Tiểu luận về hoạch định nhân lực

Đọc bài tiểu luận này để tìm hiểu về Kế hoạch nhân lực. Sau khi đọc bài luận này, bạn sẽ tìm hiểu về: - 1. Ý nghĩa của việc lập kế hoạch nhân lực 2. Định nghĩa về hoạch định nhân lực 3. Tính năng 4. Tầm quan trọng 5. Mục tiêu 6. Yêu cầu 7. Yếu tố 8. Quy trình 9. Lợi ích 10. Kỹ thuật.

Nội dung:

  1. Tiểu luận về ý nghĩa của kế hoạch nhân lực
  2. Tiểu luận về định nghĩa kế hoạch nhân lực
  3. Tiểu luận về các tính năng của kế hoạch nhân lực
  4. Tiểu luận về tầm quan trọng của kế hoạch nhân lực
  5. Tiểu luận về các mục tiêu của kế hoạch nhân lực
  6. Tiểu luận về các yêu cầu của kế hoạch nhân lực
  7. Tiểu luận về các yếu tố ảnh hưởng đến kế hoạch nhân lực
  8. Tiểu luận về quá trình hoạch định nhân lực
  9. Tiểu luận về lợi ích của kế hoạch nhân lực
  10. Tiểu luận về kỹ thuật lập kế hoạch nhân lực

Tiểu luận # 1. Ý nghĩa của kế hoạch nhân lực:

Kế hoạch nhân lực còn được gọi là Kế hoạch nguồn nhân lực (HRP) là điểm khởi đầu trong chức năng nhân sự. Kế hoạch nhân sự về cơ bản liên quan đến dự báo nguồn nhân lực cần thiết trong một tổ chức / doanh nghiệp trong tương lai mặc dù không có sự thỏa thuận hoàn toàn giữa các nhà văn và các nhà thực hành về phạm vi chính xác của chức năng lập kế hoạch nhân sự.

Trên cơ sở đánh giá các định nghĩa khác nhau của HRP Geisler đã nhấn mạnh rằng một định nghĩa phù hợp về HRP nên bao gồm bốn khía cạnh yêu cầu nhân lực dự báo, phát triển các chính sách và chương trình phù hợp để đáp ứng các yêu cầu này, thực hiện các chính sách và chương trình và kiểm soát các chương trình này.

Lập kế hoạch nhân lực liên quan đến các hoạt động sau:

(i) Dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai.

(ii) Kiểm kê tài nguyên nhân lực hiện tại và phân tích mức độ mà các tài nguyên này được sử dụng tối ưu.

(iii) Nhận thức vấn đề nhân lực bằng cách chiếu các nguồn lực hiện tại vào tương lai và so sánh với dự báo các yêu cầu để tìm ra sự thỏa đáng của họ, cả về số lượng và chất lượng.

(iv) Lập kế hoạch các chương trình cần thiết về tuyển dụng, đào tạo tuyển chọn, triển khai, sử dụng, chuyển nhượng, thăng chức, hạ cấp, phát triển, động lực và bồi thường.


Tiểu luận # 2. Định nghĩa về hoạch định nhân lực:

Lập kế hoạch nhân lực (HRP) là một quá trình bao gồm dự báo, phát triển triển khai và kiểm soát - theo đó một công ty đảm bảo rằng họ có đúng số lượng người và đúng loại người, đúng nơi, đúng thời điểm, làm những việc mà họ làm kinh tế phù hợp nhất.

Định nghĩa về lập kế hoạch nhân lực hoặc HRP phục vụ mục đích đầy đủ và hầu hết các định nghĩa đều dựa trên điều này.

Ví dụ, theo Decenzo và Robbins HRP được định nghĩa như sau:

Quy hoạch nguồn nhân lực là một quá trình mà một tổ chức đảm bảo rằng họ có đúng số lượng và loại người đúng nơi, đúng thời điểm, có khả năng hoàn thành hiệu quả và hiệu quả những nhiệm vụ đó sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chung. Giáo dục

Tương tự theo Leap và Crino HRP được định nghĩa như sau:

Lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm ước tính có bao nhiêu người đủ điều kiện cần thiết để thực hiện các hoạt động được giao, sẽ có bao nhiêu người, và nếu có bất cứ điều gì phải làm để đảm bảo cung cấp nhân sự bằng với nhu cầu nhân sự tại điểm thích hợp trong tương lai .


