14 cạm bẫy phổ biến của quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp

Cạm bẫy phổ biến của Tái cấu trúc quy trình kinh doanh như sau:

Tái cấu trúc quy trình kinh doanh mang lại những thay đổi căn bản trong cơ cấu tổ chức, phương pháp làm việc, quy trình, quy trình, hiệu suất, hệ thống thẩm định, hành vi và độ cao của nhân viên và do đó, việc triển khai thành công BPRE khá khó khăn. Bởi vì các tổ chức rất khác nhau về văn hóa và đặc điểm của họ, nhân viên của họ khác nhau về hành vi của họ, không dễ để xác định những cạm bẫy mà quản lý nên tránh trong khi thực hiện BPRE.

Hình ảnh lịch sự: emeraldinsight.com/content_images/fig/0260191001007.png

BPRE có thể dễ dàng được giới thiệu trong các tổ chức có những người tiếp thu các ý tưởng mới và muốn chấp nhận thay đổi trong cách làm việc của họ vì lợi ích của tổ chức. Các nhân viên trong các tổ chức này hiểu được sự tồn tại của một số quy trình hiện có và có tư duy cởi mở và sẵn sàng đóng góp đáng kể để thực hiện các cải tiến căn bản cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức của họ trong một thị trường cạnh tranh.

Các nhân viên của các tổ chức TQM sẵn sàng học hỏi và tiếp thu các kỹ năng mới và sử dụng kiến ​​thức và kỹ năng của họ để tổ chức lại các quy trình để cải thiện hiệu suất của tổ chức và chất lượng cuộc sống công việc.

Ở trong nước, nếu nhân viên của một tổ chức bi quan, hoài nghi, phòng thủ và có đầu óc tự mãn, thì rất khó để thực hiện BPRE trong các tổ chức đó. Mặc dù ban lãnh đạo cấp cao có thể chủ động và cố gắng thuyết phục nhân viên về nhu cầu tái cấu trúc, họ vẫn miễn cưỡng thay đổi suy nghĩ của mình để tốt hơn. Họ cảm thấy khá thoải mái trong phương pháp làm công việc hiện tại của họ và họ sợ những điều chưa biết khi họ được yêu cầu thay đổi cách làm việc. Họ thậm chí cố gắng biện minh cho cách làm việc của họ là tốt và cảm thấy rằng họ không cần phải thay đổi.

Sự đề kháng với BPRE thường xảy ra ở cấp quản lý cấp trung và cấp cơ sở. Họ phải chịu đựng cảm giác bất an khi được yêu cầu kiểm tra nhiệm vụ của mình nhằm mục đích cải thiện. Họ có một nỗi sợ hãi vô căn cứ rằng suy nghĩ theo quy trình sẽ dẫn đến việc mất quyền lực, quyền kiểm soát và quyền hạn đối với họ. Trong một số tổ chức, ngay cả các nhà quản lý hàng đầu cũng thể hiện khả năng chống lại sự thay đổi và không ủng hộ BPRE.

Nhiều vấn đề phát sinh trong BPRE là do những hạn chế của BPRE và những cạm bẫy trong BPRE. Những hạn chế là:

(i) BPRE không phải là thuốc chữa bách bệnh để đạt được lợi thế cạnh tranh ngay lập tức.

(ii) BPRE không đơn giản hoặc dễ thực hiện. Ngoài ra nó có thể không phù hợp cho tất cả các quy trình cho tất cả các tổ chức.

(iii) Nhiều tổ chức có thể không thể đầu tư thời gian và nguồn lực cần thiết để thực hiện một cách tiếp cận nhà nước sạch, triệt để.

(iv) Cải tiến quy trình đáng kể đòi hỏi phải sử dụng công nghệ thông tin.

(v) Cải thiện trong từng lĩnh vực chức năng là cần thiết bên cạnh việc cải thiện các quy trình chức năng chéo của công ty.

(vi) Những người thực hiện công việc mỗi ngày, có sự hiểu biết tốt nhất về các quy trình họ sử dụng và cũng biết để cải thiện chúng, thay vì các nhóm chức năng chéo hoặc quản lý cấp cao.

