyền tối cao trên thị trường.
(ii) Tấn công sườn:
Trong cuộc tấn công bên sườn, một kẻ xâm lược tấn công các thị trường không được bảo vệ hoặc được bảo vệ yếu. Kẻ xâm lược tấn công các khu vực địa lý hoặc phân khúc thị trường nơi sự hiện diện của đương nhiệm là yếu. Người đương nhiệm không xem xét phân khúc sinh lợi và cho phép sự xâm nhập ban đầu. Ví dụ, các công ty xe hơi Nhật Bản đã phát động cuộc tấn công sườn vào thị trường xe hơi Mỹ.
Họ tấn công vào phân khúc xe nhỏ, từ đó họ mở rộng sang các phân khúc khác. Các công ty xe hơi của Mỹ đã không trả đũa mạnh mẽ bởi vì những chiếc xe hơi và xe hơi sang trọng, và không phải là những chiếc xe nhỏ, là thị trường chính của họ.
Những người chơi đương nhiệm có khả năng bỏ qua các cuộc tấn công sườn vì các cuộc tấn công như vậy không đe dọa thị trường chính của họ. Các động thái trả đũa nghiêm trọng có liên quan đến các cuộc tấn công trực diện thường không có trong các cuộc tấn công bên sườn, và kẻ xâm lược có thể giành được một số thị phần.
Nhưng, nếu đương nhiệm cho phép kẻ xâm lược cố thủ trong phân khúc sườn, kẻ xâm lược có thể sử dụng phân khúc sườn làm đầu bãi biển để vào các thị trường lớn của đương nhiệm, cũng như các công ty xe hơi Nhật Bản, khi họ tung ra những chiếc xe hơi và xe hơi sang trọng. cạnh tranh trực tiếp với các nhà sản xuất xe hơi Mỹ.
(iii) Tấn công bao vây:
Kẻ xâm lược tung ra sản phẩm ở tất cả các phân khúc và ở tất cả các mức giá. Nó có một sản phẩm cho mọi nhu cầu có thể tưởng tượng của khách hàng. Kẻ xâm lược cần phải có túi sâu để khởi động và duy trì một cuộc tấn công như vậy, và nó cần phải chuẩn bị từ lâu, trước khi tiến hành cuộc tấn công. Thông thường một kẻ xâm lược như vậy là một công ty lớn bước vào một thể loại mới và có tham vọng trở thành người chơi chính trong đó.
Người đương nhiệm phải tập hợp lại và chuyển hướng tài nguyên của mình để gặp kẻ xâm lược trong mọi phân khúc mà kẻ xâm lược đã lấn chiếm. Một người đương nhiệm cũng có thể quyết định phân phối tài nguyên của mình và bảo vệ các phân khúc sinh lợi nhất của nó, để cho những người ít sinh lợi hơn trở thành con mồi cho các cuộc tấn công của kẻ xâm lược.
Samsung ra mắt thiết bị cầm tay di động cung cấp cả công nghệ CDMA và GSM ở mọi mức giá, với mục tiêu trở thành người chơi lớn nhất tại thị trường Ấn Độ. Nó đã tấn công nhà lãnh đạo thị trường Nokia trực tiếp và tích cực trong tất cả các phân khúc hiện có của nó.
(iv) Bỏ qua cuộc tấn công:
Cuộc tấn công này liên quan đến việc phá vỡ vị trí của đương nhiệm. Kẻ xâm lược thay đổi các quy tắc của trò chơi, thường là thông qua bước nhảy vọt công nghệ. Kẻ xâm lược có thể trở lại để tạo ra một sản phẩm đơn giản hơn với giá rất thấp hoặc nó có thể kết hợp một công nghệ mới trong sản phẩm của mình nhằm nâng cao giá trị của sản phẩm bằng một lợi nhuận lớn. Đa dạng hóa cũng là một loại tấn công bỏ qua - kẻ xâm lược có thể vượt qua một kẻ đương nhiệm bằng cách mạo hiểm ở các thị trường mới với các sản phẩm mới.
(v) Tấn công du kích:
Kẻ xâm lược ghim chặt người đương nhiệm thay vì dùng đòn đánh vào cơ thể. Kẻ gây hấn là một người chơi nhỏ và khiến cuộc sống trở nên khó chịu đối với những người đương nhiệm mạnh hơn bằng cách giảm giá không thể đoán trước, khuyến mại hoặc quảng cáo nặng ở một vài phân khúc và khu vực.
