Chiến lược dựa trên thị phần (có sơ đồ)

Thị phần nói lên mức độ mỗi đơn vị có phần trong tổng doanh thu bán hàng trong một ngành nhất định. Đó là tổng nhu cầu đối với hàng hóa và dịch vụ trong một ngành nhất định được chia sẻ bởi các công ty. Chia sẻ này được thể hiện bằng giá trị, lần lượt được thể hiện bằng tỷ lệ phần trăm của tỷ lệ.

Theo một cách nào đó, thị phần của một công ty dựa trên khả năng cạnh tranh của nó so với lợi thế cạnh tranh mà nó có. Đó là bởi vì nhiều công ty có lợi thế cạnh tranh nhưng không tận dụng hết lợi thế của nó, đó là lý do tại sao, 'thị phần' và khả năng cạnh tranh được liên kết chặt chẽ.

Dựa trên thị phần trong thị phần về khả năng kiểm soát thị trường, các công ty này được phân loại là những người thách thức và người theo dõi đối thủ của các nhà lãnh đạo. Chúng ta hãy lấy hai ví dụ về các sản phẩm và dịch vụ theo giai điệu chiếm thị phần và phân loại các cuộc thi này là Nhà lãnh đạo, Thách thức, Người theo dõi và Người theo dõi.

Vị trí của các ngân hàng và tổ chức tài chính trong cho vay nhà ở nên có hình như sau vào ngày 31 tháng 3 năm 2001 và ngày 31 tháng 3 năm 2002.

Theo thị phần về tỷ lệ phần trăm trong năm 2001, HDFC Bank là Nhà lãnh đạo, SBI là người thách thức, những người theo dõi LIC và ICICI Bank và những người khác. Năm 2002 vị trí thay đổi. Ngân hàng HDFC với tư cách là Nhà lãnh đạo Sức mạnh chấm dứt nắm giữ, LIC và SBI là những người thách thức Ngân hàng ICICI, người theo dõi và những người khác đều là những người không thích.

Hãy để chúng tôi lấy một trường hợp khác của các sản phẩm tiêu dùng, đặc biệt là hàng lâu bền. Đó là trường hợp xe hai bánh ở Ấn Độ thuộc ba lĩnh vực là Xe tay ga, Xe mô tô và Xe mô tô. Những thị phần của người chơi được đưa ra bởi SIAMC (Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Ấn Độ) trong năm 1999-2000.

Hãy xem trong mỗi lĩnh vực ai là người lãnh đạo, người thách thức, người theo dõi và người đẹp hơn hay người thích. Những cổ phiếu này được tính theo tỷ lệ phần trăm của tổng số đơn vị sản xuất và không phải là giá trị bán hàng.

Xe tay ga:

Trong lĩnh vực xe tay ga Bajaj Auto là các nhà lãnh đạo, LML Challeger, Maharastra Scooters và TVS Suzuki là những người theo dõi và Kinetic Motor Company dựa trên thị phần.

Xe máy

Cho đến nay, khu vực xe máy có liên quan đến người dẫn đầu là Hero Honda Motors, Bajaj Auto là kẻ thách thức. TVS Suzuki và Escorts Yamaha Motors là những người theo dõi và Royal Enfield là tốt hơn.

Cây lau nhà:

Trong lĩnh vực mô tô, TVS SUZUKI là công ty dẫn đầu thị trường, Kinetic Engineering là Challenger, Majestic Auto và Bajaj Auto là những người theo dõi và EYML là người đẹp hơn.

Một trí thông minh cạnh tranh tốt dưới sự chỉ huy của các nhà quản lý sẽ dễ dàng hình thành các chiến lược cạnh tranh của họ. Đó là, đây là nhiệm vụ khó khăn của việc lựa chọn đối thủ để tấn công và tránh. Quá trình này liên quan đến phân tích giá trị của khách hàng và tập trung vào cuộc tấn công của nó vào loại đối thủ cạnh tranh.

Phân tích giá trị khách hàng:

Các nhà quản lý rất muốn tiến hành phân tích giá trị khách hàng để tiết lộ điểm mạnh và điểm yếu của công ty cho các đối thủ khác nhau.

Các bước chính liên quan đến phân tích đó là:

1. Xác định các thuộc tính chính của giá trị khách hàng:

Các khách hàng được yêu cầu chỉ định những thuộc tính và mức hiệu suất mà họ đang tìm kiếm trong việc lựa chọn sản phẩm và người bán.

2. Đánh giá tầm quan trọng định lượng của các thuộc tính khác nhau:

Tại đây, khách hàng được yêu cầu đánh giá tầm quan trọng của các thuộc tính khác nhau. Nếu khách hàng phân kỳ quá nhiều trong xếp hạng của họ, họ nên được phân cụm thành các phân khúc khách hàng khác nhau.

3. Đánh giá hiệu suất của Công ty và Đối thủ cạnh tranh:

Việc đánh giá này sẽ dựa trên các giá trị khách hàng khác nhau so với tầm quan trọng được xếp hạng của họ. Khách hàng mô tả nơi họ thấy các màn trình diễn của công ty và đối thủ cạnh tranh trên từng thuộc tính.

4. Thuộc tính mua Kiểm tra thuộc tính:

Xem xét cách các khách hàng trong một phân khúc cụ thể đánh giá hiệu suất của công ty so với đối thủ cạnh tranh chính cụ thể trên một thuộc tính theo cơ sở thuộc tính. Trong trường hợp ưu đãi của công ty vượt quá ưu đãi của đối thủ cạnh tranh trên tất cả các thuộc tính quan trọng, công ty có thể tính giá cao hơn hoặc có thể tính giá tương tự và giành thêm thị phần thay vì lợi nhuận cao hơn trong trường hợp đầu tiên.

5. Theo dõi giá trị khách hàng theo thời gian:

Công ty phải định kỳ làm lại nghiên cứu về khách hàng của mình. Giá trị và vị thế của đối thủ cạnh tranh khi nền kinh tế, công nghệ và tính năng thay đổi.

Trọng tâm của cuộc tấn công:

Một khi công ty đã tiến hành phân tích giá trị khách hàng của mình, công ty có thể tập trung tấn công vào các đối thủ cạnh tranh được phân loại là Mạnh mạnh so với yếu kém, sát sao so với xa và giỏi tốt so với xấu.

Hầu hết các công ty nhắm mục tiêu của họ vào các đối thủ cạnh tranh yếu vì điều này đảm bảo ít tài nguyên hơn trên mỗi điểm chia sẻ. Trong việc tấn công đối thủ yếu, công ty đạt được cách cải thiện khả năng.

Công ty không thể gạt bỏ các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ vì họ đạt được nhiều. Điều quan trọng hơn cần lưu ý là ngay cả những đối thủ mạnh cũng có một số điểm yếu mà nó có thể tận dụng.

Phần lớn các công ty cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh giống với họ nhất. Sự cạnh tranh ở xa có thể được xử lý dễ dàng mà không đánh giá thấp, sau tất cả, anh ta hoặc công ty là một đối thủ cạnh tranh. Đồng thời, công ty nên tránh cố gắng tiêu diệt đối thủ cạnh tranh gần nhất, vì có nguy cơ lợi ích sẽ đến với người khác.

Trong mọi ngành công nghiệp, người ta bắt gặp những đối thủ 'tốt' và 'xấu'. Một công ty khôn ngoan trong một công ty hỗ trợ các đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công các đối thủ xấu. Đó là vì các đối thủ cạnh tranh 'tốt' chơi theo các quy tắc của ngành; họ đưa ra giả định thực tế về tiềm năng tăng trưởng của ngành, họ đặt ra mức giá phù hợp với chi phí: họ ủng hộ ngành công nghiệp lành mạnh; họ giới hạn bản thân ở một vị trí hoặc một phân khúc của ngành; họ thúc đẩy người khác giảm chi phí hoặc cải thiện sự khác biệt.