(vii) Các quy trình kinh doanh cốt lõi được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của một khách hàng cụ thể theo cách tốt nhất mà khách hàng yêu cầu của khách hàng. Hầu hết các nỗ lực của BPRE dường như không xem xét điều gì sẽ xảy ra nếu khách hàng đó cần thay đổi.

Một số cạm bẫy phổ biến của BPRE là:

(i) Kiến thức về tái cấu trúc không đúng.

(ii) Tái cấu trúc quá nhiều quá trình ở giai đoạn ban đầu.

(iii) Thiếu đào tạo cho chủ sở hữu quy trình và các thành viên trong nhóm.

(iv) Giám sát không đúng quy trình tái cấu trúc.

(v) Lãng phí thời gian do phân tích quá trình chi tiết.

(vi) Sợ thất bại.

(vii) Môi trường tổ chức không thuận lợi.

(viii) Sự chậm trễ trong việc đạt được kết quả.

(ix) Hệ thống thẩm định không đạt yêu cầu.

(x) Không có khả năng cải thiện số lượng.

(xi) Sự tự mãn của quản lý.

(xii) Không có sẵn tài nguyên đầy đủ.

(xiii) Nhận thức của nhân viên hạn chế và

(xiv) Ngừng sử dụng BPRE sau khi đạt được điểm chuẩn.

Những cạm bẫy được thảo luận trong các đoạn sau.

1. Kiến thức về tái cấu trúc không đúng cách:

Cải tiến liên tục hoặc Kaizen có liên quan đến những cải tiến nhỏ trong quy trình kinh doanh. Ví dụ, nếu một quy trình thực hiện đơn hàng thường mất hai tuần sẽ giảm đi một hoặc hai ngày, thì có một sự cải thiện khá nhỏ. Loại cải tiến nhỏ này không nên được coi là tái cấu trúc {tức là, BPRE). Ví dụ, trong BPRE, một quy trình có thể được thay đổi hoàn toàn và thời gian để hoàn thành quá trình này có thể giảm đáng kể, từ hai tuần xuống còn hai ngày.

Nếu một công ty không thể tạo ra các ý tưởng đột phá hoặc đổi mới để thay đổi cách thức thực hiện các nhiệm vụ hiện tại và mang lại sự cải tiến đáng kể cho quy trình, thì nỗ lực của công ty để tái cấu trúc quy trình đã thất bại. Ngay cả khi công ty đạt được cải tiến nhỏ, quy trình như vậy có thể được thực hiện, nhưng nó không nên được coi là tái cấu trúc.

Một ví dụ khác về cải tiến có thể là giới thiệu máy tính trong các phòng ban khác nhau của một tổ chức nhằm giảm bớt công việc văn thư của mọi người. Ngoài ra máy tính thực hiện nhiệm vụ với tốc độ và độ chính xác cao hơn. Nhưng một cải tiến như vậy không thể được coi là tái cấu trúc quy trình kinh doanh.

2. Tái cấu trúc quá nhiều quá trình ở giai đoạn ban đầu:

Ban lãnh đạo cao nhất của một tổ chức có thể rất nhiệt tình về BPRE và có thể bắt đầu tái cấu trúc quá nhiều quy trình cùng một lúc. Một công ty có thể bị cuốn theo những câu chuyện thành công của các đối thủ cạnh tranh và cố gắng bắt kịp họ càng sớm càng tốt. Điều này có thể khiến họ mất nhiều dự án tái cấu trúc tại một thời điểm. Mặc dù những sáng kiến ​​như vậy có thể được đánh giá cao, nhưng chúng không thể thực hiện được, bởi vì công ty có thể gặp quá nhiều vấn đề không lường trước được, có thể khó giải quyết khi có quá nhiều quy trình được đưa ra để tái cấu trúc.

Người lãnh đạo của nhóm tái cấu trúc có thể không ở vị trí dành đủ thời gian để hướng dẫn nhiều chủ sở hữu quy trình và theo dõi các hoạt động của họ. Ngoài ra, các phương tiện máy tính có thể không đủ để xử lý quá nhiều quy trình hỗ trợ CNTT. Do đó trong các giai đoạn ban đầu, chỉ có một vài quy trình chính cần được tổ chức lại. Những ưu điểm là:

(i) Nhà lãnh đạo sẽ có thể dành đủ thời gian để tương tác với các chủ sở hữu quy trình và đưa ra các đề xuất cải tiến.