Khi một người chơi nhỏ phải đảm nhận các công ty lớn đương nhiệm, các cuộc tấn công du kích có thể là lựa chọn khả thi duy nhất của nó. Các cuộc tấn công của Guerilla cho phép người chơi nhỏ kiếm được thị phần nhỏ mà không thu hút các hành động trả đũa nghiêm trọng từ những người đương nhiệm, điều này sẽ xảy ra nếu nó đã phát động một cuộc tấn công trực diện hoàn toàn.
Vì các cuộc tấn công du kích là không thể đoán trước, những người đương nhiệm không thể phát triển các phản ứng chiến lược đối với họ, và do đó rất khó để bảo vệ chống lại. Nhưng nếu một kẻ xâm lược tiếp tục các cuộc tấn công du kích ở nhiều thị trường và trong một thời gian dài và có thể giành được thị phần đáng kể từ đương nhiệm, thì kẻ sau có thể trả đũa bằng cách giảm giá tấn công trực diện hoàn toàn hoặc quảng cáo nặng ở các phân khúc bị ảnh hưởng.
3. Sáp nhập hoặc mua lại:
Một kẻ xâm lược hợp nhất với, hoặc mua lại các đối thủ cạnh tranh. Nó có thể tránh các cuộc chiến tiếp thị đắt tiền, và nó cũng có thể đạt được sự phối hợp trong các chức năng như mua, sản xuất, tài chính, tiếp thị và R & D. Nó cũng có thể có được quy mô hoạt động cần thiết để hoạt động như một người chơi toàn cầu. Sáp nhập và mua lại dẫn đến tăng thị phần ngay lập tức khi người chơi hoạt động trong cùng một thị trường. Sáp nhập liên quan đến mức độ rủi ro cao bởi vì những người có văn hóa, ngôn ngữ và thực tiễn kinh doanh khác nhau phải làm việc cùng nhau - điều đó không bao giờ dễ dàng.
4. Hình thành liên minh chiến lược:
Một công ty có thể xây dựng thông qua các liên minh chiến lược. Những người chơi tham gia liên minh muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho chính họ - thường trên phạm vi toàn cầu. Các công ty có thể hình thành các liên minh chiến lược thông qua các liên doanh, thỏa thuận cấp phép, thỏa thuận mua và cung ứng, hoặc các chương trình phát triển sản phẩm và quy trình chung.
Các công ty trong liên minh có thể thâm nhập thị trường mới, tiếp cận các kênh phân phối mới, phát triển sản phẩm mới và lấp đầy khoảng trống trong danh mục sản phẩm của họ. Bằng các liên minh chiến lược, các đối tác có thể chia sẻ chi phí và rủi ro phát triển sản phẩm. Các liên minh chiến lược rất linh hoạt, tức là, người chơi sẽ dễ dàng rời khỏi một liên minh chiến lược hơn là trường hợp sáp nhập và mua lại.
Một liên minh chiến lược chỉ có thể hoạt động nếu người chơi sẵn sàng và có thể đóng góp cho sự nghiệp chung, và nếu đóng góp của họ bổ sung cho nhau. Liên minh chiến lược liên quan đến rủi ro theo nghĩa các đối tác phát triển sự hiểu biết sâu sắc về năng lực, điểm mạnh và điểm yếu của nhau - một người chơi vô đạo đức có thể sử dụng thông tin đó để gây thiệt hại cho đối tác trước đây của mình sau khi liên minh chiến lược bị giải thể.
Đối tác nên đặc biệt cảnh giác với sự rò rỉ năng lực, tức là năng lực của nó đang được đối tác sử dụng để tiếp tục lợi ích cá nhân của mình. Các công ty trong liên minh nên tạo ra một khung pháp lý cho phép các năng lực của đối tác chỉ được sử dụng để tiếp tục các mục tiêu chung của liên minh. Một công ty cũng cần đảm bảo rằng chỉ có một vài chức năng của nó tham gia vào liên minh và nó tạo thành liên minh chiến lược chỉ với các công ty tham gia liên minh trong một thời gian dài.
