Hệ thống phân phối lai: Tránh hỗn loạn và tối đa hóa hiệu quả bằng cách sử dụng Hệ thống phân phối lai

Hệ thống phân phối lai: Tránh hỗn loạn và tối đa hóa hiệu quả bằng cách sử dụng Hệ thống phân phối lai!

Một công ty phải quản lý một hệ thống phân phối lai để tránh sự hỗn loạn và tối đa hóa hiệu quả. Trách nhiệm, mối quan hệ và bồi thường giữa các thành viên kênh khác nhau phải được làm rõ.

Hình ảnh lịch sự: saphana.com/servlet/JiveServlet/showImage/38-1932-2991/043.JPG

Một công ty nhận được hệ thống phân phối của mình trong di sản. Công ty bắt đầu hành trình của mình với việc phục vụ một loại khách hàng cụ thể. Công ty có thể đã nhắm mục tiêu các doanh nghiệp lớn ban đầu, vì vậy nó thành lập một nhóm nhân viên bán hàng để phục vụ và quản lý các tài khoản lớn này.

Nhưng ngay sau đó, nó phát hiện ra rằng các doanh nghiệp nhỏ hơn quan tâm đến sản phẩm của mình. Nó đã sử dụng lực lượng bán hàng hiện tại của mình để phục vụ các tài khoản nhỏ này nhưng sớm phát hiện ra rằng việc phục vụ các tài khoản nhỏ này với lực lượng bán hàng hiện tại của họ là không kinh tế.

Vì vậy, công ty chỉ định một nhóm các nhà tiếp thị từ xa để phục vụ các tài khoản nhỏ này. Nhưng nhân viên bán hàng vẫn chịu trách nhiệm cho các tài khoản nhỏ hơn nằm trong lãnh thổ của họ. Các nhà tiếp thị qua điện thoại cũng được yêu cầu giải quyết các vấn đề thường xuyên của các tài khoản lớn để giải phóng một số thời gian quý giá của nhân viên bán hàng.

Khi thị trường cho sản phẩm tăng trưởng, công ty quyết định chỉ định các nhà phân phối độc lập để dự trữ và bán sản phẩm của mình. Một nhóm các nhà tiếp thị riêng biệt chăm sóc phần này của doanh nghiệp này. Chẳng mấy chốc đã có sự nhầm lẫn.

Không ai biết anh ta phải bán cho ai và khách hàng của ai khác. Các khách hàng tương tự đã được mời bởi các thành viên khác nhau của các kênh khác nhau với các loại đề nghị khác nhau. Nhiều người yêu cầu bồi thường cho một lần bán. Các khách hàng không biết liên hệ với ai cho các truy vấn hoặc vấn đề cụ thể.

Không phải là công ty có thể tránh được sự hỗn loạn này bằng cách tiếp tục bán chỉ bằng cách sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp. Sẽ rất tốn kém khi phục vụ các tài khoản nhỏ bằng cách sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp.

Tương tự như vậy nếu công ty đã bắt đầu với các nhà phân phối độc lập phục vụ các tài khoản nhỏ, họ sẽ phải chỉ định nhân viên bán hàng phục vụ các tài khoản lớn nếu cơ hội đó đến với họ. Các nhà phân phối độc lập không thể được tin cậy để cung cấp các dịch vụ mà các tài khoản lớn mong đợi.

Do đó, khi tập khách hàng của một công ty trở nên đa dạng hơn, việc duy trì một kênh phân phối duy nhất sẽ trở nên không hiệu quả hoặc không kinh tế. Thêm các kênh mới là bắt buộc khi yêu cầu của khách hàng trở nên đa dạng. Nhưng quá trình này có thể được thực hiện một cách chu đáo và có chủ ý hơn là phản ứng đau đầu gối đối với sự đa dạng ngày càng tăng giữa các khách hàng.

Ba vấn đề rất quan trọng trong nhiệm vụ này. Kênh nào được cho là phục vụ khách hàng nào? Kênh nào thực hiện các nhiệm vụ của chức năng bán hàng và cho khách hàng nào? Kênh nào được bồi thường cho khách hàng nào và cho những nhiệm vụ nào? Đây là những câu hỏi khó và sẽ không có câu trả lời thẳng.