(ii) Các thành viên của nhóm có được kinh nghiệm chuyên sâu từ việc xử lý một vài quy trình và điều này sẽ hữu ích trong việc thực hiện các quy trình khác trong tương lai.

(iii) Trưởng nhóm và các thành viên có thể cảm nhận được thái độ và hành vi của mọi người đối với BPRE ở giai đoạn ban đầu giới thiệu BPRE và họ có thể thực hiện các bước cần thiết để thúc đẩy mọi người hướng tới BPRE và tạo môi trường thuận lợi cho BPRE.

3. Thiếu đào tạo cho chủ sở hữu quy trình và các thành viên trong nhóm:

Công ty có kế hoạch giới thiệu BPRE, nên sắp xếp các chương trình đào tạo cho các thành viên của nhóm tái cấu trúc để cung cấp các kỹ năng kỹ thuật cần thiết cho việc tái cấu trúc một quy trình. Ngoài ra, chương trình đào tạo nên nhấn mạnh vào việc chuyển đổi tập hợp tâm trí theo định hướng nhiệm vụ của học viên sang tư duy định hướng theo quy trình. Nhiều dự án BPRE sẽ thất bại vì đào tạo không đầy đủ. Do đó, ban quản lý cần chú ý đúng mức để đào tạo các chủ sở hữu quy trình và các thành viên nhóm BPRE đầy đủ cho sự thành công của BPRE.

Các giảng viên phải có kiến ​​thức khá rõ ràng về cách làm việc của công ty và thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi. Việc đào tạo nên được tập trung vào việc thay đổi thái độ của nhân viên đối với BPRE và thay đổi.

Các tài liệu đào tạo sẽ giúp người tham gia liên hệ các yếu tố đầu vào của các chương trình đào tạo với môi trường tổ chức của họ và loại công việc họ đang làm. Chương trình đào tạo nên bao gồm thảo luận chi tiết về các vấn đề hành vi như làm việc nhóm, sáng tạo, lãnh đạo, động lực, văn hóa tổ chức, giao tiếp và tương tự.

Khi bắt đầu chương trình đào tạo, các kế hoạch hành động dự kiến ​​để tái cấu trúc một quy trình kinh doanh đã chọn phải được chuẩn bị. Trong bài tập lập kế hoạch hành động này, tất cả những người tham gia phải tích cực tham gia. Đối với điều này, những người tham gia có thể được chia thành các nhóm nhỏ và mỗi nhóm có thể được yêu cầu chuẩn bị kế hoạch hành động của mình. Kế hoạch hành động phải bao gồm những điều sau đây:

(a) Dòng hành động (Cái gì):

Những hành động được thực hiện? tức là, các nhiệm vụ sẽ được thực hiện để tái cấu trúc một quy trình là gì?

(b) Thời gian (Khi):

Khi nào hoàn thành từng nhiệm vụ liên quan đến dòng hành động? Điều này cho một chân trời thời gian cho kế hoạch hành động.

(c) Cơ quan có liên quan (Ai):

Ai nên thực hiện những nhiệm vụ gì? Điều này quy định, cá nhân, nhóm hoặc bộ phận sẽ được giao trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ được chỉ định trong thời gian quy định.

(d) Phương thức hành động (Cách):

Làm thế nào để hoàn thành các nhiệm vụ liên quan đến việc tái cấu trúc quy trình?

Điều này quy định cách thức thực hiện các nhiệm vụ.

Mỗi nhóm chuẩn bị kế hoạch theo định dạng trên và mỗi nhóm trình bày kế hoạch hành động của họ. Sau khi tất cả các nhóm tham gia hoàn thành bài thuyết trình của mình, một kế hoạch hành động tổng thể được chuẩn bị. Trong bài tập chuẩn bị kế hoạch tổng thể này, các giảng viên và tất cả các học viên phải tham gia. Kế hoạch hành động tổng thể sau đó được đệ trình lên lãnh đạo nhóm BPRE để ông / cô ấy chấp thuận.

