Đối thủ cạnh tranh và chiến lược tiếp thị của họ (Có sơ đồ)

Giới thiệu:

Philip kotler, nhà văn nổi tiếng, đã thảo luận về các chiến lược tiếp thị kiểu quân sự cho các đối thủ cạnh tranh. Ông đã thông qua nhiều thuật ngữ từ khoa học quân sự để đề xuất các hành động chiến lược phù hợp chống lại kẻ thù. Công việc của ông dựa trên nhiều dự án nghiên cứu và nghiên cứu được thực hiện tại Hoa Kỳ.

Mặc dù các chiến lược dựa trên các hệ thống kinh tế và tiếp thị của Mỹ, nhưng chúng có thể áp dụng như nhau cho các quốc gia khác bao gồm Ấn Độ. Ông là chuyên gia và nhà văn duy nhất về chủ đề này, người cung cấp đủ hiểu biết về động lực cạnh tranh. Toàn bộ phần của bài viết dựa trên quan điểm của Kotler.

Vị trí cạnh tranh:

Thông thường, một công ty chiếm một trong sáu vị trí trong thị trường mục tiêu:

1. Thống lĩnh:

Công ty có quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh khác. Đương nhiên, nó có thể tận hưởng nhiều tự do hơn để lựa chọn các lựa chọn chiến lược phù hợp.

2. Mạnh mẽ:

Công ty không kiểm soát hành vi của các đối thủ khác, nhưng có thể thực hiện các hành động độc lập mà không gây nguy hiểm cho vị trí lâu dài của mình. Hành động của các đối thủ khác không có tác động đáng chú ý đến vị trí của nó.

3. Thuận lợi:

Công ty đang ở vị trí để khai thác các cơ hội để cải thiện vị trí của mình. Nó phải liên tục điều chỉnh các chiến lược của mình để tiếp tục tận hưởng những cơ hội tốt hơn mức trung bình. Nó phải duy trì cảnh giác và đấu tranh liên tục.

4. Có thể sử dụng (Trung bình):

Công ty có hiệu suất thỏa đáng, nhưng phải chịu do các đối thủ cạnh tranh mạnh và chiếm ưu thế. Nó có cơ hội ít hơn mức trung bình để cải thiện vị trí của mình.

5. Yếu:

Công ty có hiệu suất không đạt yêu cầu. Tuy nhiên, có cơ hội để cải thiện vị trí của nó. Nó phải thay đổi hoặc điều chỉnh liên tục để tồn tại.

6. Không thể sống được (không thể sống sót):

Công ty có hiệu suất không đạt yêu cầu và không có cơ hội để cải thiện hiệu suất và vị trí của mình.

Các loại đối thủ cạnh tranh chính:

Trên cơ sở vị trí thị trường, thị phần, hình ảnh thương hiệu, năng lực tài nguyên và sức mạnh thống trị (mức độ kiểm soát đối với người khác), có bốn loại đối thủ cạnh tranh, như:

1. Lãnh đạo thị trường

2. Người thách thức thị trường

3. Người theo dõi thị trường

4. Thị trường.

Mỗi công ty phải xây dựng các chiến lược khác nhau để phản ứng với các đối thủ khác nhau. Hãy để chúng tôi phân tích các chiến lược tiếp thị có liên quan cho các chủ sở hữu vị trí khác nhau. Hình 2 cho thấy các chiến lược rộng lớn cho các đối thủ cạnh tranh khác nhau.

Chiến lược tiếp thị cho các nhà lãnh đạo thị trường:

Dẫn đầu thị trường có thị phần lớn nhất trong các sản phẩm có liên quan trong ngành. Nó có một vị trí thống lĩnh trên thị trường. Rõ ràng, nó dẫn đầu các công ty khác trong việc phát triển sản phẩm mới, thay đổi giá, bảo hiểm phân phối, hoạt động quảng cáo và thử nghiệm mới.

Nhà lãnh đạo có thể hoặc không được các công ty khác tôn trọng, nhưng công ty khác phải thừa nhận sự thống trị của mình. Các công ty khác có thể thách thức, theo dõi hoặc tránh các nhà lãnh đạo thị trường. Tại Ấn Độ, các nhà lãnh đạo thị trường nổi tiếng là Maruti Suzuki trong xe hơi, Hero Honda trong xe hai bánh, Hindustan Unilever trong các gói hàng tiêu dùng, Coca-Cola trong nước giải khát, McDonald trong thức ăn nhanh, Bảo hiểm nhân thọ trong bảo hiểm nhân thọ và v.v.

Một vài nhà lãnh đạo thị trường có độc quyền trên thị trường. Họ phải luôn cảnh giác với sự lãnh đạo mọi lúc để duy trì vị trí lãnh đạo của mình. Các công ty khác liên tục thách thức vị trí lãnh đạo. Một sai lầm nhỏ có thể đẩy nhà lãnh đạo vào vị trí thứ hai hoặc thứ ba. Nó phải áp dụng thực tiễn sáng tạo trong tất cả các lĩnh vực tiếp thị. Đôi khi, nó phải chịu chi phí quá cao để duy trì vị trí số một.