Trái ngược với những điều này, đối thủ cạnh tranh xấu mà họ đầu tư hơn là kiếm tiền; họ chấp nhận rủi ro rất lớn; họ đầu tư vào công suất quá mức và làm đảo lộn sự cân bằng hoặc cân bằng công nghiệp.

Điều đáng chú ý là người dẫn đầu thị trường phải cảnh giác vì những người thách thức đang ở đó để lật đổ sự lãnh đạo của họ; một lần nữa những người theo dõi cố gắng tiến lên một bước để trở thành những người thách thức. Ngay cả những ngóc ngách cũng có thể cải thiện vị trí của họ. Điều đó là không có gì là chắc chắn và một đơn vị tăng cao phải sớm muộn gì cũng phải tuân theo Luật Newton.

Tuy nhiên, điểm nằm ở việc duy trì vị trí hiện tại và nếu cơ hội tấn công được cải thiện - dựa trên vị trí hiện tại. Điều này đưa vào nghiên cứu về các chiến lược của mỗi người chơi, với tư cách là người lãnh đạo, người thách đấu, người theo dõi và tốt hơn.

Chiến lược dẫn đầu thị trường:

Mỗi ngành công nghiệp có một công ty hoặc công ty được chấp nhận là người dẫn đầu ngành. Không cần phải nói rằng một nhà lãnh đạo thị trường như vậy có thị phần lớn nhất trong thị trường sản phẩm có liên quan. Do vị trí vượt trội của nó, nó chi phối các công ty khác hoặc dẫn dắt các công ty khác thay đổi giá, giới thiệu sản phẩm mới, bảo hiểm phân phối và cường độ quảng cáo.

Đưa các nhà lãnh đạo thế giới, Kodak trong nhiếp ảnh, Microsoft trong phần mềm máy tính, Xerox đang sao chép, P và G trong hàng hóa đóng gói của người tiêu dùng, Sâu bướm trong các thiết bị chuyển động trái đất, Coca-Cola trong nước giải khát, Mc Donald's trong các mặt hàng thức ăn nhanh, Lưỡi dao cạo râu, Casio trong máy tính và đồng hồ, Sony trong Tiện ích âm thanh, v.v. Điều gì là đúng, cũng đúng trong thị trường quốc gia mà chúng tôi đã chiếm thị phần thực tế.

Các chiến lược mở cửa cho người dẫn đầu thị trường:

Một công ty muốn duy trì VỊ TRÍ HÀNG ĐẦU như một NHÀ LÃNH ĐẠO có ba lựa chọn hoặc mặt trận.

Đó là:

1. Mở rộng tổng thị trường:

Bất kỳ công ty chi phối nào thường đạt được nhiều nhất khi tổng thị trường mở rộng. Công ty Colgate có được bằng cách mở rộng thị trường vì nó đã có 53% thị phần trong thị trường kem nha khoa.

Trong trường hợp Công ty Colgate triệu tập người Ấn Độ nhiều hơn và người Ấn Độ sẽ mua và Công ty Colgate sẽ giành được. Là một phần của việc mở rộng tổng thị trường, công ty nên tìm kiếm người dùng mới, người dùng mới và sử dụng nhiều sản phẩm hơn.

Nhấn Người dùng mới:

Mỗi lớp sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những người mua không biết về sản phẩm hoặc những người chống lại nó vì giá cả hoặc thiếu một số tính năng nhất định.

Một công ty có thể tìm kiếm người dùng mới trong số ba nhóm:

1. Những người có thể sử dụng nó nhưng không sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường.

2. Những người chưa bao giờ sử dụng nó theo chiến lược phân khúc thị trường.

3. Những người sống ở nơi khác bằng chiến lược mở rộng địa lý.

Tìm công dụng mới:

Thị trường có thể được mở rộng bằng cách khám phá và thúc đẩy sử dụng mới của sản phẩm. Lấy trường hợp kem nha khoa. Nó không chỉ làm cho răng sáng bóng, ngừng thở ba4, làm cứng nướu, mà còn có thể là một cleaver đồ bạc tốt nhất.

Trứng gia cầm có thể được đưa vào sử dụng đa dạng và nó có thể là một sản phẩm có thể thay đổi tổng thói quen thực phẩm. Nhiều lần, khách hàng chỉ phát hiện ra việc sử dụng mới có thể là do dùng thử và lỗi. Lấy trường hợp thạch dầu mỏ được giới thiệu đầu tiên như một chất bôi trơn, sau đó nó được chấp nhận như thuốc mỡ, chất chữa bệnh, như một loại gel tóc.

Trong trường hợp baking soda được sử dụng trong các tiệm bánh, nhưng sau đó nó đã trở thành một chất khử mùi tủ lạnh rất mạnh và được sử dụng như một đám cháy dầu mỡ trong máy bay chiến đấu trong bếp hoặc dập tắt.

Làm cho họ sử dụng nhiều hơn:

Người tiêu dùng có thể được triệu tập để sử dụng nhiều sản phẩm hơn cho mỗi lần sử dụng. Lưỡi dao cạo râu có lưỡi dao đơn có khả năng điều chỉnh, lưỡi dao đôi sau này là cách nó tiết kiệm thời gian và thay đổi lưỡi hoặc hộp mực. Giờ đây, nó có ba lưỡi dao phổ biến là 3 Dao Mach 3, cung cấp cho việc cạo râu trong thời gian không thay vì lãng phí thời gian quý giá.

Các công ty trà nói về nhiều tách trà hơn mỗi ngày là những người làm việc trí óc. Ngay cả trong trường hợp người dùng dầu gội, họ vẫn quan tâm đến việc sử dụng hàng ngày thay vì ngày chăm chú hoặc bằng cách đưa ra các hướng dẫn cho kết quả tốt hơn, thành công như là lather, sửa đổi và lặp lại.

2. Bảo vệ thị phần:

Công ty thống trị hoặc nhà lãnh đạo phải liên tục bảo vệ tình trạng hiệu quả kinh doanh hiện tại của mình trước các đối thủ trong khi cố gắng mở rộng tổng quy mô thị trường. Thủ lĩnh giống như một con voi dũng mãnh đang bị đàn ong tấn công. Do đó, trong nước giải khát, Coca-Cola phải bảo vệ chống lại Pepsi-Coca; trong hệ thống dao cạo râu Gillete chống lại BIC; trong Jeans Herty chống lại Avis; trong thức ăn nhanh, McDonald chống lại những kẻ thách thức của họ là Burger King; trong trường hợp Cars General Motors chống lại Ford, trong trường hợp máy ảnh và phim Kodak chống lại Fuji.

Trong trường hợp Ấn Độ, Colgate chống lại HLL, trong trường hợp chất tẩy rửa HLL chống lại Procter và Gamble, trong trường hợp masala Everest chống lại MDH và Badshaha Masala, các nhà sản xuất Dettol chống lại Salon, v.v. Sau đó, người dẫn đầu thị trường làm gì để duy trì vị trí SỐ MỘT. Về vấn đề này, phản ứng mang tính xây dựng nhất là đổi mới liên tục.

Nhà lãnh đạo dẫn đầu ngành bằng cách phát triển sản phẩm mới và dịch vụ khách hàng, phân phối, hiệu quả và cắt giảm chi phí. Nhà lãnh đạo tiếp tục tăng sức mạnh cạnh tranh và giá trị của mình cho khách hàng. Nhà lãnh đạo thực thụ áp dụng nguyên tắc quân sự của cuộc tấn công. Đó là sáng kiến ​​chỉ huy, thiết lập tốc độ và khai thác điểm yếu của kẻ thù. Phòng thủ tốt nhất có thể là một hành vi phạm tội tốt.