Tiểu luận # 3. Đặc điểm của hoạch định nhân lực:

Trên cơ sở thảo luận ở trên, các tính năng sau của Kế hoạch nguồn nhân lực (HRP) có thể được xác định:

1. Các khía cạnh khác nhau thông qua đó một tổ chức cố gắng đảm bảo rằng đúng người, vào ban đêm và đúng thời điểm có sẵn được đưa vào HRR

2. Xác định yêu cầu nhân lực trong tương lai về chiều cao của kế hoạch và cơ cấu tổ chức có liên quan đến HRR Do đó, HRP phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố này Xác định các yêu cầu nhân lực trước tạo điều kiện cho ban lãnh đạo thực hiện các hành động thiết yếu.

3. Nó cũng tính đến sự sẵn có nhân lực ở giai đoạn tương lai trong tổ chức. Khoảng cách giữa nhân lực cần thiết và có sẵn có thể được thực hiện bằng cách thực hiện hành động phù hợp để làm cho nhân lực hiện có phù hợp với các vị trí quản lý trong tương lai.


Tiểu luận # 4. Tầm quan trọng của kế hoạch nhân lực:

Kế hoạch nhân lực đi trước tất cả các chức năng nhân sự khác vì nó có bản chất chính. Không có chức năng nào khác được thực hiện theo bất kỳ cách có ý nghĩa nào mà không có kế hoạch nhân lực, MRP chuyển các mục tiêu và kế hoạch của tổ chức thành số lượng và loại nhân sự cần thiết để đạt được các mục tiêu đó.

Tương tự theo Leap và Crino HRP được định nghĩa như sau:

Lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm ước tính có bao nhiêu người đủ điều kiện cần thiết để thực hiện các hoạt động được giao, sẽ có bao nhiêu người, và nếu có thì phải thực hiện để đảm bảo cung cấp nhân sự bằng với nhu cầu nhân sự tại điểm thích hợp trong tương lai".

(i) Xác định các yêu cầu nhân sự trong tương lai:

Lập kế hoạch nhân lực giúp xác định các yêu cầu nhân sự trong tương lai và điều này trở thành cơ sở của việc tuyển dụng và phát triển nhân sự. Trong trường hợp không có HRP, có thể có sự không phù hợp giữa các yêu cầu và tính sẵn có của nhân sự. Thiếu kế hoạch nhân lực có hệ thống đã dẫn đến quy mô lớn về nhân sự trong nhiều chủ trương của khu vực công.

Vấn đề tương tự tồn tại ở nhiều tổ chức khác, loại vấn đề này tồn tại trong nhiều chủ trương của khu vực tư nhân và họ đã đưa ra chế độ hưu trí tự nguyện với mức bồi thường rất lớn. Đây là kết quả của việc thiếu kế hoạch có hệ thống. Thiếu kế hoạch nhân lực có hệ thống đã tạo ra một loại vấn đề khác.

Nhiều tổ chức khu vực công vẫn thất nghiệp trong một khoảng thời gian đáng kể. Điều này đã xảy ra do không có kế hoạch nhân lực. Sự xuất hiện của quá trình / hiện tượng như vậy có thể được kiểm tra bằng kế hoạch nhân lực phù hợp.

(ii) Đối phó với các thay đổi:

Trong Kịch bản kinh doanh quốc tế cũng như Ấn Độ, những thay đổi nhanh chóng đã xảy ra. Ở Ấn Độ những thay đổi như vậy là kết quả của tự do hóa nền kinh tế.

Có sự hoàn thiện toàn cầu ngày càng tăng ở cấp độ quốc tế, vì tự do trong thương mại quốc tế do Tổ chức Thương mại Thế giới khởi xướng. Nó đã dẫn đến cuộc chiến tài năng toàn cầu vì mọi tổ chức đang cố gắng cạnh tranh trên cơ sở công nghệ và tài năng quản lý.

Trong cuộc chiến này, chỉ những công ty / tổ chức đó sẽ tồn tại mà áp dụng một kế hoạch nhân lực chính thức, tỉ mỉ. Sự thay đổi trong công nghệ đã tạo ra sức nặng hơn đối với kiến ​​thức và kỹ năng dẫn đến nhân lực dư thừa ở một số lĩnh vực và thiếu hụt trong các lĩnh vực khác. Trong một tình huống cân bằng như vậy có thể được đề cập bằng kế hoạch nhân lực vì nhu cầu và tính sẵn có của nó có thể được xác định trước nhiều.