Nhưng điều quan trọng là phải hỏi những câu hỏi này mỗi khi công ty quyết định thêm kênh khác vì mỗi lần thêm kênh, các mối quan hệ, trách nhiệm và cấu trúc bồi thường hiện có giữa các thành viên kênh khác nhau sẽ bị thay đổi. Và công ty phải tranh luận và sửa chữa các mối quan hệ, trách nhiệm và cơ cấu lương thưởng mới chính xác nhất có thể.

Phản ứng của khách hàng đối với các mối quan hệ và trách nhiệm mới này là rất quan trọng. Nếu một khách hàng bất tiện bởi sự sắp xếp mới, anh ta có khả năng chuyển hướng kinh doanh.

Ví dụ: giả sử rằng các nhà tiếp thị từ xa được thêm vào như một kênh mới trong lực lượng bán hàng trực tiếp mà công ty đã triển khai trước đó. Trước đó, lực lượng bán hàng đã thực hiện tất cả các nhiệm vụ của chức năng bán hàng cho các tài khoản hiện có, hầu hết đều lớn, mặc dù công ty đã bắt đầu tập trung vào việc mua các tài khoản nhỏ. Lực lượng bán hàng nhận được tất cả hoa hồng phát ra từ các tài khoản này.

Các trách nhiệm mới có thể chạy như sau. Các nhà tiếp thị qua điện thoại thực hiện tất cả các nhiệm vụ của chức năng bán hàng cho các tài khoản nhỏ nhưng nếu họ cảm thấy rằng một chuyến viếng thăm của nhân viên bán hàng sẽ giúp họ giành được một thỏa thuận sinh lợi, họ có thể yêu cầu nhân viên bán hàng phục vụ các tài khoản lớn của lãnh thổ đó một chuyến thăm

Nhân viên bán hàng sẽ thực hiện hầu hết các nhiệm vụ của chức năng bán hàng cho các tài khoản lớn nhưng các nhà tiếp thị từ xa sẽ được yêu cầu quản lý các vấn đề thông thường với họ theo hướng dẫn của nhân viên bán hàng tương ứng.

Cấu trúc bồi thường phải được thiết kế theo cách mà nhân viên bán hàng vui lòng niêm phong một tài khoản nhỏ theo yêu cầu của người bán hàng qua điện thoại vì anh ta sẽ được bồi thường cho nhiệm vụ thực hiện chuyến thăm. Tương tự như vậy, người bán hàng qua điện thoại sẽ không ngại chia sẻ một phần hoa hồng của anh ta vì anh ta hiểu rằng nếu không phải vì sự giúp đỡ của nhân viên bán hàng thì tài khoản nhỏ hơn sẽ không được chuyển đổi.

Tương tự, nhân viên bán hàng hài lòng với một phần hoa hồng của anh ta từ các tài khoản lớn vì anh ta có nhiều thời gian hơn để theo đuổi các tài khoản mới và các nhà tiếp thị từ xa không ngại thêm một số thu nhập để thực hiện thêm một số cuộc gọi.

Các tài khoản lớn rất vui khi có một số người trong công ty của người bán bên cạnh nhân viên bán hàng của họ có thể giải quyết những khó khăn nhỏ và họ không phải hoàn toàn phụ thuộc vào anh ta hoặc chờ đợi chuyến thăm của anh ta để giải quyết vấn đề của họ. Các tài khoản nhỏ rất vui vì sự phản đối và truy vấn của họ đã được một đại diện của công ty bán hàng chăm sóc.

Các trách nhiệm, mối quan hệ và cấu trúc bồi thường mới có thể trông không gọn gàng lắm, đặc biệt nếu nhiều kênh đang cố gắng phục vụ một lượng lớn khách hàng đa dạng nhưng không nhất thiết phải lộn xộn như hầu hết các kênh lai. Ý tưởng thiết yếu là đưa ra những câu hỏi khó và trả lời thẳng thắn nhất có thể.

Vẫn có thể có những nhầm lẫn và xung đột và chúng phải liên tục được giải quyết và khắc phục. Một công ty thường gặp rắc rối bằng cách đẩy các câu hỏi khó chịu về trách nhiệm, mối quan hệ và cơ cấu lương thưởng và hy vọng rằng các thành viên của các kênh khác nhau sẽ tự động giải quyết các vấn đề này theo thời gian.

Họ có thể, nhưng điều đó sẽ không vì lợi ích tốt nhất của công ty và khách hàng. Khi nói đến việc quản lý một hệ thống phân phối lai, nó không giúp ích gì cho việc sử dụng.