Chiến lược:

Đó là nhiệm vụ khó khăn để vẫn là số một trên thị trường.

Công ty mong muốn duy trì vị trí dẫn đầu thị trường phải áp dụng một hoặc nhiều trong ba chiến lược chính sau:

1. Mở rộng tổng thị trường

2. Bảo vệ thị phần hiện tại

3. Mở rộng thị phần

1. Mở rộng tổng thị trường:

Nhà lãnh đạo thường tăng nhiều hơn khi tổng thị trường mở rộng. Đương nhiên, khi tổng thị trường hoặc ngành công nghiệp mở rộng, người chơi lớn sẽ thu được nhiều hơn.

Tổng thị trường có thể được mở rộng theo bốn cách khác nhau:

tôi. Thêm người dùng mới:

Công ty lãnh đạo phải cố gắng thêm người dùng mới. Mọi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những người mua mới, những người không biết về sản phẩm hoặc có khả năng chống chịu do giá cao và thiếu các tính năng mong muốn.

Người dùng mới có thể được thêm vào bằng nhiều cách:

a. Thuyết phục người không sử dụng sản phẩm (chiến lược thâm nhập thị trường).

b. Thêm nhiều người dùng hơn trong lớp người dùng (chiến lược thị trường mới)

c. Giành được khách hàng đối thủ (chiến lược tích cực).

d. Bán sản phẩm tại các thị trường khác (chiến lược mở rộng địa lý).

ii. Khám phá công dụng mới:

Một lựa chọn khác để mở rộng toàn bộ thị trường bao gồm khám phá và thúc đẩy sử dụng mới các sản phẩm hiện có. Chiến lược có thể được áp dụng cho các sản phẩm công nghiệp cũng như các sản phẩm tiêu dùng. Một công ty khôn ngoan có thể lấy ý tưởng về việc sử dụng sản phẩm mới từ khách hàng một cách khéo léo.

Người dùng được khuyến khích đề xuất những cách sử dụng mới / sáng tạo của sản phẩm. Theo cách tương tự, cánh nghiên cứu và phát triển của công ty cũng có thể đóng góp trong việc khám phá những công dụng sáng tạo của sản phẩm. Sau khi phát hiện ra những cách sử dụng mới, phải thực hiện một quảng cáo nặng nề và công khai để phổ biến những cách sử dụng mới của sản phẩm.

iii. Sử dụng nhiều hơn cho mỗi lần / Thời gian:

Chiến lược thứ ba để mở rộng thị trường bao gồm thuyết phục người dùng hiện tại sử dụng nhiều sản phẩm hơn mỗi lần sử dụng. Nó được áp dụng nhiều hơn cho các sản phẩm lớp ăn được. Tương tự, nó cũng có thể được mở rộng cho các sản phẩm bền. Việc sử dụng nhiều hơn có thể ở dạng nhiều số lượng, số lượng, thời gian, số lượng, cường độ, v.v. Một công ty có rất nhiều khuyến mại theo lệnh của nó để khuyến khích sử dụng nhiều hơn mỗi dịp.

iv. Sử dụng thường xuyên hơn:

Đôi khi, một công ty cố gắng thuyết phục người dùng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn để tăng mức tiêu thụ. Nếu một sản phẩm cụ thể được sử dụng một lần trong ngày, nó có thể được sử dụng hai lần hoặc ba lần trong một ngày.

Ví dụ, trong trường hợp bài viết quà tặng, rất phổ biến để khám phá các sự kiện khác nhau khi quà tặng có thể được cung cấp. Tương tự như vậy, khách hàng có thể bị thuyết phục đánh răng ba lần một ngày hoặc mỗi lần sau khi tiêu thụ đồ ngọt, thay vì một lần trong ngày, bình thường, vào buổi sáng.

2. Bảo vệ (Duy trì) Thị phần hiện tại:

Chiến lược này dựa trên chủ đề: 'Giữ chân khách hàng có lợi hơn so với tạo khách hàng'. Bằng mọi giá, thị phần hiện tại không được gây nguy hiểm. Trong khi mở rộng tổng thị trường, một nhà lãnh đạo thị trường phải liên tục bảo vệ thị phần hiện tại trước các cuộc tấn công của đối thủ.

Ví dụ, Coca-Cola bảo vệ thị phần của mình trước Pepsi-Cola. Hindustan Unilever bảo vệ cổ phần của mình trước Procter và Gamble. Maruti Suzuki Ấn Độ cố gắng bảo vệ thị trường của mình trước Tata Motors và Hyundai Motors. Một công ty dẫn đầu phải làm mọi thứ có thể để bảo vệ thị phần hiện tại của mình. Đổi mới liên tục, dịch vụ khách hàng tốt hơn, hiệu quả phân phối và cắt giảm chi phí có thể tăng khả năng cạnh tranh.