(iii) Cung cấp cơ sở phát triển tài năng:

Với tình hình đã trở nên ngày càng nhiều kiến ​​thức định hướng. Điều này đã dẫn đến hồ sơ thay đổi nhân lực. Do sự chú trọng ngày càng tăng về kiến ​​thức, thiếu một số loại nhân sự nhất định và thường xuyên có sự di chuyển nhân sự từ nhân viên này sang doanh nghiệp khác.

Chi phí thay thế của nhân viên như vậy được ước tính là 1, 5 lần chi phí phát sinh cho những nhân viên này. Do đó, một tổ chức phải được chuẩn bị để đối mặt với một tình huống như vậy bằng cách áp dụng kế hoạch nhân lực phù hợp.

(iv) Hướng tới tăng đầu tư vào nguồn nhân lực:

Chi phí để có được, phát triển và duy trì nhân lực đang tăng nhanh hơn nhiều so với tỷ lệ lạm phát trung bình. Mỗi năm, chi phí để có được bằng MBA của các học viện có uy tín đang tăng từ 20 đến 25 phần trăm.

Chi phí ngày càng tăng này có thể được chăm sóc bằng kế hoạch nhân lực phù hợp, cung cấp cách thức phù hợp để sử dụng hiệu quả những người tài năng như vậy. Thực tế là một yếu tố chi phí cao như vậy đã buộc nhiều tổ chức phải xem xét lại chức năng nhân sự của họ và đặc biệt là lập kế hoạch nhân lực và sắp xếp những điều này với các tình huống mới.

(v) Buộc quản lý hàng đầu tham gia vào nhân sự:

Lập kế hoạch nhân lực có hệ thống buộc ban lãnh đạo doanh nghiệp / tổ chức phải tham gia tích cực và hiệu quả vào tổng số chức năng nhân sự, một lĩnh vực đã bị đa số các tổ chức bỏ quên cho đến gần đây.

Nếu có sự tham gia tích cực và hiệu quả của quản lý cấp cao trong việc chuẩn bị các kế hoạch nguồn nhân lực, dự kiến ​​sẽ đánh giá cao giá trị thực của nguồn nhân lực trong việc đạt được các mục tiêu và hiệu quả của tổ chức.


Tiểu luận # 5. Mục tiêu của hoạch định nhân lực:

Sau đây là các mục tiêu cụ thể của kế hoạch nhân lực:

(1) Lập dự toán chính xác các yêu cầu nhân lực.

(2) Sử dụng và quản lý nhân lực theo yêu cầu của tổ chức / doanh nghiệp.

(3) Giúp trong quá trình tuyển chọn và tuyển dụng.

(4) Để giữ và bảo trì hồ sơ sản phẩm.

(5) Giúp làm cho chương trình phát triển nhân viên hiệu quả.

(6) Thành lập hòa bình công nghiệp.

(7) Tối thiểu hóa chi phí lao động.


Tiểu luận # 6. Yêu cầu của hoạch định nhân lực:

Sau đây là những yêu cầu thiết yếu của kế hoạch nhân lực hợp lý:

1. Việc lập kế hoạch nên được thực hiện đầy đủ trước.

2. Cần có đánh giá định kỳ về các sửa đổi hoặc thay đổi nếu có để kết hợp.

3. Việc lập kế hoạch cần được dựa trên.

4. Việc lập kế hoạch nên kết hợp các yếu tố linh hoạt và đàn hồi.

5. Nó phải hiệu quả và hiệu quả trong tự nhiên.

6. Quy hoạch nên liên quan đến kinh tế.

7. Việc lập kế hoạch nên đơn giản và dễ hiểu.

8. Việc lập kế hoạch cần cung cấp các hướng dẫn và kỹ thuật nhất định.

9. Nó sẽ giúp trong việc cung cấp một chính sách phù hợp.

10. Nó phải được hỗ trợ bởi quản lý hàng đầu.

11. Để hiệu quả hơn, kế hoạch nên cứng nhắc nhưng không làm mất đi các yếu tố linh hoạt và đàn hồi.