Giữ mục tiêu:
Công ty bảo vệ vị trí hiện tại của mình chống lại cạnh tranh sắp xảy ra. Nó áp dụng các nguyên tắc của chiến tranh phòng thủ - nó ngăn chặn các động thái cạnh tranh mạnh mẽ.
Khi nào nên giữ:
Giữ mục tiêu có ý nghĩa chiến lược đối với một nhà lãnh đạo thị trường trong một thị trường trưởng thành hoặc đang suy giảm - đó là ở vị trí tiền mặt bò. Người dẫn đầu thị trường tạo ra dòng tiền tích cực bằng cách giữ vị trí dẫn đầu thị trường, có thể được sử dụng để xây dựng các sản phẩm khác.
Đó là ở một vị trí để giữ vị trí dẫn đầu thị trường, bởi vì nó ở vị thế thương lượng mạnh mẽ với các thành viên kênh phân phối và có hình ảnh thương hiệu mạnh. Nó thích trải nghiệm hiệu ứng đường cong làm giảm chi phí, vì vậy nó có thể bán với giá thấp hơn.
Trong một thị trường suy giảm, nếu một công ty có thể duy trì vị trí dẫn đầu thị trường, nó sẽ trở thành một nhà độc quyền ảo khi các đối thủ yếu hơn rút tiền. Giữ mục tiêu cũng có ý nghĩa chiến lược khi chi phí tăng doanh số và thị phần lớn hơn lợi ích - có những đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ trả đũa mạnh mẽ nếu bị tấn công. Trong những tình huống như vậy, điều hợp lý là các công ty phải hài lòng với thị phần của họ và không thực hiện các hành động có thể mời các hành động trả đũa mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh.
Tiêu điểm chiến lược:
Một công ty giữ thị phần của mình bằng cách theo dõi cạnh tranh hoặc bằng cách đối đầu với đối thủ.
tôi. Giám sát cuộc thi:
Khi một ngành công nghiệp ổn định cạnh tranh, tất cả người chơi đang là đối thủ cạnh tranh tốt. Tất cả người chơi đều hài lòng với thị phần của họ và họ không sẵn sàng làm mất ổn định cấu trúc ngành. Một công ty cần giám sát các đối thủ cạnh tranh để kiểm tra xem không có thay đổi đáng kể nào trong hành vi của đối thủ cạnh tranh, nhưng ngoài ra họ không cần phải làm bất cứ điều gì ngông cuồng.
ii. Đối đầu với cuộc thi:
Sự đối thủ rõ rệt hơn giữa những người chơi hiện tại vì sản phẩm đang trong giai đoạn trưởng thành hoặc giai đoạn suy giảm. Hành động chiến lược có thể được yêu cầu để bảo vệ doanh số và thị phần khỏi những thách thức mạnh mẽ.
(i) Vị trí phòng thủ:
Bảo vệ vị trí liên quan đến việc xây dựng công sự xung quanh lãnh thổ hiện có của một người, nghĩa là xây dựng công sự xung quanh các sản phẩm hiện có. Công ty có một sản phẩm tốt được định giá cạnh tranh và quảng bá hiệu quả.
Điều này sẽ hoạt động nếu các sản phẩm có lợi thế khác biệt không dễ dàng sao chép, thông qua bảo vệ bằng sáng chế. Thương hiệu và danh tiếng có thể cung cấp quốc phòng mạnh mẽ. Nhưng chiến lược này có thể nguy hiểm. Nhu cầu của khách hàng hoặc các công nghệ cơ bản của sản phẩm có thể đã thay đổi nhưng công ty có thể từ chối thay đổi theo dõi vì sợ rằng nó sẽ làm hỏng định vị và uy tín hiện tại của nó.
(ii) Phòng thủ sườn:
Công ty có hành động để bảo vệ một phân khúc thị trường chưa được bảo vệ cho đến nay, bởi vì họ tin rằng kẻ xâm lược sẽ củng cố chính mình trong phân khúc sườn, và sau khi có được kinh nghiệm đầy đủ về cách vận hành trên thị trường, họ sẽ cố gắng vào các phân khúc sinh lợi hơn của thị trường.