Nó phải 'mắc bệnh dịch hạch' để tránh kẻ thù. Nói tóm lại, nó phải liên tục theo dõi hoạt động của mình để tránh những điểm yếu có thể thu hút các cuộc tấn công của đối thủ. Đôi khi, công ty hàng đầu phải áp dụng nguyên tắc quân sự - Cách phòng thủ tốt nhất là tấn công tốt.

Có sáu chiến lược quốc phòng:

tôi. Vị trí phòng thủ:

Chiến lược phòng thủ cơ bản nhất là xây dựng một pháo đài bất khả xâm phạm (không thể phá hủy, không thể chinh phục hoặc không thể đánh bại) (bảo vệ pháo đài) xung quanh lãnh thổ của một người để tránh xa đối thủ. Nó liên quan đến đổi mới liên tục, đa dạng hóa, giảm giá, cải thiện phân phối và tăng cường các nỗ lực quảng cáo.

ii. Phòng thủ sườn:

Ở đây, mục đích là để bảo vệ các mặt yếu hoặc mặt trận. Phòng thủ sườn bao gồm dựng / đặt tiền đồn để bảo vệ các mặt trận yếu dễ bị tấn công. Những nỗ lực bảo vệ như vậy đóng vai trò là căn cứ xâm lược để phản công, nếu cần. Cải thiện chất lượng, giới thiệu các sản phẩm giá thấp, lực lượng bán hàng tích cực, vv, có thể có ý nghĩa.

iii. Phòng thủ phòng ngừa hoặc phòng ngừa:

Ý tưởng cơ bản của phòng thủ phủ đầu là khởi động cuộc tấn công trước khi kẻ thù bắt đầu tấn công. Nó giống như: Tấn công kẻ thù sớm hơn để tránh cuộc tấn công của kẻ thù. Chơi các trò chơi tâm lý là rất phổ biến để ngăn cản sự cơ động (chuyển động) của đối thủ cạnh tranh.

Công ty rò rỉ tin tức bởi bất kỳ phương tiện truyền thông nào mà họ đang xem xét để giảm giá và / hoặc có kế hoạch xây dựng một nhà máy khác. Những tin tức như vậy đe dọa (đe dọa) các đối thủ cạnh tranh quyết định giảm giá hoặc tham gia thị trường với sản phẩm hiện có hoặc mới.

iv. Phòng thủ phản công:

Phản công cho thấy phản ứng lại cuộc tấn công của kẻ thù bằng một cuộc phản công. Nhà lãnh đạo không thể bị động khi các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh dưới hình thức giảm giá, sửa đổi sản phẩm, khuyến mại (bắn phá) hoặc bất kỳ thời điểm nào xâm chiếm lãnh thổ bán hàng của mình. Công ty lãnh đạo phải thực hiện mặt trận, tức là tấn công trực diện trong trường hợp xói mòn nhanh chóng thị phần.

Khi lãnh thổ của thị trường bị tấn công, một cuộc phản công hiệu quả là xâm chiếm lãnh thổ của kẻ thù để nó phải rút lại một số quân (tài nguyên) để bảo vệ lãnh thổ. Đôi khi, nhà lãnh đạo thực hiện ảnh hưởng kinh tế hoặc chính trị (ảnh hưởng, đòn hoặc sức mạnh) để ngăn cản những kẻ tấn công.

Đầu mối kinh tế bao gồm áp dụng giảm giá hơn nữa hoặc có thể thông báo nâng cấp sản phẩm để trì hoãn khách hàng mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong khi đầu mối chính trị bao gồm các nhà lập pháp vận động hành động để ngăn chặn hoặc làm chậm kẻ thù.

v. Phòng thủ di động:

Phòng thủ di động - còn được gọi là phòng thủ thay đổi - không chỉ đơn giản là bảo vệ các vùng lãnh thổ. Nhà lãnh đạo trải dài hoặc mở rộng phạm vi (khu vực) của mình trên các lãnh thổ mới có thể đóng vai trò là trung tâm tương lai cho hành vi phạm tội cũng như quốc phòng. Một nhà lãnh đạo sẽ triển khai các nguồn lực của mình theo cách như vậy để tránh cuộc xâm lược trong tương lai và tạo ấn tượng trong tâm trí của các đối thủ cạnh tranh mà nhà lãnh đạo có khả năng bảo vệ các lãnh thổ của mình.

Có hai cách tiếp cận phòng thủ di động:

a. Mở rộng thị trường:

Nó liên quan đến việc chuyển trọng tâm của công ty từ sản phẩm hiện tại sang công nghệ mới sắp tới và tập trung nhiều hơn vào các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Tuy nhiên, quá nhiều tập trung vào tương lai với chi phí của hiện tại là không nên. Công ty phải duy trì thế mạnh của mình ngày hôm nay để chiến đấu trong tương lai. Nó phải đi để mở rộng hợp lý.

b. Đa dạng hóa thị trường:

Đa dạng hóa thị trường kêu gọi di chuyển nhanh chóng vào các ngành công nghiệp không liên quan để củng cố vị thế của nó.

vi. Phòng chống co thắt:

Đôi khi, ngay cả các công ty lớn có thể không còn bảo vệ tất cả các lãnh thổ. Chiến lược tốt nhất trong tình huống này là một sự thu hẹp có kế hoạch, tức là rút tiền chiến lược. Kế hoạch thu hẹp không có nghĩa là từ bỏ thị trường (chạy trốn khỏi thị trường), mà là từ bỏ các lãnh thổ yếu hơn và tập trung vào các lãnh thổ mạnh hơn.