Người lãnh đạo có thể đưa ra một số gợi ý có giá trị để thay đổi và cải thiện kế hoạch. Nhà lãnh đạo tư vấn với những người có liên quan đến việc chuẩn bị kế hoạch hành động tổng thể trước khi kết hợp các thay đổi hoặc sửa đổi. Cách tiếp cận có sự tham gia này đảm bảo sự cam kết của tất cả các bên liên quan (nghĩa là trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm, chủ sở hữu quy trình và các nhân viên khác có liên quan đến việc tái cấu trúc quy trình) để thực hiện thành công quy trình tái cấu trúc. Phụ lục 8.1 minh họa quá trình lập kế hoạch hành động trong dự án tái cấu trúc quy trình kinh doanh.

Việc thực hiện chương trình đào tạo không cần phải được giao cho các tổ chức đào tạo bên ngoài, thay vào đó, một vài nhóm cá nhân cốt lõi đã được đào tạo trong các chương trình đào tạo do ban quản lý sử dụng các cơ quan đào tạo bên ngoài hoặc các chuyên gia đào tạo có thể chịu trách nhiệm đóng vai trò là người hỗ trợ cho các chương trình đào tạo được tiến hành trên toàn công ty. Những người thuộc nhóm cốt lõi này (người hoặc nhóm tài nguyên) không cần phải tiến hành các chương trình đào tạo chính thức. Thay vào đó, họ có thể đóng vai trò là nhà tư vấn và tương tác với các nhân viên khác để:

(a) Nêu bật các hạn chế của các quy trình hiện có và ảnh hưởng xấu của chúng đến hiệu suất của công ty.

(b) Giải thích các mục tiêu của BPRE và những lợi ích có thể đạt được bằng cách tái cấu trúc các quy trình có vấn đề.

(c) Làm rõ những nghi ngờ và truy vấn của những người bị ảnh hưởng bởi việc giới thiệu tái cấu trúc.

4. Giám sát không đúng quy trình tái cấu trúc:

Tái cấu trúc một quy trình đòi hỏi phải đổi mới hoặc vượt qua các ý tưởng để dựa trên dự án tái cấu trúc. Mặc dù ban đầu một quy trình hoặc hệ thống có thể được cải thiện đáng kể, nhưng nó có xu hướng xấu đi nếu không nỗ lực đầy đủ để duy trì và cải thiện quy trình hơn nữa (nghĩa là cải tiến liên tục phải thành công vượt qua cải tiến). Điều này đòi hỏi phải có sự giám sát thích hợp của việc thực hiện quy trình tái cấu trúc. Nếu không, sẽ có tác động bất lợi đến quá trình tái cấu trúc và lợi ích có thể không đáng kể.

Ở các công ty Nhật Bản, sự đột phá mà BPRE đạt được sẽ được theo sau bởi kaizen (nghĩa là cải tiến gia tăng liên tục), không chỉ để duy trì mức hiệu suất cao mà còn để đạt được sự cải thiện hơn nữa.

Phụ lục 8.2 minh họa mô hình lý tưởng của việc thực hiện quy trình tái cấu trúc.

Trong thực tế, người ta quan sát thấy rằng các quy trình hoặc hệ thống, nếu không được giám sát sau khi tái cấu trúc, có xu hướng xấu đi theo thời gian. Do đó giám sát liên tục là cần thiết để duy trì mức hiệu suất quá trình mong muốn. Điều này sẽ đảm bảo rằng mức hiệu suất mong muốn được duy trì và cũng có nỗ lực đầy đủ để cải thiện quy trình hơn nữa thông qua các ý tưởng và đề xuất sáng tạo.

Bởi vì mọi người có xu hướng quen với những cách làm việc cũ, nên việc theo dõi thường xuyên quá trình tái cấu trúc là điều bắt buộc. Mọi người cần phải học hỏi nhiều cách làm cũ và thích nghi với cách thức mới để thực hiện các nhiệm vụ. Tái cấu trúc đòi hỏi những cách suy nghĩ và làm việc mới.

