5 loại tình huống xung đột cơ bản được tìm thấy trong một tổ chức - Giải thích!

Vì xung đột có cả ý nghĩa tích cực cũng như tiêu cực và hậu quả, nên nó phải được xem xét và quản lý vì lợi ích tổ chức. Quản lý phải khảo sát tình hình để quyết định xem có nên kích thích xung đột hay giải quyết nó hay không. Thomas và Schmidt đã báo cáo rằng các nhà quản lý dành tới hai mươi phần trăm thời gian của họ để xử lý các tình huống xung đột.

Hình ảnh lịch sự: cosminpana.files.wordpress.com/2013/02/man Quản lý.jpg

Do đó, điều rất quan trọng là các nhà quản lý phải hiểu loại xung đột mà họ phải giải quyết để họ có thể nghĩ ra một số kỹ thuật được tiêu chuẩn hóa trong việc xử lý các đặc điểm chung của xung đột trong từng loại. Có năm loại xung đột cơ bản. Đó là:

1. Xung đột trong cá nhân:

Xung đột trong cá nhân thường liên quan đến giá trị, trong đó vai trò dự kiến ​​của cá nhân không phù hợp với các giá trị và niềm tin của cá nhân. Ví dụ, một thư ký có thể phải nói dối rằng sếp của cô ấy không ở trong văn phòng để tránh một vị khách không mời hoặc một cuộc gọi điện thoại không mong muốn.

Điều này có thể gây ra một cuộc xung đột trong tâm trí của thư ký, người có thể đã phát triển một đạo đức nói sự thật. Tương tự như vậy, nhiều người Ấn Độ là người ăn chay và đến Mỹ và rất khó để ăn chay có thể đặt câu hỏi về sự cần thiết của triết lý ăn chay do đó gây ra một cuộc xung đột trong tâm trí của họ.

Ngoài những xung đột giá trị này, một người có thể phải đối mặt với xung đột vai trò. Ví dụ, một người điều hành điện thoại có thể được người giám sát của cô ấy khuyên bảo và lịch sự với khách hàng, người này cũng có thể phàn nàn rằng cô ấy dành quá nhiều thời gian với khách hàng. Điều này sẽ gây ra một cuộc xung đột vai trò trong tâm trí của cô.

Tương tự, một sĩ quan cảnh sát có thể được mời đến đám cưới của anh trai mình, nơi anh ta có thể thấy rằng một số khách đang sử dụng ma túy trái pháp luật. Nó có thể gây ra xung đột trong tâm trí của anh ấy về vai trò mà anh ấy nên đóng - như một người anh em hoặc là một sĩ quan cảnh sát. Xung đột trong một cá nhân cũng có thể phát sinh khi một người phải lựa chọn giữa hai lựa chọn thay thế mong muốn như nhau hoặc giữa hai mục tiêu không mong muốn như nhau.

2. Xung đột giữa các cá nhân:

Xung đột giữa các cá nhân liên quan đến xung đột giữa hai hoặc nhiều cá nhân và có lẽ là xung đột phổ biến nhất và được công nhận nhất. Điều này có thể liên quan đến xung đột giữa hai nhà quản lý đang cạnh tranh về nguồn vốn và nhân lực hạn chế.

Xung đột này có thể trở nên gay gắt hơn khi các nguồn tài nguyên khan hiếm không thể được chia sẻ và phải có được. Tương tự, nếu có hai giáo sư xứng đáng như nhau và cả hai đều được thăng chức, nhưng chỉ một trong số họ có thể được thăng chức vì hạn chế về ngân sách và vị trí, thì điều này có thể dẫn đến xung đột giữa hai giáo sư.

Một loại xung đột giữa các cá nhân khác có thể liên quan đến những bất đồng về mục tiêu và mục tiêu của tổ chức. Ví dụ, một số thành viên của hội đồng quản trị của trường có thể muốn cung cấp các khóa học về giáo dục giới tính trong khi những người khác có thể thấy đề xuất này gây khó chịu về mặt đạo đức do đó gây ra xung đột giữa các thành viên trong hội đồng.

Tương tự như một trường cao đẳng hoặc đại học có thể có chính sách giáo dục chất lượng để chỉ những sinh viên chất lượng hàng đầu được nhận vào trong khi một số thành viên của ban tổ chức có thể đề xuất chính sách nhập học mở của Keith trong đó tất cả học sinh tốt nghiệp trung học đều được xét tuyển. Một tình huống như vậy có thể gây ra xung đột giữa các thành viên của hội đồng quản trị. Ngoài các xung đột về bản chất và thực chất của các mục tiêu và mục tiêu, các xung đột cũng có thể phát sinh về các phương tiện để đạt được các mục tiêu và mục tiêu này.

Ví dụ: hai nhà quản lý tiếp thị có thể tranh luận về việc phương pháp quảng cáo nào sẽ mang lại doanh số cao hơn. Những xung đột này trở nên nổi bật khi chúng dựa trên ý kiến ​​chứ không phải sự thật. Sự thật nói chung là không thể chối cãi, dẫn đến thỏa thuận. Ý kiến ​​rất cá nhân và chủ quan và có thể cung cấp cho những bất đồng và chỉ trích.

Những xung đột giữa các cá nhân thường là kết quả của các cuộc đụng độ nhân cách. Những người có đặc điểm và thái độ khác nhau rộng rãi nhất định có quan điểm và mục tiêu không phù hợp với quan điểm và mục tiêu của người khác.