Tiểu luận # 7. Các yếu tố ảnh hưởng đến kế hoạch nhân lực:

Lập kế hoạch nhân lực là một trong những nhiệm vụ phức tạp và phức tạp nhất. Một số yếu tố phải được xem xét để lập kế hoạch nhân lực hiệu quả và hiệu quả

Sau đây là một số yếu tố quan trọng thường được xem xét trong vấn đề này:

1. Giờ làm việc:

Tổng yêu cầu nhân lực của một doanh nghiệp (đơn vị) có liên quan đến số giờ làm việc của công nhân / nhân viên mỗi ngày trong một đơn vị. Nếu số giờ mà một công nhân phải làm việc nhiều hơn, sẽ cần ít nhân lực hơn và ngược lại.

Ví dụ, do sự phức tạp trong quy trình và điều kiện làm việc trong một đơn vị rèn hoặc gần lò, công nhân được yêu cầu làm việc trong 6 giờ thay vì 8 giờ, trong khi trong các ngành công nghiệp khác, công nhân phải làm việc 8 giờ trong một ca. Vì vậy, cơ sở lập kế hoạch nhân lực khác nhau trong cả hai ngành công nghiệp.

2. Số ca:

Nó được quan sát thấy rằng mức độ sản xuất giảm trong ca đêm thay vì ca ngày. Yếu tố này cần được xem xét trong khi điều hành các ngành theo ca và quyết định các yêu cầu nhân lực.

3. Bản chất của sản xuất:

Bản chất của sản xuất có nghĩa là liệu chúng ta có sản xuất một số bộ phận / bộ phận của máy móc hoặc sản phẩm hóa học hoặc một số mặt hàng lắp ráp, vv Điều này dẫn đến việc sử dụng công suất và tất cả điều này cuối cùng ảnh hưởng đến yêu cầu nhân lực.

Thời gian cài đặt thời gian nhàn rỗi của máy, thời gian chu kỳ, vv tất cả đều khác nhau tùy theo tính chất của sản xuất (cho dù đó là đơn hàng công việc, đơn hàng hoặc sản xuất hàng loạt) và do đó, yêu cầu nhân lực cũng thay đổi.

4. Trộn sản phẩm:

Bởi sản phẩm của Mix trộn có nghĩa là một chương trình sản xuất dựa trên năng lực sản xuất tối ưu của doanh nghiệp và dự báo doanh số. Trong một ngành công nghiệp sản xuất hàng loạt, nó cố định theo kịp xu hướng thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng và số tiền lãi có thể kiếm được từ nó.

Nhưng trong trường hợp của ngành công nghiệp đặt hàng, nó ít nhiều bị người tiêu dùng sai khiến. Điều này đòi hỏi một loạt các sản phẩm và do đó trở nên khó dự báo khối lượng sản xuất trên cơ sở hỗn hợp sản phẩm.

Do đó, điều cần thiết là phải chọn lọc hơn trong khi chấp nhận các đơn đặt hàng. Điều này sẽ dẫn đến việc sử dụng tối ưu nhân lực

5. Tỷ lệ hiệu suất:

Tỷ lệ thực hiện hoặc hiệu quả của công nhân cũng thay đổi yêu cầu nhân lực. Nếu công nhân có hiệu quả cao hơn có sẵn hoặc điều kiện làm việc và môi trường được tạo ra dẫn đến hiệu quả công nhân cao hơn thì sẽ cần ít công nhân hơn và ngược lại. Ngoài môi trường làm việc, các kế hoạch khuyến khích và chế độ thưởng phù hợp cũng ảnh hưởng đến hiệu quả của người lao động.

6. Giờ mất:

Kế hoạch nhân lực có liên quan trực tiếp với sự sẵn có của giờ con người. Nếu số giờ làm việc của người sản xuất bị mất ít thì số giờ làm việc có sẵn sẽ nhiều hơn và ngược lại.

Việc mất số giờ làm việc có sẵn hoặc số giờ làm việc bị mất có thể do hai lý do sau:

(i) Trì hoãn:

Sự chậm trễ xảy ra do các lý do sau:

(a) M / c thời gian nhàn rỗi do chờ đợi vật liệu.

(b) Chờ đợi máy móc có thể là do m / c đang sửa chữa hoặc công nhân vắng mặt

(c) Chờ thiết bị vận chuyển.

(d) Chờ đợi chỉ dẫn thích hợp từ người giám sát, kỹ sư hoặc phòng thương mại.

(e) Chờ điện và các dịch vụ thiết yếu khác như khí ít nước

(f) Thiếu bảo trì phòng ngừa.

(ii) Bổ sung thời gian hoạt động:

Điều này làm tăng khối lượng công việc / nội dung công việc và do đó làm tăng yêu cầu nhân lực.