3. Mở rộng thị phần:

Thay vì mở rộng tổng thị trường và bảo vệ thị phần hiện tại, đôi khi, người dẫn đầu thị trường thích cải thiện lợi nhuận bằng cách tăng thị phần. Mức độ mà thị phần tăng lên dẫn đến lợi nhuận được cải thiện phụ thuộc vào rất nhiều biến số. Ở đây, công ty phải làm một cái gì đó để giành lấy thị phần từ túi của các đối thủ cạnh tranh.

Có một số cách để mở rộng thị phần:

tôi. Thêm dòng sản phẩm mới:

Để mở rộng thị phần, người dẫn đầu thị trường có thể thêm các dòng sản phẩm mới và đa dạng để làm cho sản phẩm được pha trộn toàn diện và hấp dẫn. Tuy nhiên, phải có đủ nhu cầu cho các dòng sản phẩm mới.

ii. Mở rộng dòng sản phẩm hiện có:

Đây là một chiến lược mở rộng dòng sản phẩm. Nó kêu gọi mở rộng các dòng sản phẩm hiện tại bằng cách thêm các mẫu, giống hoặc vật phẩm mới với các tính năng hấp dẫn (màu sắc, kích thước, hình dạng, trọng lượng, get-up, v.v.) và chất lượng vượt trội (độ bền, hương vị, tính hữu dụng, an toàn, tiện lợi, trạng thái, vv) Chiến lược này có thể thu hút nhiều khách hàng hơn. Bộ phận nghiên cứu và phát triển phải tích cực để nắm bắt các cơ hội thị trường mới nổi.

iii. Cải thiện chất lượng sản phẩm:

Thị phần có thể được tăng lên bằng cách cải thiện chất lượng của các sản phẩm hiện tại để khách hàng mong đợi chất lượng tốt hơn có thể được thu hút.

iv. Tăng nỗ lực xúc tiến:

Quảng cáo nặng nề, lực lượng bán hàng tích cực, thúc đẩy bán hàng hiệu quả và nỗ lực công khai hấp dẫn có thể giúp mở rộng thị phần nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

v. Cải thiện hệ thống phân phối:

Thị phần có thể được mở rộng thông qua hệ thống phân phối tốt hơn. Cả hai kênh trực tiếp và gián tiếp và hệ thống phân phối vật lý tổng thể phải được sửa đổi để khách hàng có thể tận dụng các sản phẩm với ít khó khăn nhất. Tương tự, hệ thống phân phối hiệu quả có thể giảm chi phí bán hàng tổng thể có thể cải thiện lợi nhuận hơn nữa.

vi. Triển khai lực lượng bán hàng tích cực:

Những nỗ lực bán hàng cá nhân hiệu quả cũng có tác động tích cực đến khối lượng bán hàng, thị phần và lợi nhuận là tốt.

vii. Áp dụng giảm giá:

Để thu hút khách hàng nhạy cảm về giá, nhà lãnh đạo có thể thực hành chiến lược giảm giá. Chiến lược này chỉ mang lại lợi nhuận khi phần trăm tăng doanh số cao hơn phần trăm giảm giá.

viii. Cải thiện hiệu quả sản xuất:

Một nhà lãnh đạo phải cải thiện hiệu quả sản xuất để giảm chi phí tổng thể. Do hiệu quả sản xuất được cải thiện, một công ty có thể bán các sản phẩm chất lượng tốt hơn ngay cả với giá thấp.

Chiến lược tiếp thị cho những người thách thức thị trường:

Những người thách thức thị trường được gọi là các công ty Á hậu. Họ chiếm vị trí thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong một ngành công nghiệp. Bajaj Auto trong xe hai bánh, Tata Motors và Huyndai trong xe hơi, Reliance Petro và Essar Oils trong các nhà máy lọc dầu, Pepsi-Cola trong nước giải khát, Procter và Gamble trong hàng hóa đóng gói tiêu dùng, Vodafone trong các nhà cung cấp dịch vụ di động, Sony và Samsung trong tế bào dụng cụ điện thoại, vv, là một số thách thức thị trường ở Ấn Độ.

Những kẻ thách thức thị trường có khả năng tấn công nhà lãnh đạo và các đối thủ khác. Đôi khi, những người thách thức có khả năng cũng có thể vượt qua người lãnh đạo. Hãy để chúng tôi kiểm tra các chiến lược tiếp thị ba giai đoạn có sẵn cho những người thách thức thị trường. Hình 4 cho thấy các chiến lược tiếp thị ba giai đoạn của những thách thức thị trường.