5. Lãng phí thời gian do phân tích quá trình chi tiết:

Để chủ sở hữu quy trình và các thành viên trong nhóm hiểu quy trình trước khi tổ chức lại nó, việc phân tích chi tiết quy trình là không cần thiết. Một phân tích chi tiết của quá trình tiêu tốn rất nhiều thời gian. Nhưng điều đó không có nghĩa là các thành viên trong nhóm tái cấu trúc cố gắng tổ chức lại một quy trình với kiến ​​thức hời hợt về quy trình.

Những gì họ cần hiểu là kiến ​​thức tổng thể về các nhiệm vụ và sự liên quan của họ với toàn bộ quá trình. Kiến thức chi tiết về các nhiệm vụ có thể tạo điều kiện cho suy nghĩ của các thành viên trong nhóm và họ có thể cảm thấy rằng tất cả các nhiệm vụ là cần thiết để thực hiện quy trình và do đó, không có nhiệm vụ nào có thể được sửa đổi hoặc loại bỏ. Kiểu suy nghĩ này là bất lợi để tạo ra những ý tưởng sáng tạo và đổi mới.

Một số nhà quản lý phản đối BPRE khẳng định rằng nhóm BPRE phải tiến hành phân tích chi tiết về quy trình được chọn để tái cấu trúc trước khi họ cố gắng thay đổi. Nhưng nếu nhóm BPRE đưa ra phân tích chi tiết, họ sẽ bị vướng vào điều đó và sẽ không thể tổ chức lại quy trình.

Điều quan trọng đối với các thành viên trong nhóm là hiểu lý do tại sao một số nhiệm vụ đang được thực hiện trong một quy trình hiện có và nếu những nhiệm vụ này được tìm thấy cần thiết hoặc có liên quan, cần phải làm gì để cải thiện việc thực hiện quyết liệt. Một kiến ​​thức chi tiết về cách thức thực hiện các nhiệm vụ này là không cần thiết để tổ chức lại quá trình.

6. Sợ thất bại:

Trong BPRE, thất bại không bị lên án, nhưng được tôn vinh vì thất bại là bước đệm để thành công. Sợ thất bại kiềm chế sự sáng tạo và đổi mới. Bất kỳ thay đổi mạnh mẽ luôn luôn liên quan đến mức độ rủi ro thất bại nhất định. Không có gì đảm bảo rằng mọi thứ sẽ hoạt động tốt khi một quy trình tái cấu trúc đang được thực hiện.

Có nhiều điều không chắc chắn trong BPRE. Không có kinh nghiệm trong quá khứ trong khi một quá trình được tổ chức lại. Ngoài ra, không có gì đảm bảo rằng mọi người tham gia vào quá trình sẽ mở rộng sự hỗ trợ của anh ấy / cô ấy cho nhóm và hợp tác với nó. Hơn nữa các tài nguyên cần thiết có thể không có sẵn trong thời gian. Dự án BPRE không thể được lên kế hoạch trước như các dự án thông thường khác.

Vì sợ thất bại, nhóm BPRE có thể cố gắng chơi an toàn và thay vì tìm giải pháp tốt nhất, nhiều người chọn giải pháp tối ưu, có thể thỏa mãn. Điều này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của kết quả của nỗ lực tái cấu trúc.

Trưởng nhóm của BPRE có trách nhiệm loại bỏ nỗi sợ thất bại trong các thành viên của nhóm. Ngoài ra, người lãnh đạo nên khuyến khích các thành viên trong nhóm ngay cả khi họ thất bại trong liên doanh tái cấu trúc. Anh ấy hoặc cô ấy nên yêu cầu các thành viên điều tra nguyên nhân thất bại thay vì đặt câu hỏi cho họ thất bại. Tuy nhiên, người lãnh đạo có thể khuyên các thành viên trong nhóm học hỏi từ thất bại và có hành động cần thiết để tránh thất bại trong tương lai.

7. Môi trường tổ chức không thuận lợi:

Mặc dù trưởng nhóm BPRE, chủ sở hữu quy trình và các thành viên của nhóm tái cấu trúc cam kết với sự thành công của các dự án BPRE do họ thực hiện, nếu phần lớn nhân viên trong công ty nghi ngờ và e ngại về sự thành công của các dự án BPRE, thì rất khó cho BPRE để thành công trong các công ty như vậy.