Người dẫn đầu thị trường phải xem xét, cẩn thận lãnh thổ hoặc lãnh thổ nào là quan trọng để bảo vệ ngay cả khi thua lỗ có thể bị đầu hàng. Mục đích của chiến lược phòng thủ hoặc phòng thủ là giảm xác suất tấn công, chuyển hướng tấn công sang các khu vực ít đe dọa hơn và giảm cường độ của chúng.

Một điều chắc chắn là bất kỳ cuộc tấn công nào cũng có khả năng làm tổn hại lợi nhuận. Tuy nhiên, tốc độ phản ứng và hiệu quả của hậu vệ có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể trong tác động lợi nhuận.

Tùy chọn Mở cho Quốc phòng:

Các nhà nghiên cứu luôn nỗ lực hết sức để khám phá xem đâu là hình thức phản ứng thích hợp nhất đối với giá cả và các cuộc tấn công của họ.

Hiện tại một công ty có thể sử dụng sáu chiến lược quốc phòng. Chúng được tóm tắt như dưới đây:

1. Chiến lược phòng thủ vị trí:

Đây là chiến lược phòng thủ cơ bản nơi người lãnh đạo xây dựng một pháo đài hoặc bức tường bất khả xâm phạm như vấp ngã xung quanh lãnh thổ của một người. Không thể có ví dụ nào tốt hơn Coca-Cola, công ty dẫn đầu về nước giải khát mặc dù bán gần một nửa số nước giải khát trên thế giới, đã mua lại các công ty nước uống trái cây và đa dạng hóa thành thiết bị khử mùi và nhựa.

Các nhà lãnh đạo bị tấn công sẽ là ngu ngốc khi đưa tất cả các nguồn lực của họ vào chỉ xây dựng các công sự xung quanh sản phẩm hiện tại của họ mặc dù phòng thủ là quan trọng. Nó nên là một nỗ lực cân nặng thích hợp. Ở Ấn Độ, HLL đã chi mạnh tay cho quảng cáo phổ biến phòng khám và dầu gội Sunsilk và được giảm giá thông qua khuyến mại.

2. Chiến lược phòng thủ sườn:

Một nhà lãnh đạo thị trường cũng có thể dựng lên các tiền đồn để bảo vệ mặt trận yếu hoặc có thể đóng vai trò là căn cứ xâm lược để phản công. Công ty cà phê star bucks là công ty khiến người Mỹ phải trả 2 đô la cho mỗi tách cà phê với mức giá cao nhất thu hút các đối thủ cạnh tranh làm chậm doanh số bán hàng của họ.

Để thu hút sự chú ý của các đối thủ, công ty đã cố gắng bán các sản phẩm liên quan đến Cà phê như kết hợp trà và nước trái cây, bán hạt cà phê cao cấp tại các siêu thị và tham gia kinh doanh nhà hàng. Mới có tên cà phê Starbucks Starbucks Quán cà phê được mở ra so với tên ban đầu là Cafe Cafe Catte. Chúng hoạt động vào buổi tối vì nhiều hoạt động kinh doanh đã kết thúc tại các cửa hàng bán lẻ trước 3 giờ chiều

Đối tác Ấn Độ có thể là đối tác của Dịch vụ tự phục vụ Irani. Quầy trà và cà phê. Họ làm kinh doanh ầm ầm là buổi tối - hơn buổi sáng. Thời gian nhàn rỗi, họ bận rộn trong việc bán các mặt hàng khác ngoài trà masala. Chúng tôi có các trung tâm pakkoda nóng hổi nóng hổi hoạt động từ 4.30 đến 7.30 tối trong tất cả các ngày làm việc. Buổi sáng, họ chỉ bán sản phẩm bánh.

3. Chiến lược phòng thủ phủ đầu:

Đó là một nỗ lực để trở nên hung hăng hơn - trước khi cuộc tấn công để kẻ thù bắt đầu tấn công. Chúng tôi thấy trong trường hợp rắn, để làm yếu hơn những kẻ tấn công có thể, chúng mở mũ trùm đầu để cho thấy rằng chúng có kích thước lớn hoặc nhổ đầy nọc độc. Điều này làm cho những kẻ tấn công nhẹ và chạy trốn khỏi hậu vệ. Một công ty có thể khởi động một hệ thống phòng thủ ưu tiên theo nhiều cách.

Nó có thể tiến hành hành động du kích trên toàn thị trường - đánh vào một đối thủ cạnh tranh ở đây và một nơi khác để tạo ra một nỗi kinh hoàng và để mọi người cảnh giác với việc kinh doanh của họ. Thay vào đó, nó có thể cố gắng đạt được sự phát triển thị trường lớn như Công ty Đồng hồ Seiko đã thực hiện với 2300 mẫu đồng hồ được phân phối trên toàn thế giới. Tương tự được theo sau bởi Máy tính Casio. Người ta có thể bắt đầu các cuộc tấn công giá duy trì như MUL đã làm điều đó hai lần hoặc ba lần.

Ngày nay, Maruti 800 là chiếc xe duy nhất có sẵn ở Ấn Độ với ít hơn 2 rupee vì nó giảm giá 18.000 rupee làm mọi người ngạc nhiên. Nó cũng có thể gửi tín hiệu thị trường để can ngăn đối thủ tấn công. Do đó, một công ty dược phẩm có thể lan truyền các bản sửa lỗi sai về tổn thất có thể xảy ra nếu những người mới tham gia đang cố gắng vào dòng.

Việc rò rỉ thông tin có lợi cho chính họ làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh. Đôi khi các công ty mạnh có thể lôi kéo hoặc mê hoặc các đối thủ cạnh tranh để tham gia và khiến họ nhận ra rằng trò chơi không phải là loại của họ. Nó chỉ có thể cho các công ty dựa trên tài nguyên mạnh mẽ.

4. Chiến lược phòng thủ tấn công:

Đa số các nhà lãnh đạo thị trường phản ứng những kẻ tấn công bằng cách phản công. Chúng cho phép những kẻ thách thức tấn công và tránh xa chúng bằng cách tấn công bên ngoài. Ở đây, nhà lãnh đạo không thể thụ động trước việc giảm giá của đối thủ cạnh tranh, các thủ thuật quảng bá, cải tiến sản phẩm và xâm chiếm lãnh thổ bán hàng. Các nhà lãnh đạo gặp kẻ thách thức đánh vào mặt, hoặc đánh vào sườn của anh ta hoặc đấm một chuyển động gọng kìm.

Một cuộc phản công hiệu quả là xâm chiếm lãnh thổ chính của kẻ tấn công để anh ta rút lại lực lượng phòng thủ để bảo vệ lãnh thổ chính. Một cách khác để phòng thủ tấn công là thực hiện kinh tế hoặc chính trị không để ngăn chặn kẻ tấn công. Do đó, một nhà lãnh đạo có thể đè bẹp đối thủ cạnh tranh bằng cách trợ giá thấp hơn trong trường hợp sản phẩm yếu và nhạy cảm với doanh thu từ dòng sản phẩm có lợi nhuận cao hơn.

Thay vào đó, nhà lãnh đạo có thể tuyên bố nâng cấp sản phẩm trước khi trưởng thành để không mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Một lần nữa, các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng chính trị sâu sắc hoặc khuyến khích vận động chính trị của các nhà lập pháp thực hiện hành động chính trị đóng vai trò là rào cản lớn đối với các cuộc thi làm tê liệt hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh.

Nếu HLL mang lại áp lực chính trị cho các sản phẩm, các công ty khác như Nirma, Godrej, Proctor và Gamble sẽ nghĩ hai lần thách thức nhà lãnh đạo.