3. Xung đột giữa cá nhân và nhóm:

Như đã được thảo luận trước đây, tất cả các nhóm chính thức và các nhóm không chính thức đã thiết lập các tiêu chuẩn nhất định về hành vi và tiêu chuẩn hoạt động mà tất cả các thành viên dự kiến ​​sẽ tuân thủ. Một thành viên cá nhân có thể muốn ở lại trong nhóm vì nhu cầu xã hội nhưng có thể không đồng ý với các mục tiêu của nhóm và phương pháp để đạt được các mục tiêu đó.

Ví dụ, trong một số nhà hàng, tất cả các mẹo được chia sẻ bằng nhau bởi tất cả các nhân viên phục vụ và phục vụ bàn. Một số nữ phục vụ đặc biệt có thể quá lịch sự và hiệu quả có thể cảm thấy rằng cô ấy xứng đáng hơn, do đó gây ra xung đột giữa cô ấy và nhóm. Tương tự, nếu một nhóm đang đình công vì một số lý do, một số thành viên của nhóm có thể không đồng ý với những lý do này hoặc đơn giản là không đủ khả năng kinh tế để có thể đình công, do đó gây ra xung đột với nhóm.

Xung đột này cũng có thể là giữa người quản lý và một nhóm cấp dưới hoặc giữa người lãnh đạo và người theo dõi. Người quản lý có thể có hành động kỷ luật đối với thành viên của nhóm gây ra xung đột với nhóm và điều này có thể dẫn đến giảm năng suất.

Ngay Mutiny trên Bounty, là một ví dụ kinh điển về sự nổi loạn của thủy thủ đoàn tàu chống lại thủ lĩnh của họ, dựa trên sự đối xử mà thủy thủ đoàn nhận được dưới tay nhà lãnh đạo của họ. Xung đột giữa các lực lượng vũ trang được thực hiện nghiêm túc đến mức quân đội phải tuân theo chỉ huy của họ ngay cả khi mệnh lệnh sai và mâu thuẫn với những gì người khác tin vào.

4. Xung đột giữa các nhóm:

Một tổ chức là một mạng lưới liên kết của các nhóm, phòng ban, bộ phận hoặc nhóm làm việc. Các xung đột giữa các nhóm không có nhiều tính chất cá nhân vì chúng là do các yếu tố vốn có trong cấu trúc tổ chức. Ví dụ, có sự xung đột tích cực và liên tục giữa công đoàn và ban quản lý.

Một trong những xung đột phổ biến nhất là giữa đường dây và các nhân viên của tổ chức. Các nhà quản lý dòng có thể bực bội sự phụ thuộc của họ vào nhân viên cho thông tin và khuyến nghị. Nhân viên có thể bực bội vì không thể thực hiện trực tiếp các quyết định và khuyến nghị của chính họ. Sự phụ thuộc lẫn nhau này gây ra xung đột giữa các nhóm.

Những xung đột giữa các đơn vị này cũng có thể được gây ra bởi phần thưởng không nhất quán và các tiêu chí hiệu suất khác nhau cho các đơn vị và nhóm khác nhau. Ví dụ, những người bán hàng phụ thuộc vào hoa hồng của họ như một phần thưởng cho những nỗ lực của họ có thể hứa với khách hàng của họ về số lượng sản phẩm và thời gian giao hàng mà bộ phận sản xuất có thể không thể đáp ứng do đó gây ra xung đột giữa hai đơn vị.

Các nhóm chức năng khác nhau trong tổ chức có thể xung đột với nhau vì các mục tiêu cụ thể khác nhau của họ. Có một số khác biệt cơ bản giữa các đơn vị khác nhau của tổ chức cả về cấu trúc cũng như hoạt động và quy trình và do đó mỗi đơn vị phát triển cấu trúc phụ tổ chức riêng. Các cấu trúc phụ này theo Lawrence và Lorsch, khác nhau về định hướng mục tiêu (a) có thể đặc biệt cao cho sản xuất nhưng rất linh hoạt cho nghiên cứu và phát triển, (b) định hướng thời gian ngắn để bán hàng và dài hạn cho nghiên cứu, (c) hình thức của cấu trúc không chính thức cho nghiên cứu và mang tính hình thức cao trong sản xuất và (d) phong cách giám sát có thể dân chủ hơn trong một lĩnh vực so với khu vực khác.

Một ví dụ kinh điển về xung đột giữa các đơn vị là giữa bán hàng và sản xuất như được mô tả trước đó. Bộ phận bán hàng thường hướng đến khách hàng và muốn duy trì hàng tồn kho cao để thực hiện các đơn đặt hàng khi họ nhận được, đây là một lựa chọn tốn kém so với bộ phận sản xuất quan tâm mạnh mẽ đến hiệu quả chi phí đòi hỏi càng ít hàng tồn kho thành phẩm trong tay càng tốt.

Tương tự như vậy, xung đột giữa các nhóm có thể phát sinh giữa những người làm ca đêm và những người làm ca đêm, những người có thể đổ lỗi cho nhau về bất cứ điều gì sai từ các công cụ bị thiếu đến các vấn đề bảo trì.

5. Xung đột giữa các tổ chức:

Xung đột cũng xảy ra giữa các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau theo một cách nào đó. Xung đột này có thể là giữa các tổ chức người mua và tổ chức nhà cung cấp về số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng nguyên liệu thô và các vấn đề chính sách khác.

Xung đột như vậy cũng có thể là giữa các công đoàn và các tổ chức sử dụng các thành viên của họ, giữa các cơ quan chính phủ quy định một số tổ chức và các tổ chức bị ảnh hưởng bởi họ.