Chiến lược:

Người thách thức có thể thực hiện các chiến lược sau:

1. Xác định mục tiêu và đối thủ chiến lược:

Trước hết, một công ty thách thức thị trường phải xác định các mục tiêu chiến lược của mình. Thông thường, hầu hết các mục tiêu chiến lược của những người thách thức thị trường là tăng thị phần. Sau đó, kẻ thách thức phải quyết định tấn công đối thủ. Giống như các nhà lãnh đạo thị trường, những người thách thức không thể chiến đấu chống lại tất cả các đối thủ. Do đó, một công ty thách thức phải chọn đối thủ cụ thể để tấn công.

Một kẻ thách thức thị trường có thể tấn công bất kỳ đối thủ nào sau đây:

tôi. Tấn công người dẫn đầu thị trường.

ii. Tấn công các công ty có quy mô riêng không làm tốt công việc và bị đánh giá thấp.

iii. Tấn công các công ty nhỏ trong khu vực và khu vực không làm tốt công việc và bị đánh giá thấp.

2. Chọn chiến lược tấn công chung:

Khi các mục tiêu chiến lược được xác định và đối thủ được chọn, kẻ thách thức có thể áp dụng các tùy chọn tấn công sau:

tôi. Tấn công trực diện:

Một cuộc tấn công trực diện hoặc trực tiếp trên mạng là một chiến lược tấn công mạnh mẽ. Một kẻ thách thức tấn công điểm mạnh của đối thủ hơn là điểm yếu của nó. Các kết quả phụ thuộc vào người có nhiều sức mạnh và độ bền. Tùy chọn này được công ty ưa thích với nguồn lực lớn hơn, nếu không nó được chứng minh là một nhiệm vụ tự sát.

Tấn công trực diện liên quan đến tấn công các sản phẩm, quảng cáo và giá cả của đối thủ và giảm chi phí sản xuất với đầu tư lớn, v.v. Cuộc tấn công của IBM vào Microsoft là ví dụ điển hình nhất về tấn công trực diện. Tùy chọn tấn công này là thông lệ rộng rãi trong Ngân hàng, bảo hiểm, điện thoại di động, đường hàng không, v.v.

ii. Tấn công sườn:

Kẻ thách thức tập trung vào các điểm kém an toàn, phía sau hoặc điểm yếu của đối thủ để tấn công. Đó là một cuộc tấn công phụ chứ không phải là một chiến lược tấn công phía trước. Tùy chọn này đặc biệt hấp dẫn đối với một kẻ xâm lược có ít tài nguyên hơn đối thủ. Có hai khía cạnh chiến lược của một cuộc tấn công sườn - địa lý và phân khúc.

Trong cuộc tấn công địa lý, các điểm thách thức (định vị) các khu vực nơi đối thủ hoạt động kém. Và, trong cuộc tấn công phân khúc, một kẻ thách thức phát hiện ra các thị trường, vốn không được các nhà lãnh đạo phục vụ. Công ty cố gắng lấp đầy khoảng trống bằng cách tìm kiếm nhu cầu và đáp ứng chúng. Đương nhiên, các cuộc tấn công sườn có nhiều khả năng thành công hơn các cuộc tấn công trực diện.

iii. Tấn công bao vây (Toàn diện):

Tấn công bao vây là một hình thức tấn công toàn diện và toàn diện. Nó liên quan đến việc phát động một cuộc tấn công lớn vào một số mặt trận, để đối thủ phải bảo vệ đồng thời các mặt trận, các mặt và các vùng đất của nó.

Kẻ thách thức có thể cung cấp cho thị trường mọi thứ mà đối thủ đưa ra. Cuộc tấn công này chỉ có ý nghĩa khi kẻ xâm lược ra lệnh cho các nguồn lực vượt trội và tin chắc rằng cuộc tấn công đó sẽ phá vỡ ý chí của đối thủ.

iv. Bỏ qua cuộc tấn công:

Đó là lựa chọn tấn công gián tiếp nhất để gây hại cho người khác. Nó cho thấy bỏ qua (tức là bỏ qua hoặc tránh) kẻ thù và tấn công các thị trường dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của một người. Đây là cách dễ nhất để đối mặt với nhà lãnh đạo.

Có ba cách tiếp cận:

a. Đa dạng hóa thành các sản phẩm không liên quan:

Nó liên quan đến việc sản xuất và giới thiệu sản phẩm không liên quan để tránh đối đầu trực tiếp.

b. Đa dạng hóa vào thị trường địa lý mới:

Nó liên quan đến việc tung ra các sản phẩm trong các lĩnh vực như vậy mà các đối thủ cạnh tranh vắng mặt.

c. Bước nhảy vọt vào công nghệ mới để thay thế các sản phẩm hiện có:

Nó liên quan đến việc nghiên cứu và phát triển các công nghệ mới kiên nhẫn và khởi động một cuộc tấn công với các sản phẩm cao cấp.

v. Tấn công du kích:

Loại chiến tranh này bao gồm thực hiện các cuộc tấn công nhỏ và không liên tục (đột ngột và không thường xuyên) vào các lãnh thổ khác nhau của kẻ thù. Một công ty có thể thực hiện một vài cuộc tấn công lớn hoặc các cuộc tấn công nhỏ liên tục trong thời gian dài hơn. Đó là sự chuẩn bị cho chiến tranh hơn là chiến tranh.