Việc bổ sung có thể là do:

(a) Thay đổi trong thiết kế và thông số kỹ thuật.

(b) Thay đổi trong yêu cầu của người tiêu dùng.

(c) Sử dụng vật liệu, công cụ và thiết bị quá khổ.

(d) Chỉnh lưu và làm lại do tay nghề kém, vật liệu kém của các công cụ được sử dụng và thiết kế bị lỗi, v.v.


Tiểu luận # 8. Quy trình lập kế hoạch nhân lực:

Trước khi thực hiện kế hoạch nhân lực, các thông số phù hợp phải được đặt ra và các quyết định được đưa ra bởi quản lý cấp cao và người lập kế hoạch nhân lực để làm việc cụ thể.

Các tham số là:

(i) Mục tiêu:

Khi lập kế hoạch được hướng tới tối đa hóa, sẽ có một mức tối đa duy nhất, tức là lợi nhuận của phúc lợi hoặc tiện ích.

(ii) Các ràng buộc:

Người lập kế hoạch phải xem xét một số điều kiện nhất định về các ràng buộc, được coi là vượt quá tầm với của người lập kế hoạch - cho dù là thuận tiện, cho nền kinh tế, bằng đánh giá giá trị, theo mệnh lệnh hoặc theo bản chất. Hằng số là dân số hoặc đầu tư hoặc vai trò công đoàn, vv

(iii) Các biến có thể điều khiển được:

Người lập kế hoạch phải xác định các biến có thể thao túng, năng suất, ưu đãi hoặc đào tạo hoặc thanh toán dự phòng có thể đóng vai trò là biến chiến lược.

(iv) Quy tắc hành động:

Phải có một quy tắc hoặc quy tắc hành động.

(v) Kỳ vọng:

Phải có những kỳ vọng liên quan đến hành vi của môi trường, kế hoạch và hệ thống.

(vi) Chân trời thời gian:

Kế hoạch phải được nêu theo yêu cầu của hoặc cho các nhà quy hoạch, vì điều này sẽ ảnh hưởng đến sự thay đổi trong hệ thống.

Tất cả sáu yếu tố trên tạo nên một hệ thống. Khi một hệ thống đã được xác định, việc lập kế hoạch và dự đoán có thể tiến hành.

Các bước trong quy trình lập kế hoạch nhân lực:

(i) Xác định khoảng cách nhân lực:

Việc kiểm toán nhân lực hiện có trong tổ chức sẽ xem xét một số yếu tố, sau đó sẽ đưa ra chiều sâu theo nhu cầu cần được lấp đầy bởi các tuyển dụng bên ngoài.

(ii) Chuẩn bị hàng tồn kho nhân lực:

Kiểm kê nhân lực đề cập đến việc đánh giá các khả năng tiềm tàng của những người lao động hiện tại, một cách định tính và định lượng. Nó cho thấy mức độ mà các khả năng này được sử dụng tối ưu. Chuẩn bị kiểm kê nhân lực liên quan đến việc phân loại công nhân trong các nhóm khác nhau và bao gồm dữ liệu về độ tuổi, giáo dục, đào tạo, công việc được thực hiện, tóm tắt thẩm định, nhận được thăng tiến và các bộ phận làm việc.

(iii) Dự báo yêu cầu nhân lực:

Nhân lực trong một tổ chức chứa nhiều loại công nhân với các cấp độ kỹ năng khác nhau. Do đó, một dự báo về yêu cầu nhân lực sẽ khó thực hiện và nó sẽ giúp quản lý một chút trong việc lập kế hoạch cung cấp các loại công nhân khác nhau với các cấp độ kỹ năng khác nhau cho các loại công việc khác nhau.

Do đó, trong khi đánh giá nhân lực hiện có, cần phân loại công nhân ở mỗi đơn vị dự báo trên cơ sở các ngành nghề hoặc kỹ năng khác nhau.

Công nhân tiếp theo trong các loại khác nhau có thể được phân loại theo cấp bậc của các kỹ năng.

Việc phân loại này có thể được thực hiện trên cơ sở mô tả công việc và phân tích công việc như sau:

(a) Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình dữ liệu liên quan đến từng công việc được quan sát và ghi chú một cách có hệ thống. Nó cung cấp thông tin liên quan đến bản chất của công việc và các đặc điểm hoặc trình độ mong muốn ở người giữ công việc.