5. Chiến lược phòng thủ di động:

Đó là một chiến lược phòng thủ, theo đó nhà lãnh đạo truyền bá quyền cai trị của mình trên các lãnh thổ mới có thể đóng vai trò là túi phòng thủ và tấn công trong tương lai. Có thể mở rộng như vậy thông qua hai loại hành động cụ thể là 'mở rộng thị trường' và 'đa dạng hóa thị trường'.

Mở rộng thị trường liên quan đến việc công ty chuyển trọng tâm từ sản phẩm hiện tại theo nhu cầu chung cơ bản. Công ty đi trước với nghiên cứu và phát triển bao gồm toàn bộ phạm vi công nghệ liên quan đến nhu cầu đó. Do đó, các công ty của Công ty Dầu khí có thể tự phục hồi thành các công ty của Energy Energy.

Sự thay đổi này đòi hỏi họ phải tiến hành nghiên cứu sâu hơn về các ngành công nghiệp dầu mỏ, than, hạt nhân, thủy điện và hóa học, nơi che giấu nguồn năng lượng.

Một chiến lược như vậy nên được thực hiện trong giới hạn an toàn bởi vì nó bao hàm hai nguyên tắc quân sự cơ bản là nguyên tắc của mục tiêu nói rằng người ta nên giả định một mục tiêu được xác định rõ ràng, quyết đoán và có thể đạt được; Mặt khác, nguyên tắc đại chúng nhấn mạnh rằng người ta nên tập trung nỗ lực của mình vào điểm yếu của kẻ thù. Đó là lý do tại sao, đến một mức độ nhất định, chiến lược này có ý nghĩa. Thay thế khác là đa dạng hóa thị trường vào các ngành công nghiệp không liên quan.

Do đó, hạn chế các sản phẩm dựa trên pan-masala và gutca-thuốc lá đang kinh doanh ầm ầm bây giờ sẽ phải tìm sản phẩm thay thế cho những sản phẩm này. Không thể có sự thay thế hoàn hảo và ngay cả khi họ ở đó, mọi người bị nghiện.

Thay vì cố gắng thay thế, tốt hơn là nhập các dòng mới nói nước nóng và nước ngọt, thực phẩm đông lạnh, đồ uống sức khỏe và như vậy.

6. Chiến lược phòng chống co thắt:

Đó là kinh nghiệm thông thường mà ngay cả trong trường hợp của các công ty lớn; họ cảm thấy khó khăn để bảo vệ lãnh thổ rộng lớn của họ.

Trong trường hợp mọi thứ vượt quá giới hạn, nó trả tiền để rút tiền theo cách được lên kế hoạch và theo từng giai đoạn. Điều này được gọi là co rút theo kế hoạch hoặc rút tiền chiến lược. Không nên hiểu nhầm quá trình co lại này.

Điều đó có nghĩa là nhà lãnh đạo từ bỏ các lãnh thổ yếu hơn và các tài nguyên rút được sử dụng để làm cho các lãnh thổ mạnh hơn trở nên mạnh mẽ hơn. Đó là quá trình củng cố sức mạnh cạnh tranh trên thị trường và tập trung khối lượng tại các vị trí quan trọng hoặc chiến lược. Điều này liên quan đến quá trình cắt tỉa sản phẩm của các dòng sản phẩm của họ.

3. Mở rộng thị phần:

Có khả năng cải thiện lợi nhuận bằng cách tăng thị phần của họ bởi các nhà lãnh đạo thị trường. Ở nhiều thị trường, một điểm chia sẻ có giá trị bằng một rupee.

Tăng một điểm trong cà phê có thể trị giá 5 lõi rupee hoặc 12 lõi trong nước ngọt hoặc 20 lõi trong nước khoáng. Đó là lý do tại sao cạnh tranh đã trở thành chiến tranh trong tiếp thị. Một nghiên cứu được thực hiện bởi Viện hoạch định chiến lược được gọi là Tác động lợi nhuận của chiến lược thị trường hoặc PIMS cho thấy lợi nhuận của một công ty, được đo bằng lợi tức đầu tư trước thuế (ROI), tăng với thị phần tương đối của thị trường phục vụ. Các chuyên gia thực hiện nghiên cứu PIMS này không ai khác ngoài Sidney Schoeffler, Robert D.Bazzel và Donald.E. Heany, Bradley.T. Gale và Ralf.GM Sultan.

Ở đây, thị phần tương đối là thị phần của doanh nghiệp trong thị trường phục vụ của nó so với thị phần kết hợp của ba đối thủ cạnh tranh hàng đầu, được biểu thị bằng phần trăm. Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp có 30% thị trường và ba đối thủ lớn nhất của nó có 20%, 10% và 10% 30 / (20 + 10 + 10) = 75% thị phần tương đối. Trong nghiên cứu, ROI trung bình cho doanh nghiệp có thị phần dưới 10% là khoảng 11%.

Chênh lệch 10% thị phần đi kèm với chênh lệch khoảng 5 điểm trong ROI trước thuế. Nghiên cứu PIMS chứng minh rằng doanh nghiệp có thị phần trên 40% kiếm được ROI trung bình là 30%, hoặc gấp ba lần so với những người có cổ phiếu dưới 10%.

Những phát hiện này đã tạo ra hoặc thúc đẩy nhiều công ty đi theo sự mở rộng thị phần và lãnh đạo như là mục tiêu của họ. Công ty Điện lực tổng hợp Hoa Kỳ đã quyết định nó là số MỘT hoặc HAI trên mỗi thị trường nếu không sẽ ra ngoài.

Do đó, General Electrical Company đã chuyển hướng kinh doanh máy tính và kinh doanh điều hòa không khí vì không thể đạt được vị trí dẫn đầu trong các ngành này.

Tuy nhiên, một số nhà phê bình như Richard G.Hamermesh, MJ Anderson và JE Harris không đồng ý với kết quả của PIMS vì những phát hiện này, theo họ, là yếu hoặc giả.

Những nhà phê bình này cho rằng nhiều công ty có lợi nhuận với thị phần thấp, điều này trái ngược với kết quả của PIMS. Hơn nữa, Stalwart Michael Porter trong cuốn sách của mình đã xác định đường cong hình chữ V Vọ.

Những nghiên cứu trong một số ngành công nghiệp đã mang lại mối quan hệ hình chữ V giữa thị phần và lợi nhuận. Đường cong hình chữ V này giả định rằng lợi nhuận trước thuế bán hàng có tương quan cao với lợi nhuận và doanh thu của công ty là thay thế cho thị phần.

Câu hỏi đặt ra trước mắt chúng ta là làm thế nào để dung hòa hai đối số này trong đó cả hai đều đúng theo dòng suy nghĩ của họ. Nhóm PIMS lập luận rằng lợi nhuận tăng lên khi lợi nhuận kinh doanh chia sẻ so với các đối thủ cạnh tranh trong thị trường phục vụ hoặc mục tiêu của nó.

Nhóm đường cong hình chữ V bỏ qua các phân khúc thị trường và xem xét lợi nhuận so với quy mô trên toàn thị trường. Công ty Mercedes kiếm được lợi nhuận cao vì đây là công ty có cổ phần cao trong thị trường xe hơi hạng sang phục vụ mặc dù đây là công ty có cổ phần thấp trong toàn bộ thị trường ô tô.

Nó đã đạt được thị phần cao này trong thị trường mục tiêu của mình bởi vì nó làm được nhiều việc đúng như sản xuất chất lượng sản phẩm tương đối cao. Điều quan trọng ở đây là việc giành được thị phần gia tăng trong thị trường mục tiêu sẽ không tự động dẫn đến cải thiện lợi nhuận. Do đó, phần lớn phụ thuộc vào chiến lược của công ty để giành thị phần tăng lên.