Do đó, một người đương nhiệm không nên để các phân khúc không được bảo vệ, ngay cả khi chúng không sinh lợi nhiều. Các cuộc xâm nhập cạnh tranh sẽ ít hơn khi một người đương nhiệm có sự hiện diện trong tất cả các phân khúc. Nhưng nếu nỗ lực này là một nửa, nó sẽ không giúp đỡ. Thất bại trong việc bảo vệ một phân khúc thị trường mới nổi có thể nguy hiểm sau này vì các đối thủ cạnh tranh sẽ cố thủ trong phân khúc không được bảo vệ.
(iii) Phòng thủ phủ đầu:
Phòng thủ phủ đầu bao gồm thực hiện các bước chủ động để bảo vệ bản thân khỏi sự tấn công sắp xảy ra của đối thủ cạnh tranh.
Tấn công trước:
Điều này liên quan đến sự đổi mới liên tục và phát triển sản phẩm mới. Người bảo vệ chủ động bảo vệ sân của mình bằng cách áp dụng các biện pháp như vậy. Điều này có thể can ngăn một kẻ tấn công sẽ là.
Phòng thủ tấn công:
Đối đầu với các cuộc phản công, một trận đấu đương nhiệm hoặc vượt quá những gì kẻ xâm lược đã làm giảm giá mạnh hơn hoặc quảng cáo mạnh mẽ hơn. Người đương nhiệm sẵn sàng chịu chi phí cao cho các cuộc phản công như vậy bởi vì chúng là phương tiện duy nhất còn lại để ngăn chặn một kẻ xâm lược dai dẳng. Người đương nhiệm cũng có thể tấn công con bò tiền mặt của kẻ xâm lược, và do đó bóp nghẹt đường cung cấp tài nguyên của kẻ xâm lược. Một cuộc phản công cũng có thể dựa trên sự đổi mới - làm cho một sản phẩm làm cho sản phẩm của kẻ xâm lược trở nên lỗi thời.
Bao vây kẻ tấn công:
Người bảo vệ tung ra các thương hiệu để cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu của kẻ tấn công.
Phòng thủ di động:
Khi thị trường lớn của một công ty bị đe dọa, phòng thủ di động có ý nghĩa chiến lược. Hai lựa chọn trong phòng thủ di động là đa dạng hóa và mở rộng thị trường. Đa dạng hóa liên quan đến nỗ lực phục vụ một thị trường khác với một sản phẩm khác.
Công ty sẽ phải kiểm tra xem nó có đủ năng lực để phục vụ thị trường mới một cách hiệu quả hay không. Mở rộng thị trường liên quan đến việc mở rộng định nghĩa kinh doanh. Ví dụ, khi các công ty điện ảnh phải đối mặt với lượng khán giả điện ảnh giảm, họ xác định lại doanh nghiệp của họ là nhà cung cấp giải trí thay vì nhà sản xuất phim và chuyển sang truyền hình, tạp chí, cờ bạc, công viên chủ đề, v.v.
Rút tiền chiến lược:
Người đương nhiệm nắm giữ các điểm mạnh và điểm yếu của các doanh nghiệp của mình. Nó quyết định giữ vững các doanh nghiệp mạnh của mình và thoái vốn các doanh nghiệp yếu kém - tập trung vào hoạt động kinh doanh chính. Do đó, rút tiền chiến lược cho phép một công ty tập trung vào các năng lực cốt lõi của mình. Rút tiền chiến lược có ý nghĩa khi các chiến lược đa dạng hóa của một công ty đã dẫn đến sự lan rộng của các doanh nghiệp, tránh xa những gì nó làm rất tốt.
Mục tiêu thích hợp:
Công ty tìm cách phục vụ một phân khúc nhỏ hoặc thậm chí là một phân khúc trong một phân khúc. Bằng cách hài lòng với thị phần nhỏ, nó có thể tránh được sự cạnh tranh với các công ty đang phục vụ các phân khúc chính. Nhưng nếu thích hợp thành công, các đối thủ lớn cũng có thể tìm cách phục vụ nó.
Khi nào thích hợp:
Một công ty chỉ có thể thích hợp nếu nó có ngân sách nhỏ và nếu các đối thủ cạnh tranh mạnh đang thống trị các phân khúc chính. Công ty tìm thấy các phân khúc nhỏ, có khách hàng không được phục vụ tốt bởi những người đương nhiệm, và nó xây dựng các năng lực đặc biệt để phục vụ họ. Nó tạo ra lợi thế cạnh tranh và điều hành hoạt động có lợi nhuận cho các phân khúc này.