Trước khi giới thiệu BPRE, ban lãnh đạo cao nhất phải thông báo cho tất cả nhân viên ở tất cả các cấp trong tổ chức rằng ban quản lý quyết tâm cải thiện nhiều quy trình kinh doanh hiện tại của mình. Ban lãnh đạo cấp cao nên truyền đạt những bất cập và thiếu sót của quy trình hiện tại cho nhân viên để đảm bảo hỗ trợ cho việc tái cấu trúc. Ngoài ra, ban quản lý nên truyền đạt lợi ích của BPRE dưới dạng định lượng cho nhân viên.

Điều rất quan trọng là ban lãnh đạo cấp cao thuyết phục các nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở về sự cần thiết phải tổ chức lại các quy trình kinh doanh nhất định bởi vì những người này là những người chịu ảnh hưởng trực tiếp của BPRE. Họ e ngại về việc BPRE mang đến những thay đổi mạnh mẽ như định hướng quy trình và văn hóa tổ chức dựa trên nhóm, điều này sẽ dẫn đến việc họ mất quyền lực và quyền kiểm soát.

Nhiều nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở đã đạt được vị trí hiện tại trong quản lý bằng cách thực hiện công việc theo cách truyền thống và không thông qua định hướng quy trình. Do đó, họ có thể phản đối việc tái cấu trúc một cách bí mật. Họ không được phép nhân viên hiệu suất cao của mình trở thành thành viên của các đội BPRE. Vì sự hỗ trợ toàn tâm của các nhà quản lý ở tất cả các cấp là điều cần thiết cho sự thành công của BPRE, họ phải được yêu cầu thay đổi thái độ và chấp nhận và hỗ trợ các sáng kiến ​​mới. Họ phải được yêu cầu thay đổi và thích nghi với văn hóa mới hoặc từ bỏ.

Một khi ý tưởng tái cấu trúc được chấp nhận bởi các nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở, họ phải được yêu cầu thuyết phục các giám sát viên và nhân viên ở cấp thấp hơn. Điều này sẽ tạo ra một môi trường tổ chức thuận lợi, thuận lợi cho việc giới thiệu và triển khai BPRE.

8. Sự chậm trễ trong việc đạt được kết quả:

Nếu có sự chậm trễ không đáng có trong việc thực hiện các cải tiến đáng kể về các điều khoản cụ thể (nghĩa là các cải tiến có thể đo lường được), các sáng kiến ​​tái cấu trúc sẽ bị ảnh hưởng bất lợi. Trong những trường hợp như vậy, mọi người sẽ bắt đầu nghi ngờ về khả năng và lợi ích của việc tái cấu trúc và sẽ xem nó như một mốt nhất thời. Nếu tái cấu trúc mất một thời gian rất dài để mang lại kết quả mong đợi hoặc mong muốn, ngay cả ban lãnh đạo cao nhất cũng có thể thất vọng và mất hứng thú với việc tái cấu trúc.

Do đó để khắc phục vấn đề này, nên tập trung vào các quy trình chính có thể được tổ chức lại với ít vốn đầu tư và trong thời gian ngắn. Theo Hammer và Stanton, từ khi bắt đầu nghĩ về một quy trình sẽ được tổ chức lại cho đến khi nhận ra một số lợi ích cụ thể, không nên mất hơn mười hai tháng.

Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là toàn bộ quy trình mới sẽ được cài đặt và hoạt động hoàn toàn trong vòng mười hai tháng. Mặt khác, điều đó không có nghĩa là việc tái cấu trúc có thể kéo dài mãi mãi. Điều quan trọng là phần lớn các nhiệm vụ của quy trình tái cấu trúc hoạt động ở mức hiệu suất cao trong khoảng thời gian một năm để có đủ bằng chứng về quy trình mới được thiết kế thực sự hoạt động tốt trong thực tế.

9. Hệ thống thẩm định không đạt yêu cầu:

Các chủ sở hữu quy trình và các thành viên nhóm BPRE làm việc chăm chỉ để tổ chức lại một quy trình và làm cho nó thành công để đáp ứng sự mong đợi của trưởng nhóm. Họ nên đảm bảo rằng quy trình tái cấu trúc sẽ có những cải tiến đáng kể so với quy trình hiện có. Để đạt được điều này, họ phải làm việc rất chăm chỉ và thậm chí làm việc thêm giờ trong văn phòng. Khi quy trình tái cấu trúc được thực hiện thành công và kết quả cũng như lợi ích rất lớn, việc họ mong đợi phần thưởng tương xứng với những nỗ lực họ đã bỏ ra và lợi ích của tổ chức do tái cấu trúc là điều khá tự nhiên.