Cuối cùng, cuộc tấn công du kích phải được hỗ trợ bởi một cuộc tấn công mạnh mẽ hơn để đánh bại đối thủ. Nó cũng đắt tiền và đòi hỏi một nguồn lực tốt. Tuy nhiên, nó ít tốn kém hơn so với các cuộc tấn công khác. Mục đích của cuộc tấn công như vậy là để gây nhầm lẫn, quấy rối và làm mất tinh thần đối thủ, và cuối cùng tạo được vị trí vĩnh viễn trên thị trường. Các cuộc tấn công du kích bao gồm giảm giá có chọn lọc, nỗ lực quảng cáo mạnh mẽ, cung cấp dịch vụ hấp dẫn hơn, hành động pháp lý thường xuyên, v.v. Thông thường, các cuộc tấn công như vậy được thực hiện bởi các công ty nhỏ hơn chống lại các công ty cho vay.

3. Chọn chiến lược tấn công cụ thể hoặc công cụ tấn công:

Năm chiến lược tấn công chính - tấn công trực diện, tấn công sườn, tấn công bao vây, bỏ qua tấn công và tấn công du kích - là rất rộng.

Các chiến lược này bao gồm nhiều chiến lược tấn công cụ thể, một số trong số chúng đã được mô tả như dưới đây:

tôi. Chiến lược giảm giá:

Nó bao gồm việc cung cấp một sản phẩm tương đương với giá thấp hơn. Chiến lược giảm giá thành công thành công nếu (1) người thách thức có thể thuyết phục rằng các sản phẩm và dịch vụ tương đương với các nhà lãnh đạo, (2) người mua phải nhạy cảm về giá và cảm thấy thoải mái khi mua, và (3) không phải là người dẫn đầu thị trường giảm giá của nó bất chấp cuộc tấn công của kẻ thách thức.

ii. Chiến lược rẻ hơn:

Nó bao gồm việc cung cấp các sản phẩm chất lượng trung bình hoặc thấp với giá thấp hơn nhiều. Chiến lược chỉ hoạt động thành công khi có đủ số lượng người mua quan tâm đến các sản phẩm giá rẻ và chất lượng thấp.

iii. Chiến lược uy tín-tốt:

Nó bao gồm việc tung ra các sản phẩm chất lượng cao và bán chúng với giá cao. Chiến lược này thành công nếu nhóm người mua cụ thể sẵn sàng trả giá cao cho các sản phẩm chất lượng cao có uy tín.

iv. Chiến lược phổ biến sản phẩm:

Nó bao gồm nhà lãnh đạo tấn công bằng cách tung ra một số lượng lớn các loại sản phẩm để cung cấp cho người mua nhiều sự lựa chọn hơn.

v. Chiến lược đổi mới sản phẩm:

Nó bao gồm việc áp dụng đổi mới sản phẩm để tấn công vị trí của các nhà lãnh đạo.

vi. Chiến lược dịch vụ cải tiến:

Nó bao gồm việc cung cấp cho khách hàng các dịch vụ mới và tốt hơn với cùng các sản phẩm. Chiến lược như vậy được thực hiện rộng rãi trong hàng tiêu dùng lâu dài.

vii. Chiến lược đổi mới phân phối:

Nó bao gồm các nhà lãnh đạo tấn công bằng cách khám phá những cách thức hoặc kênh phân phối mới. Một người thách thức có thể áp dụng bán hàng trực tiếp, bán hàng trực tuyến, bán hàng trực tiếp, mở cửa hàng tại những nơi thuận tiện, v.v., thay vì cách phân phối truyền thống.

viii. Chiến lược giảm chi phí sản xuất:

Nó bao gồm giảm chi phí sản xuất bằng cách mua hiệu quả hơn, chi phí lao động thấp hơn, thiết bị sản xuất hiện đại và công nghệ cải tiến. Người thách thức thị trường có thể áp dụng chi phí thấp hơn để định giá mạnh.

ix Quảng cáo và khuyến mãi chuyên sâu:

Nó bao gồm tấn công người lãnh đạo bằng cách tăng chi phí quảng cáo và quảng cáo. Thành công của chiến lược phụ thuộc vào mức độ thách thức có thể thể hiện sự vượt trội so với người lãnh đạo.