Vì chi phí mua thị phần cao hơn có thể vượt xa giá trị doanh thu của nó, một công ty dự kiến ​​sẽ xem xét nghiêm túc ba yếu tố trước khi theo đuổi thị phần tăng lên:

1. Khả năng kích động hành động chống tin cậy. Hoàn toàn tự nhiên rằng đối thủ cạnh tranh ghen tuông có khả năng sẽ khóc đơn độc trong trường hợp nhà lãnh đạo tiến xa hơn. Điều này thực sự đã xảy ra trong trường hợp của World Class Soft Ware Company, cụ thể là Microsoft.

2. Sự gia tăng của chi phí kinh tế. Đó là lợi nhuận có thể giảm với thị phần tăng thêm sau một số mức.

3. Các công ty có thể đi theo chiến lược tiếp thị sai lầm trong nỗ lực giành thị phần cao hơn và do đó, không thể tăng lợi nhuận.

Chiến lược thách thức thị trường:

Các công ty chiếm vị trí thứ ba và thứ hạng thấp hơn trong một ngành công nghiệp được coi là tàu chạy siêu tốc 'so với' Người chiến thắng '. Những thách thức này được gọi là các công ty đuôi. Họ có thể tấn công nhà lãnh đạo và các đối thủ cạnh tranh khác trong một cuộc đấu giá quyết liệt để giành lấy thị phần mà trên đó đã khuấy động thuyền thuyền.

Các ví dụ đẳng cấp thế giới là ngày nay Toyota của Nhật Bản sản xuất ô tô nhiều hơn General Motors - nhà lãnh đạo thế giới. British Airways bay nhiều hành khách quốc tế hơn cựu lãnh đạo Pan American. Trong trường hợp của chúng tôi, trong khoản vay nhà ở năm 2001 SBI là người thách thức và năm 2002, một người khác đã tham gia SBI là LIC.

Trong trường hợp xe hai bánh trong trường hợp Xe tay ga LML là kẻ thách thức, là trường hợp của Motor Ciking Bajaj Auto là người thách đấu và trong trường hợp xe máy, Kinetic Engineering trong năm 1999- 2000. Những người thách đấu này đặt ra khát vọng cao và tận dụng các nguồn lực nhỏ hơn của họ trong khi các nhà lãnh đạo thị trường điều hành doanh nghiệp của họ như bình thường.

Giáo sư Robert J.Dolan trong bài viết của ông Mô hình cạnh tranh: Lý thuyết doanh thu và bằng chứng thực nghiệm xác định rằng cạnh tranh cạnh tranh và cắt giảm giá là hầu hết trong các ngành có chi phí cố định cao, chi phí tồn kho cao và nhu cầu chính trì trệ như thép, ô tô, giấy và hóa chất.

Các chiến lược mở ra cho những người thách thức thị trường:

Nghiên cứu này có hai mặt cụ thể là xác định mục tiêu chiến lược và chọn chiến lược cụ thể. Một thách thức thị trường trước tiên là xác định mục tiêu chiến lược của nó. Mục đích quá cao để tăng thị phần. Điều này đảm bảo ai sẽ tấn công sau khi tăng thị phần.

Về vấn đề này, người thách thức thị trường có ba lựa chọn:

1. Tấn công người dẫn đầu thị trường:

Tấn công người dẫn đầu thị trường không phải là một trò đùa. Nó giống như đánh thức con voi điên không hoạt động. Đây là chiến lược có rủi ro cao nhưng có khả năng thanh toán cao và nó hoạt động tốt nếu nhà lãnh đạo không phục vụ tốt thị trường.

Xerox của Mỹ đã lấy 3M người khổng lồ trong máy photocopy bằng cách phát triển quy trình sao chép tốt hơn. Sau đó, Canon chộp lấy một miếng bánh lớn của Xerox bằng cách giới thiệu máy photocopy bàn.

HLL là công ty hàng đầu về xà phòng làm đẹp nhưng những người thách thức như Godrej có thể sẽ chịu trách nhiệm nếu việc kéo dài thương hiệu bị giảm. Ujala 'the' char-boond wala 'đã tạo ra một phòng thí nghiệm của Jyoti, nhưng cuối cùng chúng ta được nghe về Ran Ranipal Hồi Ek boondwala chanh có cả chất chàm cộng với chất làm trắng.

2. Tấn công các công ty có quy mô riêng của mình:

Đó là thất bại trong nhiệm vụ của họ và được tài trợ. Nói chung các công ty này có các sản phẩm lão hóa đang tính giá quá cao hoặc có thể không thể đáp ứng nhu cầu chính xác của khách hàng. Nó dễ dàng hơn để tấn công các công ty khuyết tật như vậy.

3. Tấn công các công ty địa phương và khu vực nhỏ:

Những kẻ thách thức có thể tấn công các công ty nhỏ trong khu vực và khu vực vì lợi ích của chúng ngày càng lớn hơn được thực hiện bằng cách ngấu nghiến các công ty nhỏ hơn có thể được gọi là cá bảy màu.

Nó có nghĩa là nó có thể thách thức người lãnh đạo hoặc người theo dõi và người thích. Nếu đó là sau khi dẫn đầu thị trường, mục tiêu của nó là có được một phần lớn của nhà lãnh đạo Công ty Dao cạo râu Hoa Kỳ đã được BIC của Mỹ thông minh.

Ngay cả Ấn Độ, Colgate đã mất vị trí đầu tiên vào năm 1999 nhưng đã lấy lại được vào năm 2000. Nếu công ty tấn công đi sau công ty địa phương nhỏ, mục tiêu của nó là phải thoát khỏi sự tồn tại. Trong trường hợp chuỗi Dabhas đường cao tốc quốc gia hầu như có thể xuyên suốt các dabhas nhỏ hơn.

Tùy chọn mở cho Market Challenger:

Bức tranh rõ ràng về đối thủ và mục tiêu sẽ giúp ích trong việc lựa chọn chiến lược tấn công. Người thách đấu có năm lựa chọn và đó là:

1. Chiến lược tấn công trực diện thuần túy:

Theo chiến lược này, kẻ tấn công phù hợp với sản phẩm, quảng cáo, giá cả và phân phối của mình cho những người lãnh đạo.

Theo nguyên tắc lực lượng, bên nào có nguồn nhân lực lớn hơn sẽ chiến thắng. Nếu cuộc tấn công trực diện là để thành công chống lại đối thủ có lợi thế về chỉ huy chiều cao hoặc một người kiểm soát trên mặt đất cao, các lực lượng tấn công phải có ít nhất 3 là 1 lợi thế về hỏa lực chiến đấu. Nhà lãnh đạo không chỉ đơn giản là bị đe dọa trừ khi một số ưu thế mà kẻ thách thức có.

Có thể có một cuộc tấn công trực diện sửa đổi. Nếu HLL giảm giá Pepsodent so với kem nha khoa Colgate, điều đó sẽ thuyết phục khách hàng rằng Pepsodent bằng hoặc tốt hơn so với nói Colgate hề chống tartar.

Điều đó có nghĩa là gì trong thuật ngữ quân sự, quân đội của đối thủ mạnh nhất nơi mà nó dự kiến ​​sẽ bị tấn công; nó nhất thiết là ít an toàn hơn trong sườn và phía sau của nó. Do đó, yếu của nó là lớn nhất.

Nguyên tắc chính của chiến tranh tấn công là tập trung sức mạnh chống lại điểm yếu. Do đó, kẻ thách thức có thể tấn công phe mạnh để trói chặt quân của người phòng thủ nhưng lại phát động cuộc tấn công thực sự ở bên cạnh hoặc phía sau.