Dữ liệu từ phân tích công việc có thể được áp dụng cho các mục đích khác nhau và cố gắng cung cấp thông tin trong bảy lĩnh vực cơ bản như:

1. Việc xác định công việc.

2. Đặc điểm quan trọng của công việc.

3. Những gì công nhân điển hình làm.

4. Các vật liệu, dụng cụ và thiết bị được sử dụng bởi công nhân.

5. Cách thức thực hiện công việc.

6. Các thuộc tính nhân sự cần có, tức là kinh nghiệm, đào tạo, thể lực, khả năng tinh thần, v.v.

(b) Mô tả công việc:

Mô tả công việc là chi tiết về công việc được thực hiện, trách nhiệm liên quan, kỹ năng hoặc đào tạo cần thiết, điều kiện công việc, mối quan hệ với các công việc khác và yêu cầu cá nhân trong công việc.

(iv) Chương trình nhân lực:

Các chương trình được phát triển để tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, chuyển giao, quảng bá và thẩm định. Nếu cần thêm nhân viên, kế hoạch phát triển được thiết kế để đảm bảo nguồn cung tiếp tục cho công nhân được đào tạo đảm nhận công việc khi họ bị bỏ trống hoặc do yêu cầu, kế hoạch phải được thiết kế để tiếp thu họ trong tổ chức chống lại các vị trí tuyển dụng trong tương lai vì khó khăn để chấm dứt chúng.

Vì vậy, mọi người có thể được đào tạo để lấp đầy các vị trí tuyển dụng trong tương lai để có thể tránh được tình trạng thiếu và dư thừa trong tương lai.


Tiểu luận # 9. Lợi ích của việc lập kế hoạch nhân lực:

Lập kế hoạch nhân lực giúp tránh sự gián đoạn đột ngột của hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, vì nó cho thấy sự thiếu hụt các loại nhân sự cụ thể trước, do đó cho phép ban lãnh đạo áp dụng các chiến lược phù hợp để đối phó với tình huống.

Bằng cách dự đoán nhu cầu của các loại yêu cầu kỹ năng và cấp độ nhân sự khác nhau, một kế hoạch nhân lực sẽ có thể dành đủ thời gian cho việc tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo những người đó. Không có sẵn nhân lực thích hợp dẫn đến hoãn hoặc chậm trễ trong việc chạy các dự án mới và các chương trình mở rộng, dẫn đến không hiệu quả và lợi nhuận thấp hơn.

Một số lợi ích khác của việc lập kế hoạch nhân lực cho tổ chức là:

1. Chi phí lao động có thể được kiểm soát hoặc hiệu quả, được sử dụng để mang lại lợi tức đầu tư tối đa có thể.

2. Việc phát triển nhân lực có thể được kiểm soát hiệu quả.

3. Cá nhân có thể được chuẩn bị bằng cách đào tạo hoặc bằng các bài tập đặc biệt để sửa đổi trong các kế hoạch phát triển và các điểm thích hợp.

4. Kiểm kê nhân lực có thể cung cấp thông tin cho ban quản lý cho sự kế thừa nội bộ của nhân viên quản lý, nếu doanh thu không được cảm nhận.

5. Nó giúp thiết lập các kế hoạch kế nhiệm quản lý như là một phần của quy trình lập kế hoạch thay thế, điều này là cần thiết khi kế hoạch thay đổi công việc cho các nhà quản lý được xây dựng.

6. Nó giúp các nhà quản lý ổn định các kỳ vọng cung và cầu dài hạn của họ.


Tiểu luận # 10. Kỹ thuật lập kế hoạch nhân lực:

Có hai kỹ thuật chính được xác định rõ và chính của kế hoạch nhân lực của một doanh nghiệp.

Đó là như sau:

(1) Kỹ thuật đo lường công việc.

(2) Kỹ thuật lấy mẫu làm việc.

(1) Kỹ thuật đo lường công việc:

Kỹ thuật này rất phổ biến hiện nay một ngày và hầu như tất cả các ngành công nghiệp đều áp dụng nó. Trong kỹ thuật này, tất cả các hoạt động sẽ được chia thành các yếu tố / nhiệm vụ có thể đo lường được. Sau đó, nội dung công việc cơ bản của các yếu tố phải được thiết lập bằng cách sử dụng các nghiên cứu đồng hồ dừng để đo lường. Sau khi thực hiện, thời gian chuẩn cho các hoạt động phải được thực hiện bằng cách thêm các khoản phụ cấp vào nội dung công việc cơ bản.