Chiến lược tiếp thị cho người theo dõi thị trường:

Các công ty thích theo dõi nhà lãnh đạo hơn là thách thức được gọi là những người theo dõi. Họ không đối mặt trực tiếp với nhà lãnh đạo. Một số người theo dõi có khả năng thách thức nhưng họ thích làm theo. Tuy nhiên, những người theo dõi thị trường luôn phản ứng mạnh mẽ trong trường hợp có bất kỳ tổn thất nào.

Trong một số ngành công nghiệp hàng hóa vốn như thép, xi măng, hóa chất, phân bón, v.v., sự khác biệt hóa sản phẩm thấp, chất lượng dịch vụ tương tự và độ nhạy giá cao. Họ quyết định cung cấp các đề nghị tương tự bằng cách sao chép người dẫn đầu thị trường. Nhưng, người ta phải nhận thức rằng việc theo dõi không phải lúc nào cũng là con đường bổ ích để theo đuổi.

Những người theo dõi thị trường thích đi theo người lãnh đạo không có nghĩa là họ không yêu cầu các chiến lược thị trường cụ thể. Họ không thể chỉ đơn giản là thụ động hoặc một bản sao của các nhà lãnh đạo. Họ phải biết cách giữ khách hàng hiện tại và giành được một phần công bằng của khách hàng mới. Người theo phải giữ chi phí sản xuất thấp và cung cấp sản phẩm chất lượng tốt hơn với các dịch vụ thỏa đáng. Đồng thời, họ phải tham gia vào các thị trường mới và khi có cơ hội.

Họ có các lựa chọn chiến lược sau:

1. Kẻ giả mạo hoặc lừa đảo:

Đó là một cách đơn giản để đi theo người lãnh đạo. Người theo dõi muốn làm giả sẽ sao chép sản phẩm của khách hàng tiềm năng cũng như đóng gói và bán nó trên thị trường thông qua các nhà phân phối khác biệt. Sản phẩm được bán trên thị trường một cách bí mật để tránh các biến chứng pháp lý.

Sản phẩm có vẻ giống hệt với sản phẩm gốc ngoại trừ chất lượng và tính năng cơ bản. Đây là chiến lược phổ biến trong các sản phẩm phụ tùng và điện tử. Mọi người, dù vô tình hay hữu ý, đều mua những sản phẩm trùng lặp như vậy vì chúng được làm sẵn với giá thấp.

2. Cloner hoặc Trình giả lập:

Nhà tài trợ nhân bản (mô phỏng) các sản phẩm, phân phối, quảng cáo và các khía cạnh khác của khách hàng tiềm năng. Ở đây, sản phẩm và bao bì có thể giống hệt của nhà lãnh đạo, nhưng tên thương hiệu hơi khác nhau, chẳng hạn như của Col Colee, hay Colege, thay vì của Col Colthe, và Co Co-Cola, thay vì của Coca Coca-cola. thực hành rộng rãi trong kinh doanh máy tính cũng có. Các sản phẩm nhân bản được bán công khai trên thị trường do các tên thương hiệu khác nhau.

3. Kẻ bắt chước:

Một số người theo dõi thích bắt chước / sao chép một số khía cạnh từ nhà lãnh đạo, nhưng duy trì sự khác biệt về bao bì, quảng cáo, khuyến mại, phân phối, giá cả, dịch vụ, v.v. Khách hàng có thể dễ dàng phân biệt sản phẩm bắt chước với bản gốc. Nhà lãnh đạo không quan tâm đến kẻ bắt chước cho đến khi kẻ bắt chước tấn công nhà lãnh đạo mạnh mẽ. Rõ ràng, các sản phẩm như vậy được bán với giá thấp.

4. Bộ chuyển đổi:

Một số người theo dõi thích điều chỉnh các sản phẩm của khách hàng tiềm năng và cải thiện chúng. Họ thực hiện những thay đổi / cải tiến cần thiết trong các sản phẩm ban đầu và phát triển ít sản phẩm khác nhau. Bộ điều hợp có thể chọn bán sản phẩm ở các thị trường khác nhau (quốc gia hoặc khu vực) để tránh đối đầu trực tiếp với nhà lãnh đạo. Nhiều công ty Nhật Bản đã thực hành chiến lược này và phát triển các sản phẩm cao cấp. Người theo dõi có thể kiếm được nhiều tiền hơn vì họ không chịu chi phí đổi mới. Theo cùng một cách, họ có thể bảo tồn quảng cáo và các chi phí quảng cáo khác. Tuy nhiên, để trở thành người theo dõi một nhà lãnh đạo không phải lúc nào cũng là lựa chọn tốt hơn để theo đuổi.

Chiến lược tiếp thị cho thị trường (Công ty nhỏ):

Một thị trường ngách là một thị trường nhỏ được xác định hẹp hơn (số lượng người mua hạn chế) mà nhu cầu của họ không được phục vụ tốt bởi những người bán hiện có. Đó là một phân khúc nhỏ có nhu cầu đặc biệt và, chủ yếu, sẵn sàng trả giá cao. Các nhà tiếp thị có thể xác định các hốc bằng cách chia một phân khúc thành các phân khúc phụ hoặc bằng cách chia một nhóm với một bộ tính trạng đặc biệt.