2. Chiến lược sườn:

Chiến lược cạnh tranh xác định sự thay đổi trong các phân khúc thị trường đang cản trở sự phát triển, sau đó gấp rút lấp đầy các khoảng trống và phát triển chúng thành các phân khúc thị trường mạnh.

Chiến lược cạnh tranh là truyền thống tốt nhất của tiếp thị hiện đại, cho rằng mục đích của tiếp thị là khám phá nhu cầu của khách hàng và thỏa mãn họ đến mức tối đa. Tấn công sườn mang lại kết quả tốt khi chúng là kẻ thách thức hấp dẫn với ít tài nguyên hơn đối thủ. Các cuộc tấn công sườn tương đối thành công hơn so với các cuộc tấn công trực diện.

Có hai cách có thể sườn. Đây là địa lý và phân khúc. Trong trường hợp tấn công sườn địa lý, kẻ thách thức tìm ra các khu vực mà đối thủ đang hoạt động kém. Do đó, nếu SBI có 1200 cơ sở ATM tại các thành phố và thị trấn được chọn, Ngân hàng ICICI có thể chọn mở tại các thị trấn và thành phố nơi SBI, đã bỏ qua.

Một chiến lược cạnh tranh khác đã được giải thích là phát hiện ra các rào cản hoặc khoảng trống xuất hiện trong cách phân khúc thị trường. Đối đầu với các nhà sản xuất ô tô Mỹ, người Nhật ra đời với những chiếc xe tiết kiệm nhiên liệu hơn đến nỗi ngay cả người Mỹ cũng tham gia vào Ô tô Nhật Bản.

3. Chiến lược tấn công bao vây:

Đây là một chiến lược trong đó một nỗ lực được thực hiện để chiếm được phần lớn hơn lãnh thổ của kẻ thù thông qua một cuộc tấn công bất ngờ của người Hồi giáo hoặc vụ tấn công bất ngờ.

Đó là một chiến lược khởi động một cuộc tấn công lớn trên nhiều mặt trận. Chiến lược bao vây này hoạt động tốt khi kẻ thách thức ra lệnh cho các nguồn lực vượt trội và tin tưởng mạnh mẽ rằng cuộc tấn công bất ngờ này chắc chắn sẽ làm mất tinh thần đối thủ. Nếu một công ty đột nhiên tuyên bố giảm giá và đưa ra những ưu đãi đặc biệt cho những chú chim sớm, thì đó là một chiến lược thuộc loại này.

4. Bỏ qua chiến lược tấn công:

Đó là chiến lược tấn công gián tiếp nhất. Nó là viết tắt của việc bỏ qua kẻ thù và tấn công các thị trường dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của chính mình. Chiến lược bỏ qua này đưa ra ba phương pháp tiếp cận cụ thể là đa dạng hóa các sản phẩm không liên quan, đa dạng hóa vào các thị trường địa lý mới và nhảy vọt vào các công nghệ mới để thay thế các sản phẩm hiện có. Một thực tế được biết đến là Pepsi Cola và Coca-Cola là đối thủ cạnh tranh và cuộc tấn công bỏ qua này là một phần không thể thiếu trong kế hoạch chiến đấu cạnh tranh của họ.

Vào mùa hè năm 1998, Công ty Pepsi đã trả gần 3, 30 tỷ đô la cho công ty nước ép lớn nhất thế giới. Nước trái cây là một sản phẩm chịu sự tác động của thị trường hàng hóa, thời tiết xấu và mất mùa và việc cung cấp một sản phẩm dễ hỏng như vậy là khó khăn.

Vùng nhiệt đới hỗ trợ Pepsi chiến đấu chống lại Coca-Cola khi thất bại trong thị trường nước giải khát cốt lõi. Trong 3 tỷ thị trường cho nước cam. 42% cổ phần của Tropicana bị lấy đi bởi Minute Maid thuộc sở hữu của Coke, nơi chỉ chiếm 24% thị trường. Thỏa thuận mua bán này đã cho Pepsi ít nhất một cách để đánh bại Coke.

Bước nhảy vọt công nghệ là một chiến lược bỏ qua được thực hiện trong các ngành công nghiệp công nghệ cao. Công ty thách thức kiên nhẫn nghiên cứu và phát triển công nghệ tiếp theo và tiến hành một cuộc tấn công, chuyển chiến trường sang lãnh thổ của nó, nơi nó có lợi thế.

Trong ngành công nghiệp nghe nhìn Ấn Độ đặc biệt là TV, trong khi đang có các ống màu TV hình vòm, Philips đã xuất hiện với các ống phẳng; Sansui ra mắt với Combi-TV và bây giờ Samsung với đầu CD, máy in kỹ thuật số và TV tất cả cuộn thành một. Sự vượt trội về công nghệ này đã mang lại lợi thế hơn những người khác.

Đa dạng hóa vào các thị trường địa lý mới hoặc đã mất từ ​​lâu. Công ty CocaCola đã trao một khoản tiền 3 tỷ đô la cho Thumbs-up và cho phép bán Thumbs-up và các loại nước giải khát khác ở Ấn Độ chỉ để vào thị trường Ấn Độ vào năm 1992 và sau đó vào thị trường Ấn Độ vào Pepsi.

Một lần nữa chiến tranh lại diễn ra giữa Coca-Cola và Pepsi-Cola với ngân sách quảng cáo khổng lồ dao động từ 3000 đến 4000 lõi rupee.

5. Chiến lược tấn công du kích:

Đây là một loại chiến tranh bao gồm tiến hành các cuộc tấn công nhỏ, không liên tục để quấy rối và làm mất tinh thần đối thủ và cuối cùng sở hữu chỗ đứng vĩnh viễn. Kẻ thách thức du kích sử dụng cả phương tiện tấn công thông thường và độc đáo.

Chúng bao gồm giảm giá có chọn lọc, blitzes quảng cáo mạnh mẽ và hành động pháp lý thường xuyên. Nói chung, chiến lược tấn công du kích được sử dụng bởi một Smaller chống lại lớn hơn.

Một công ty nhỏ tung ra một loạt các cuộc tấn công quảng cáo và giá ngắn trong các trang bìa ngẫu nhiên của thị trường đối thủ lớn hơn theo cách được tính toán để làm suy yếu dần sức mạnh thị trường của đối thủ.

Về mặt biểu hiện của quân đội, một loạt các cuộc tấn công nhỏ liên tục thường tạo ra nhiều tác động tích lũy, vô tổ chức và nhầm lẫn trong kẻ thù hơn một vài cuộc tấn công lớn.

Kẻ tấn công du kích chọn cách tấn công các thị trường nhỏ, bị cô lập yếu kém hơn là các thị trường lớn.

Một chiến dịch du kích có thể tốn kém, mặc dù ít tốn kém hơn so với tấn công trực diện, bao vây hoặc tấn công sườn. Trên thực tế, chiến tranh du kích là sự chuẩn bị cho chiến tranh hơn là một cuộc chiến. Nếu kẻ thách thức đang hy vọng đánh bại đối thủ, cuộc tấn công phải được hỗ trợ bởi một cuộc tấn công mạnh mẽ hơn.

Trên đây là năm loại chiến lược rộng lớn sẽ không giúp được người thách thức. Đó là lý do tại sao anh ta nên vượt qua những chiến lược phát triển cụ thể hơn như giảm giá, hàng rẻ hơn, hàng uy tín, phổ biến sản phẩm, đổi mới sản phẩm, cải tiến dịch vụ, đổi mới phân phối, giảm chi phí sản xuất, quảng cáo chuyên sâu.

Một người thách thức có thể giành chiến thắng khó khăn với một chiến lược; do đó, anh ta nên pha trộn những điều này khi tình hình yêu cầu.