Do đó, với sự trợ giúp của kỹ thuật này cần có thời gian tiêu chuẩn để hoàn thành công việc và có bao nhiêu máy mà người vận hành có thể chạy. Trong kỹ thuật này, phân tích công việc hoàn thành được thực hiện và tổng sản lượng thu được.

Do đó, bằng cách chia tổng sản lượng với thời gian tiêu chuẩn để hoàn thành công việc, tổng yêu cầu nhân lực có thể được giải quyết sau khi tính đến các yếu tố khác nhau như nghỉ dự phòng và điều kiện không có động lực, v.v.

Phương pháp này rất đơn giản, dễ hiểu và chính xác và do đó, thường được sử dụng bởi các ngành công nghiệp. Hạn chế chính của kỹ thuật này là quá dài công phu và tốn thời gian. Nó cũng dẫn đến những xung đột khác nhau liên quan đến các hoạt động dự kiến ​​sẽ tăng lên trong tương lai. Hơn nữa, nó có thể được thông qua trong các đơn vị nơi có một đội ngũ nhân viên thông minh có trình độ tốt có kinh nghiệm.

(2) Kỹ thuật lấy mẫu làm việc:

Lấy mẫu công việc cũng được gọi là Lấy mẫu Hoạt động, dựa trên phương pháp thống kê được LC Tippett giới thiệu trong ngành Dệt may Anh năm 1940 với tên gọi 'trì hoãn tỷ lệ', rất thuận tiện và ít tốn thời gian và áp dụng cho các cuộc điều tra như vậy.

Mặc dù đo lường công việc của thang máy Nghiên cứu đã chứng minh là rất hữu ích cho các hoạt động lặp đi lặp lại nhưng không thể đo lường chính xác và chu kỳ làm việc dài và không chính xác về kinh tế.

Trong khi hầu hết các hoạt động gián tiếp có tính chất bất thường và do đó, phải có một số kỹ thuật để kiểm soát các hoạt động lao động gián tiếp. Đối với công việc như vậy, việc lấy mẫu của công việc trên mạng đã được thiết lập tốt và trở nên phổ biến

Lý thuyết lấy mẫu công việc:

Nó nói rằng tỷ lệ phần trăm của các quan sát ghi lại một hoạt động ở bất kỳ trạng thái nào là một ước tính đáng tin cậy về thời gian phần trăm. Hoạt động ở trạng thái được cung cấp, Số lượng đủ số lần đọc / quan sát được thực hiện ngẫu nhiên. Lấy mẫu làm việc dựa trên lý thuyết thống kê về lấy mẫu và lý thuyết xác suất.

Phân phối tần số bình thường và mức độ tin cậy có liên quan rất nhiều với lấy mẫu công việc. Do đó, phải đặc biệt nhấn mạnh vào các từ. Trong phương pháp này một số lỗi có khả năng xảy ra nhưng xu hướng lỗi giảm khi số lượng mẫu tăng.

Ví dụ, trong bảng được đưa ra dưới đây có 45 quan sát làm việc và 5 quan sát nhàn rỗi, tức là tổng cộng 50 quan sát.

Bảng biểu thị thời gian làm việc và thời gian rảnh từ phần trăm dữ liệu này của thời gian nhàn rỗi là = 5/50 x l00 = 10%

Thời gian làm việc = 45/50 x 100 = 90%

Nghiên cứu này dành cho người điều hành duy nhất trong 8 giờ mỗi ngày và đã chỉ ra 10% không hoạt động hoặc trong 48 phút trong ngày trong khi làm việc 90% hoặc trong 432 phút của ca. Trên cơ sở đó, yêu cầu nhân lực có thể được tính toán.

Quy trình thực hiện nghiên cứu lấy mẫu công việc:

1. Xác định vấn đề

(i) Mục đích học tập hoặc mục tiêu chính của nhà nước.

(ii) Mô tả chi tiết từng yếu tố.

2. Thuyết phục các công nhân về tiện ích học tập được sự cho phép của người giám sát của bộ phận đó. nơi nghiên cứu sẽ được thực hiện.

3. Mức độ tin cậy và độ chính xác của kết quả cuối cùng nên được tìm ra trước.

4. Thực hiện một nghiên cứu thí điểm để ước tính giá trị của tỷ lệ xuất hiện.

5. Thiết kế nghiên cứu theo cách sau:

(i) Tính số lượng quan sát cần thiết cho mức độ chính xác và độ tin cậy trên.