Để thúc đẩy những người đã thực sự làm việc chăm chỉ và thực hiện những thay đổi và cải tiến mạnh mẽ thông qua những nỗ lực của họ phải được đánh giá chính xác bởi quản lý cấp cao. Hiệu suất của họ không nên được khen thưởng theo cách thông thường bằng cách cho họ phần thưởng danh nghĩa có thể không đáp ứng mong đợi của họ. Điều này sẽ giải phóng họ và họ có thể không nỗ lực hết mình 'trong các nhiệm vụ tái cấu trúc tiếp theo được giao cho họ.

Khi những người có thành tích cao được khen thưởng xứng đáng, họ có động lực cao và những người khác cũng thể hiện sự quan tâm sâu sắc đến việc tham gia vào các dự án tái cấu trúc. Do đó việc đánh giá hiệu suất phù hợp và phần thưởng phù hợp xứng đáng với nỗ lực của nhân viên sẽ tạo ra độ cao thuận lợi cho nhân viên, điều này có lợi cho sự thành công của BPRE.

Các thành viên của nhóm tái cấu trúc, chủ sở hữu quy trình và những người khác đóng góp đáng kể vào thành công của tái cấu trúc không chỉ được khen thưởng về mặt tiền tệ mà còn phải ghi nhận và đóng góp của họ bằng cách xuất bản hiệu suất của họ trên tạp chí nhà, chức năng đặc biệt, v.v. nhóm BPRE phải được đánh giá bởi trưởng nhóm của BPRE chứ không phải bởi những người đứng đầu các phòng ban mà họ đã đến.

Điều quan trọng là các thành viên trong nhóm đã đạt được những cải tiến mạnh mẽ và lợi ích tài chính đáng kể cho tổ chức phải được thưởng một tỷ lệ phần trăm của khoản tiền đó thay vì được thưởng thêm một số tiền lương tăng thêm hoặc thăng chức để công nhận hiệu suất của họ. Phương pháp truyền thống để thưởng cho hiệu suất tốt có thể không hoàn toàn hiệu quả.

10. Không có khả năng định lượng cải tiến:

Cải thiện từ tái cấu trúc phải được đo lường và thể hiện bằng thuật ngữ định lượng để cho thấy tầm quan trọng của nó (ví dụ: số tiền tiết kiệm được do giảm chi phí bằng cách sửa đổi một quy trình). Ngay cả sau đó, sự cải thiện nên được định lượng ấn tượng. Ngoài ra, nếu kết quả tái cấu trúc trong các hệ thống truyền thông được cải thiện, hoặc thực hành kế toán được cải thiện hoặc văn hóa tổ chức được cải thiện, tất cả những cải tiến này không thể được định lượng mà chỉ được thể hiện một cách định lượng. Những kết quả này được giải thích một cách chủ quan.

Tuy nhiên, khi quy trình tái cấu trúc mang lại lợi ích định lượng đáng kể, đồng thời có thể có một số cải tiến về chất lượng như chất lượng dịch vụ được cải thiện dẫn đến sự hài lòng của khách hàng cao hơn hoặc cải thiện chất lượng cuộc sống công việc. Những cải tiến về chất lượng như vậy cũng được hoan nghênh bên cạnh những cải tiến về số lượng là mục tiêu chính của các dự án tái cấu trúc.

11. Khiếu nại của quản lý:

Ban lãnh đạo cao nhất của một số tổ chức tự mãn khi công việc kinh doanh đang diễn ra tốt đẹp và họ không có bất kỳ lo ngại nào về việc tái cấu trúc các quy trình kinh doanh quan trọng của họ. Nhưng sớm hay muộn, họ có thể cảm thấy áp lực cạnh tranh và đến lúc họ nhận ra sự cần thiết phải cải thiện thì có lẽ đã quá muộn. Do đó, một số người có tầm nhìn ở cấp quản lý cao nhất có thể phải chủ động tiếp nhận các dự án tái cấu trúc hoặc một số quản lý cấp cơ sở có thể đóng vai trò là chất xúc tác và chủ động thuyết phục ban lãnh đạo cấp cao về nhu cầu tiếp nhận các dự án tái cấu trúc.