Họ có thể tìm kiếm một sự kết hợp đặc biệt của lợi ích. Niches (nhóm nhỏ người mua) khá nhỏ và thường thu hút một vài công ty cạnh tranh (ngách). Một nicher là công ty nhỏ chỉ phục vụ các nhóm khách hàng cụ thể nhỏ được gọi là hốc. Những nỗ lực tiếp thị của công ty để phục vụ các hốc thành công được gọi là nichemanship.

Nichers hiểu nhu cầu của họ rất tốt và tinh tế đến mức khách hàng của họ sẵn sàng trả giá cao. Họ thiết kế các sản phẩm đặc biệt với các tính năng, chất lượng, cách sử dụng và giá trị đặc biệt cho nhóm khách hàng hạn chế đặc biệt. Họ có những kỹ năng đặc biệt để phục vụ các ngóc ngách một cách vượt trội và có thể đạt được một số nền kinh tế nhất định thông qua chuyên môn hóa.

Ví dụ, một công ty giày dép có thể tạo ra các hốc bằng cách thiết kế giày cho các môn thể thao khác nhau (như dế, hokey, vận động viên, golf, v.v.), bài tập thứ 3 (như đạp xe, chạy, chạy bộ, thức dậy, v.v.). Theo cùng một cách, hốc có thể được tạo ra trong khách sạn, mỹ phẩm, vải, đường hàng không, bệnh viện, và những người khác. Nichers có thể đạt được lợi nhuận tương đối cao. Họ có thể đạt được lợi nhuận cao trong khi các công ty lớn có thể đạt được khối lượng cao.

Các công ty nhỏ hơn thường tránh cạnh tranh với các công ty lớn hơn bằng cách nhắm mục tiêu vào các thị trường nhỏ, trong đó các công ty lớn có ít hoặc không có lợi ích. Các công ty có thị phần thấp có thể có lợi nhuận cao thông qua việc làm hiệu quả. Nichers phải thực hiện ba nhiệm vụ chính - tạo hốc, mở rộng hốc và bảo vệ hốc. Họ phải luôn cảnh giác mọi lúc vì họ có thể bị các đối thủ lớn xâm chiếm bất cứ lúc nào.

Chiến lược:

Chuyên môn hóa là ý tưởng cơ bản để phục vụ hốc. Nichers có thể áp dụng chuyên môn hóa trên các khía cạnh khác nhau.

Họ có thể thực hành một hoặc nhiều chiến lược tiếp thị sau:

1. Chuyên gia người dùng cuối:

Nó là tùy chọn rất phổ biến và được sử dụng rộng rãi để phục vụ các hốc. Công ty thích vận hành một loại khách hàng sử dụng cuối, ví dụ, một công ty tư vấn pháp lý chỉ có thể xử lý các vụ án hình sự hoặc một nhà thiết kế thời trang chỉ có thể làm việc cho một vài ngôi sao điện ảnh.

2. Chuyên gia cấp độ dọc:

Công ty có thể chuyên sản xuất hoặc phân phối theo chiều dọc, ví dụ, chỉ sản xuất nguyên liệu thô cho các công ty cụ thể, chỉ dịch vụ kho bãi, hoặc có thể chỉ tập trung vào bán lẻ. Nó chỉ có thể phục vụ một phần của toàn bộ quá trình.

3. Chuyên gia về quy mô khách hàng:

Công ty chỉ có thể bán sản phẩm cho khách hàng cỡ nhỏ, vừa hoặc lớn. Ví dụ, một công ty có thể chỉ cung cấp một hoặc hai thành phần cho các công ty lớn.

4. Chuyên gia khách hàng cụ thể:

Một công ty chỉ cung cấp sản phẩm của mình cho nhóm người mua khác biệt. Ví dụ, thiết kế xe hai bánh đặc biệt cho người khuyết tật hoặc phục vụ thực phẩm đặc biệt cho những người đang mắc một số bệnh như tiểu đường.

5. Chuyên gia địa lý:

Công ty phục vụ khách hàng của khu vực hoặc khu vực cụ thể trên thế giới, ví dụ, nhu cầu cụ thể của người dân sống ở khu vực đồi núi.

6. Chuyên gia về dòng sản phẩm hoặc sản phẩm:

Công ty chỉ sản xuất hoặc bán một sản phẩm hoặc một dòng sản phẩm, ví dụ, họ chỉ bán tất, cà vạt hoặc ghim cài. Một công ty tài chính nhỏ chỉ giao dịch với các khoản vay xe hơi hoặc các khoản vay cá nhân.

7. Chuyên gia sự kiện:

Công ty chỉ tập trung nỗ lực vào các sự kiện hoặc dịp đặc biệt như hôn nhân, lễ khánh thành, sinh nhật, kỷ niệm hoặc một số lễ hội. Nó cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ để kỷ niệm các sự kiện của người mua mục tiêu.