(ii) Tính số lượng người quan sát cần thiết.

(iii) Tính số ngày cần thiết cho các quan sát.

(iv) Lập kế hoạch tuyến đường được theo dõi bởi các quan sát viên và thời gian cho mỗi quan sát,

(v) Thiết kế bảng quan sát phù hợp.

6. Thực hiện các quan sát theo kế hoạch, sau đó phân tích và tóm tắt dữ liệu thu thập được

(7) Ghi lại tất cả các quan sát trên bảng quan sát. (ii) Xác định giới hạn kiểm soát.

7. Kiểm tra tính chính xác của dữ liệu khi kết thúc nghiên cứu và đưa ra kết luận

Giới hạn kiểm soát = P +

3
P (1-P) / n

Trong đó = P = Số lượng quan sát (toán tử không hoạt động) / Tổng số quan sát

n = không. quan sát hàng ngày.

Tìm ra tổng tỷ lệ làm việc và tỷ lệ không hoạt động trong tổng số các quan sát.

Tìm ra tỷ lệ làm việc hãy để nó là w%. Thêm vào tỷ lệ phần trăm này, các khoản phụ cấp khác nhau như nghỉ ngơi, mệt mỏi, thêm thời gian cho phép đối với bất kỳ trường hợp nào đối với tải dự đoán và để lại dự trữ, v.v. hãy để nó là A% và nếu nhân lực hiện tại là N thì có thể xác định mức sử dụng quá mức.

Lợi thế của việc lấy mẫu công việc:

(1) Nhiều hoạt động tốn kém để đo lường bằng thời gian nghiên cứu có thể dễ dàng đo được bằng cách lấy mẫu công việc.

(2) Một nghiên cứu lấy mẫu công việc đồng thời của một vài m / cs có thể được thực hiện bởi một người quan sát. Thông thường, một người quan sát là cần thiết cho mỗi m / c trong nghiên cứu công việc.

(3) Nó thường đòi hỏi ít giờ hơn và rẻ hơn so với thời gian nghiên cứu.

(4) Các quan sát có thể được thực hiện trong một khoảng thời gian ngày hoặc tuần, do đó làm giảm cơ hội thay đổi từ ngày này sang ngày hoặc tuần này sang tuần khác ảnh hưởng đến kết quả.

(5) Cơ hội thu được kết quả sai lệch là ít hơn do các nhà khai thác không được theo dõi chặt chẽ trong thời gian dài.

(6) Các nhà quan sát được đào tạo không bắt buộc trong nghiên cứu lấy mẫu làm việc khi cần thiết trong nghiên cứu thời gian.

(7) Việc lấy mẫu có thể bị gián đoạn bất cứ lúc nào mà không ảnh hưởng đến kết quả.

(8) Các phép đo lấy mẫu làm việc có thể được thực hiện với mức độ tin cậy được quyết định trước.

(9) Các nghiên cứu lấy mẫu làm việc ít tẻ nhạt và ít mệt mỏi hơn để thực hiện cho các nhà quan sát.

(10) Yêu cầu ít thời gian hơn để tính kết quả nghiên cứu lấy mẫu công việc.

(11) Không cần đồng hồ bấm giờ hoặc thiết bị cho các nghiên cứu lấy mẫu làm việc.

Hạn chế:

(1) Nó chịu sự chính xác vì rất khó để dự báo tầm xa cho các yêu cầu chính xác.

(2) Ban lãnh đạo cao nhất không hỗ trợ những người phụ trách lập kế hoạch nhân lực.

(3) Không có hành động nào có thể được thực hiện trên các ước tính chung về yêu cầu nhân sự.

(4) Nó không chia công việc thành các phần tử và do đó không cung cấp chi tiết phần tử.

(5) Nó không hỗ trợ cải thiện phương pháp làm việc.

(6) Nó không xem xét đến tốc độ mà công nhân đang làm việc.

(7) Quan sát không ngẫu nhiên hoặc không đủ số lượng có thể tạo ra kết quả sai.

(8) Công nhân có thể không hiểu nguyên tắc cơ bản của lấy mẫu công việc và do đó có thể không tin tưởng nó.

(9) Nó không kinh tế trong trường hợp một công nhân hoặc máy móc được nghiên cứu.