Chiến lược theo dõi thị trường:

Tốt nhiều công ty thích làm theo hơn là thách thức các nhà lãnh đạo thị trường. Có ý nghĩa trong đó. Giáo sư Theodore Levitt đã lập luận, trong bài viết của mình về Đổi mới giả mạo, rằng một chiến lược bắt chước sản phẩm có thể mang lại lợi nhuận cao như một chiến lược đổi mới sản phẩm.

Đó là bởi vì, chính nhà đổi mới chịu chi phí phát triển một sản phẩm mới, đưa nó vào phân phối và thông báo và giáo dục thị trường về nó.

Phần thưởng mà anh nhận được cho tất cả công việc đau đớn và vất vả này và rủi ro trong việc lãnh đạo thị trường trên mạng. Tuy nhiên, có một mối nguy hiểm là một công ty khác có thể di chuyển và sao chép và cải tiến sản phẩm mới bởi vì điều tốt nhất có thể được cải thiện.

Người theo dõi có thể không vượt qua nhưng người ta không thể loại trừ thành tích lợi nhuận cao của mình vì có lợi nhuận mà không có hoặc ít đau đớn hơn người đổi mới hoặc nhà lãnh đạo.

Nghiên cứu công nghiệp cho thấy mô hình song song có ý thức của người Hồi giáo là phổ biến trong các ngành công nghiệp sản phẩm đồng nhất thâm dụng vốn như thép, phân bón và hóa chất. Trong các ngành công nghiệp này có cơ hội hạn chế để phân biệt sản phẩm và phân biệt hình ảnh là rất thấp. Chất lượng dịch vụ là rất thường xuyên so sánh. Độ nhạy giá chạy rất cao. Đó là lý do tại sao; cuộc chiến giá cả có thể nổ ra bất cứ lúc nào.

Các mod trong các ngành này chống lại việc giành thị phần ngắn hạn bởi vì, đó là chiến lược chỉ gây ra sự trả đũa. Do đó, hầu hết các công ty đều thờ ơ với việc đánh cắp khách hàng của nhau. Thay vào đó, họ có thể cung cấp các ưu đãi tương tự bằng cách sao chép cẩn thận người dẫn đầu thị trường. Kết quả là thị phần vẫn ổn định hơn.

Tùy chọn Mở cho Người theo dõi thị trường:

Bất cứ điều gì được nói ở trên không có nghĩa là người theo dõi thị trường không có bất kỳ chiến lược nào vì đây chỉ là một trường hợp theo dõi cẩn thận nhà lãnh đạo và thực hiện đầy đủ chúng.

Một người theo dõi thị trường phải biết cách giữ khách hàng hiện tại và giành được một phần công bằng của khách hàng mới. Đó là, mỗi người theo dõi cố gắng mang lại những công đức gây xao lãng cho các dịch vụ địa điểm thị trường mục tiêu của mình, tài chính.

Vì người theo dõi thị trường là mục tiêu tấn công lớn của những kẻ thách thức, anh ta sẽ giữ cho chi phí sản xuất thấp và chất lượng sản phẩm và dịch vụ của nó cao. Anh ta nên có một kế hoạch tăng trưởng nhất định và tận dụng các thị trường mới khi chúng mở ra và phù hợp với nhu cầu của anh ta.

Để bảo vệ chính mình, người theo dõi thị trường có bốn chiến lược rộng lớn như được làm sáng tỏ trong các đoạn sau:

1. Chiến lược giả mạo:

Đây là một chiến lược mà người theo dõi sao chép gói sản phẩm và sản phẩm của khách hàng tiềm năng và bán nó ở thị trường chợ đen hoặc thông qua các đại lý của những người không đồng ý đẩy hàng hóa đó.

Hầu hết các công ty dược phẩm phải đối mặt với vấn đề giả mạo tên giả mạo của nhà sản xuất chính hãng các sản phẩm chính hãng. Đây là những ngày bắt chước từ sản phẩm đến gói và gói thành mã vạch và hình ba chiều. Tương tự là trường hợp với các công ty thu âm âm nhạc, máy tính đặc biệt là đồ mềm.

2. Chiến lược Cloaner:

Cloaner là công ty mô phỏng các sản phẩm, tên, bao bì, đồ họa, mã vạch và hình ba chiều của khách hàng tiềm năng với các biến thể tầm nhìn. Những sản phẩm kém chất lượng này được bán với cùng tỷ lệ hoặc thấp hơn so với những sản phẩm của các nhà lãnh đạo. Với toàn bộ lợi nhuận là cao.

3. Chiến lược bắt chước:

Các công ty bắt chước sao chép các sản phẩm thang không phải trong tất cả các khía cạnh. Ông có gói riêng, quảng cáo, giá cả và như vậy. Anh ta có thể có mã vạch và hình ba chiều hơi khác so với người lãnh đạo. Những kẻ bắt chước như vậy không phải là mối đe dọa đối với nhà lãnh đạo trừ khi họ tấn công nhà lãnh đạo một cách mạnh mẽ, điều mà họ không làm.

4. Chiến lược tiếp hợp:

Các công ty tiếp thị nghiên cứu sản phẩm của khách hàng tiềm năng. Cải thiện chúng hoặc thích nghi với chúng hơn là chấp nhận. Ông thích bán ở các thị trường khác nhau xa và rộng. Có một khả năng của bộ chuyển đổi biến một thách thức. Nhiều công ty Nhật Bản đã làm điều này và đã trở thành một mối đe dọa thách thức nhà lãnh đạo.

Trong phân tích cuối cùng, những gì người theo dõi kiếm được như mèo sao chép? Họ kiếm được lợi nhuận nhưng ít hơn người lãnh đạo vì người lãnh đạo là người lãnh đạo và bản gốc là bản gốc.

Chiến lược Nicher thị trường:

Tốt nhiều công ty kinh doanh thích trở thành một nhà lãnh đạo trong một thị trường nhỏ hoặc tốt hơn so với một người theo dõi trong thị trường lớn. Họ biết nhỏ là đẹp và hiệu quả không kém. Các công ty nhỏ hơn thường tránh cạnh tranh với các công ty lớn hơn bằng cách nhắm mục tiêu các thị trường nhỏ ít hoặc không quan tâm đến các công ty lớn hơn.

Có lẽ minh họa quan trọng nhất là Logitech International đã đạt được thành công trên toàn thế giới. Ngày nay, nó có giá trị 300 triệu đô la. Công ty sản xuất chuột máy tính mà một nhà sản xuất một chuột trong mỗi 1, 60 giây.

Chuột của nhà sản xuất công ty dành cho người thuận tay trái và tay phải, chuột không dây sử dụng sóng radio, chuột có hình giống chuột thật cho trẻ em và chuột 3 chiều cho phép vật nhỏ hơn xuất hiện phía sau các vật thể trên màn hình.

Đây là công ty là người dùng thế giới trong chuột Logitech, thậm chí biến Microsoft trở thành người khổng lồ trong ngành công nghiệp máy tính của thế giới.

Các công ty như vậy giảm chi phí bằng cách phát triển và sản xuất trong nhà, liên tục đổi mới và đưa ra ít nhất một tá sản phẩm mới mỗi năm, có được các đối thủ nhỏ hơn và mở rộng cung cấp sản phẩm.

Lấy bài học từ những điều này, thậm chí các công ty lớn hơn đang thành lập ngày càng nhiều công ty hoặc đơn vị để phục vụ như những người đi đường. Các nhà đầu tư có thị phần nhỏ trên toàn bộ thị trường nhưng tổng thị trường của tất cả các thị trường của một hoặc hai công ty lớn có nghĩa là không chỉ lợi nhuận cao mà còn tăng thị phần.