Điều thường xảy ra là các công ty lớn trong ngành tập trung vào phục vụ khách hàng của các phân khúc lớn hơn và do đó các chiến lược và hoạt động của họ được căn chỉnh để đáp ứng nhu cầu của họ. Nhu cầu của các phân khúc nhỏ hơn bị bỏ qua bởi những người chơi lớn và do đó, việc trở thành mục tiêu chiến lược thông minh trong các thị trường như vậy.
Tiêu điểm chiến lược:
Một công cụ chiến lược cho các hốc là phân khúc thị trường. Họ nên tìm kiếm các phân khúc không được giám sát có thể cung cấp các cơ hội có lợi nhuận. Sự lựa chọn của phân khúc sẽ phụ thuộc vào sự hấp dẫn của thị trường ngách và khả năng của công ty để phục vụ nó. Chi tiêu R & D tập trung mang lại cho một công ty nhỏ cơ hội sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế.
Khách hàng của một thị trường ngách có nhu cầu đặc biệt - nhu cầu của họ khác biệt đáng kể so với phần lớn khách hàng trên thị trường, và do đó, một người tốt hơn nên phát triển sự hiểu biết tinh vi về nhu cầu của họ. Sau đó, nó thiết kế một cơ chế hoạt động và phân phối độc đáo để phục vụ những nhu cầu đó. Vì một nicher chỉ phục vụ một phân khúc nhỏ, nên có thể muốn phục vụ một phân khúc lớn hơn.
Một người đẹp hơn không nên rơi vào những cám dỗ như vậy bởi vì họ sẽ phải pha loãng các dịch vụ của họ để hấp dẫn đối với một phân khúc lớn hơn, điều này sẽ tự động làm cho nó không hấp dẫn cho thị trường ngách của nó. Một thiết kế nhỏ hơn trong hoạt động của nó theo thiết kế, chứ không phải tình cờ, và nó ở đó bởi vì nó đánh giá cao lợi nhuận cao mà một phân khúc thích hợp tạo ra. Một người đẹp hơn nên quyết định duy trì nhỏ - luôn luôn.
Mục tiêu thu hoạch:
Một công ty với mục tiêu thu hoạch cố gắng tối đa hóa lợi nhuận của mình và không quá lo lắng nếu hành động của nó dẫn đến mất thị phần. Nó tập trung vào việc giảm chi phí hơn là giành thị phần. Nó muốn tạo tiền cho các doanh nghiệp đang phát triển của mình và do đó tập trung vào việc tạo ra dòng tiền lớn.
Khi nào thu hoạch:
Các sản phẩm thành công vừa phải trong các thị trường trưởng thành hoặc đang suy giảm là mục tiêu chính cho chiến lược thu hoạch, vì chúng mất tiền hoặc kiếm được rất ít, và chiếm thời gian quản lý và tài nguyên có giá trị. Chiến lược thu hoạch có thể làm cho các sản phẩm như vậy có lợi nhuận cao trong ngắn hạn. Thu hoạch cũng có ý nghĩa nếu một công ty có một số lượng đáng kể khách hàng trung thành mà công ty tiếp tục phục vụ.
Ở các thị trường đang phát triển, một công ty phải đầu tư rất lớn vào hoạt động và tiếp thị để xây dựng, và một công ty có thể quyết định rằng số tiền chi trả cho các khoản đầu tư đó là không đủ. Ở những thị trường như vậy, một công ty có thể thu hoạch các doanh nghiệp đang tiêu tốn nhiều tài nguyên nhưng không giành được thị phần nhanh chóng - điều này quyết định rằng các doanh nghiệp này không có tiềm năng trở thành người dẫn đầu thị trường.
Một công ty có thể đã xác định được trụ cột tương lai của nó. Nó cần đầu tư vào chúng, vì nó thu hoạch một số sản phẩm hiện có không hoạt động tốt. Một công ty nên luôn nhớ rằng nếu họ thu hoạch một sản phẩm trong một thời gian dài, nó không có khả năng tồn tại.