Thị trường có ba nhiệm vụ là tạo ra các hốc, mở rộng các hốc và bảo vệ các hốc. Không thể quên Nike, Công ty giày thể thao liên tục tạo ra những người mới bằng cách thiết kế những đôi giày đặc biệt cho các môn thể thao và bài tập khác nhau như đi bộ, đi bộ đường dài, chạy bộ, đạp xe, cổ vũ, lướt tuyết, lướt gió, leo núi, v.v.

Việc mở rộng sau đó được thực hiện bằng cách thiết kế các phiên bản và nhãn hiệu khác nhau trong danh mục giày như Nike Air Jordons hoặc Nike Air Walkers, v.v. Cuối cùng, Nike chiến đấu trở lại để bảo vệ vị trí lãnh đạo của mình khi các đối thủ cạnh tranh mới nổi lên như những kẻ thù.

Nạn nhân gặp rủi ro lớn ở chỗ thị trường ngách có thể cạn kiệt hoặc bị tấn công và đánh cắp lại. Vì các hốc có tài nguyên chuyên môn cao, chúng có thể không có giá trị cao cho việc sử dụng thay thế ngay cả khi chúng muốn thay đổi dòng hoạt động. Đó là tài nguyên của công ty tốt như hàng tồn kho chết. Sự thành công của các ngóc ngách là nhờ vào sự chuyên môn hóa mà trở thành một lợi ích đôi khi hơn là lợi ích.

Tùy chọn Mở cho Nichers:

Như đã nói, chuyên môn hóa là trái tim của sự tinh tế, các chiến lược chuyên môn hóa mở ra cho họ là:

1. Chuyên gia người dùng cuối:

Các nicher chuyên phục vụ một loại khách hàng sử dụng cuối hoặc khách hàng sử dụng cuối. Chẳng hạn, một nhà bán lẻ có thể khách hàng chỉ nói phần cứng và phần mềm máy tính cho phân khúc hoặc phân khúc khách hàng cụ thể và kiếm được một mức giá cao trong quá trình bán hàng.

Anh ta có thể chọn tất cả người mua tổ chức tư nhân hoặc công cộng hoặc có thể giao dịch trong danh mục nhóm thu nhập cụ thể.

2. Chuyên gia cấp độ dọc:

Một nicher có thể chọn một mức độ cụ thể của các hoạt động sản xuất hoặc tiếp thị. Giả sử một công ty sản xuất đồng và linh kiện đồng hoặc sản phẩm cuối cùng, anh ta có thể kinh doanh cung cấp đồng thô, hoặc chỉ các thành phần, hoặc chỉ các sản phẩm cuối cùng từ A đến Z ở cấp độ đó. Trong trường hợp bán, anh ta có thể là một người bán buôn, đại lý và nhà bán lẻ, v.v.

3. Chuyên gia về quy mô khách hàng:

Các nicher quyết định bán cho một nhóm khách hàng cụ thể có thể là nhỏ, nhỏ, vừa hoặc lớn có thể là cá nhân hoặc công ty. Có một điểm trong việc tồn tại các quy mô khách hàng nhỏ và nhỏ khi họ bị bỏ rơi bởi các nhà lãnh đạo, những người thách thức và người theo dõi.

4. Chuyên gia khách hàng cụ thể:

Các nicher quyết định chỉ bán một hoặc hai khách hàng toàn bộ sản lượng hoặc cổ phiếu theo lệnh của mình. Trong trường hợp dây chuyền lắp ráp, các bộ phận chế tạo bộ phận hoặc phụ tùng được tiêu chuẩn hóa theo thông số kỹ thuật, có thể được bán cho nhà lắp ráp lớn cho biết một nhà sản xuất hai bánh, bốn bánh hoặc thiết bị âm thanh, v.v.

5. Chuyên gia địa lý:

Nicher chọn một khu vực địa lý cụ thể vì thị trường mục tiêu của mình có thể là một địa phương, tiểu bang, khu vực, quốc gia hoặc quốc gia cụ thể. Anh ta có thể đang kinh doanh một sản phẩm duy nhất hoặc nhiều sản phẩm port-folio.

6. Chuyên gia về sản phẩm hoặc dòng sản phẩm:

Nicher chọn một sản phẩm cụ thể hoặc dòng sản phẩm. Một công ty có thể sản xuất ống kính chỉ cho máy ảnh hoặc chỉ phạm vi vi mô, hoặc chỉ ống nhòm hoặc kính hoặc máy chiếu hoặc kính lúp.

Thay vào đó anh ta có thể sản xuất tất cả các loại ống kính cho tất cả các mục đích. Trong trường hợp hàng may sẵn, một đại lý có thể kinh doanh tất cả quần jean và quần lót cho trẻ em, người lớn hoặc người già hoặc cho tất cả.

7. Chuyên gia tính năng sản phẩm:

Nicher chuyên sản xuất hoặc bán hoặc cho thuê chỉ một sản phẩm có các tính năng cụ thể. Cho thuê điện thoại di động hoặc xe hơi là khá phổ biến. Một người chỉ có thể thuê Maruti-800 hoặc Maruti Van hoặc Tata Sumo trong trường hợp xe bốn bánh và Royal Enfield hoặc, Rajdoot hoặc Hero Honda trong trường hợp có hai bánh.

8. Chuyên gia cửa hàng việc làm:

Nicher có thể chuyên đảm nhận công việc một công việc cụ thể cho khách hàng. Đó có thể là in thẻ tham quan, in thiệp mời, sổ hóa đơn, hóa đơn tay, tờ rơi hoặc ràng buộc, v.v.

9. Chuyên gia giá chất lượng:

Các nicher hoạt động ở chất lượng thấp hoặc cao và do đó kết thúc giá của thị trường. Trên thị trường máy tính cầm tay trên thế giới, đó là Hewlett Pakard chuyên về chất lượng cao và giá cao.

Các nhà sản xuất đồng hồ Titan thỏa thuận ở một đầu chất lượng cao, giá cao và chất lượng thấp và giá thấp ở đầu kia để phục vụ nhu cầu của hai loại khách hàng.

10. Chuyên viên dịch vụ:

Ở đây, nicher cung cấp một dịch vụ hoặc nhiều dịch vụ không được cung cấp bởi những người khác. Một giám đốc chi nhánh ngân hàng có thể cấp khoản vay ngay tại chỗ và giao tiền mà không gặp rắc rối. Tất nhiên điều kiện áp dụng. Một trường hợp khác có thể là một người bán hoa chấp nhận đơn đặt hàng qua cuộc gọi điện thoại và giao hàng tại cửa nhà của bạn và sau đó thu tiền.

11. Chuyên gia kênh:

Các nicher chỉ sử dụng một kênh để phục vụ khách hàng của mình. Một công ty nước giải khát làm cho nó có sẵn gói tetra từ 50 ml đến 1000 ml tại các cửa hàng xăng dầu.

12. Chuyên gia cấp độ ngang:

Người đẹp hơn có thể chọn một sản phẩm hoặc sản phẩm của các công ty sản xuất giống nhau, làm cho nó có sẵn dưới một mái nhà duy nhất. Tương tự, máy tính bỏ túi của tất cả các công ty có tối đa 12 chữ số và năng lượng gấp đôi có thể lưu trữ tại chỗ và bán.

Tóm lại, công ty tốt hơn phải tạo ra những ngóc ngách mới bởi vì việc tạo ra trước đó có thể bị suy yếu và chùng xuống. Các công ty phải bám vào hốc của nó nhưng không phải là perse thích hợp của nó.

Nói cách khác, nhiều hốc được ưu tiên hơn hốc đơn. Cơ hội sống sót của sự sống sót thành công tăng lên khi nhiều ngóc ngách củng cố chúng. Đó là một hoạt động từng bước. Đầu tiên vào thị trường và sau đó tăng hoạt động của hốc. Đây được gọi là chiến lược đầu lạc đà.