Tiêu điểm chiến lược:
Thu hoạch liên quan đến việc loại bỏ R & D và chi tiêu tiếp thị. Chỉ có các chi tiêu rất cần thiết được phát sinh. Công ty cố gắng giảm chi phí sản xuất. Nó hợp lý hóa danh mục sản phẩm của mình. Nó loại bỏ các thương hiệu hoạt động không tốt và tập trung vào một vài thương hiệu đang hoạt động tốt. Nó giảm chi phí khuyến mãi và nó cũng rút từ các kênh phân phối ít lợi nhuận hơn. Và nó tăng giá bất cứ khi nào nó có thể.
Thu hoạch liên tục làm cho một doanh nghiệp rất yếu và cuối cùng không thể tồn tại. Do đó, một công ty phải quyết định khi nào nên ngừng thu hoạch và bán doanh nghiệp. Không bao giờ là một ý tưởng tốt để duy trì thu hoạch trong một thời gian dài mà không có người mua tìm thấy bất cứ điều gì có giá trị còn lại trong doanh nghiệp.
Mục tiêu thoái vốn:
Một công ty thoái vốn SBU hoặc một sản phẩm, và do đó có thể ngăn dòng tiền vào các SBU và sản phẩm hoạt động kém. Thoái vốn là một quyết định thường được coi là lựa chọn cuối cùng của một công ty. Tuy nhiên, quyết định thoái vốn phải được đưa ra một cách cẩn thận, trong khi không chỉ đánh giá doanh nghiệp cụ thể mà còn phân tích tác động của nó đối với các doanh nghiệp khác của công ty và danh mục đầu tư của công ty.
Khi nào nên thoái vốn:
Một công ty thoái vốn các doanh nghiệp không có lợi - nó không tin rằng nó có thể xoay chuyển họ. Nó muốn chuyển hướng nguồn lực tài chính và quản lý của mình sang các doanh nghiệp có triển vọng hơn. Nó cũng thoái vốn các doanh nghiệp có chi phí quay vòng có khả năng vượt quá lợi ích. Nó có thể thoái vốn các sản phẩm thành công vừa phải của giai đoạn tăng trưởng, đôi khi sau khi thu hoạch đã chạy hết khóa, vì nó không sẵn sàng cam kết loại tài nguyên sẽ được yêu cầu để biến chúng thành những người dẫn đầu thị trường.
Trước khi đưa ra quyết định thoái vốn một sản phẩm, một công ty nên cân nhắc nếu nó sẽ ảnh hưởng xấu đến việc bán một sản phẩm có lợi nhuận. Điều thường xảy ra là một khách hàng công nghiệp mua hai sản phẩm cùng nhau và anh ta mua chúng cùng nhau hoặc anh ta không mua một trong hai sản phẩm đó.
Một số khách hàng công nghiệp muốn mua tất cả các sản phẩm họ cần để phục vụ một yêu cầu cụ thể từ một nhà cung cấp duy nhất, và do đó, một công ty phải giữ lại các sản phẩm không có lợi nếu muốn tiếp tục kinh doanh với người mua đó.
Tiêu điểm chiến lược:
Một sản phẩm làm ăn thua lỗ là một sự tiêu hao lợi nhuận và dòng tiền, và do đó một công ty nên thoái vốn nhanh chóng để giảm thiểu tổn thất. Họ nên cố gắng tìm người mua, nhưng nếu không tìm thấy người mua trong một khung thời gian hợp lý, họ nên rút sản phẩm.
Một công ty có thể tiếp tục thu hoạch một trong những hoạt động kinh doanh và lấy hết sức sống từ nó. Một doanh nghiệp như vậy sẽ không hấp dẫn người mua và sẽ không lấy được giá tốt. Một công ty nên hành động nhanh chóng một khi nó quyết định rằng nó phải thoát khỏi một doanh nghiệp và bán nó khi nó vẫn còn trong một hình dạng khả thi. Nó nên tìm kiếm một người mua trong danh mục đầu tư mà doanh nghiệp sẽ phù hợp. Một người mua như vậy sẽ luôn sẵn sàng trả nhiều tiền hơn vì họ sẽ cố gắng cứu vãn và phát triển doanh nghiệp thay vì sử dụng nó để kiếm tiền bằng cách bán cho một số bên khác. Một công ty nên tránh tình trạng này khi việc thoái vốn được coi là một vụ mua bán tuyệt vọng. Nó sẽ lấy ít tiền hơn và nhiều sự bất đồng.