Các nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở phải nỗ lực không ngừng để gây ấn tượng với ban lãnh đạo cao nhất về nhu cầu tái cấu trúc một số quy trình kinh doanh quan trọng hiện tại không hiệu quả và không hiệu quả. Cách tiếp cận này rất cần thiết cho bất kỳ tổ chức nào để tồn tại và phát triển trước sự cạnh tranh khốc liệt. Hai cách thuyết phục ban lãnh đạo cấp cao về nhu cầu cấp thiết của BPRE là:

(i) Băng ghế đánh dấu các quy trình quan trọng của công ty với các tổ chức khác là những người giỏi nhất trong lớp.

(ii) Mang lại kiến ​​thức về quản lý cấp cao về sự không hài lòng của khách hàng ngày càng tăng do một số quy trình kinh doanh hiện có.

Tái cấu trúc không nên được coi là một quá trình cải thiện một lần. Sau khi đạt được những cải tiến mạnh mẽ trong một số quy trình kinh doanh chính, không nên ngừng sử dụng BPRE. Thay vào đó, công ty nên đi sâu vào các quy trình tái cấu trúc và cũng cố gắng tái cấu trúc càng nhiều quy trình chính càng tốt và tiếp tục cải thiện các quy trình đã được tái cấu trúc (nghĩa là cải tiến tăng dần hoặc liên tục sau khi vượt qua cải tiến).

Cuối cùng, tổ chức nên tạo ra một văn hóa tổ chức theo quy trình, trong đó trọng tâm của mỗi nhân viên nên tập trung vào toàn bộ quá trình hơn là vào nhiệm vụ cụ thể do anh ta hoặc cô ta thực hiện, là một phần của toàn bộ quá trình.

12. Không có sẵn tài nguyên đầy đủ:

Mặc dù nhóm BPRE có thể đề xuất ý tưởng sáng tạo để tái cấu trúc quy trình, thiết kế và đánh giá nguyên mẫu quy trình thành công, ở giai đoạn thực hiện quy trình tái cấu trúc nếu không có đủ tài nguyên, tổ chức có thể nhận ra lợi ích của quy trình tái cấu trúc . Điều này sẽ làm giảm sự nhiệt tình của các thành viên trong nhóm và giải phóng họ trong các dự án tái cấu trúc tiếp theo của họ.

Khi không thể thực hiện quy trình tái cấu trúc do thiếu vốn, những người phản đối BPRE có thể cố gắng thuyết phục người khác rằng đó là một mục tiêu khó khăn cho công ty để đạt được vì quan điểm tài chính không thể đạt được. Trong các tình huống như vậy, người lãnh đạo BPRE phải đảm bảo rằng các nguồn lực cần thiết cho các dự án BPRE được cung cấp khi cần thiết.

Các thành viên trong nhóm phải đánh giá đúng yêu cầu của các nguồn lực để tái cấu trúc về mặt công nghệ, sức người, v.v. Các yêu cầu về tài nguyên phải được đệ trình lên lãnh đạo của BPRE để phê duyệt. Dự án tái cấu trúc phải được đưa lên chỉ sau khi tất cả các tài nguyên cần thiết được cung cấp cho nhóm BPRE. Ví dụ, nếu một chuyên gia phải được thả ra khỏi một bộ phận để làm việc như một thành viên của nhóm BPRE, trưởng nhóm phải đảm bảo rằng nhân viên chuyên gia được người đứng đầu bộ phận liên quan tha thứ.

13. Nhận thức của nhân viên hạn chế:

Tư duy định hướng quy trình phải được thể chế hóa bằng cách truyền đạt thông điệp về sự cần thiết phải tái cấu trúc các quy trình kinh doanh cho tất cả các nhân viên của tổ chức. Các nhân viên phải nhận ra rằng tổ chức cần phải tiến hành kinh doanh trên cơ sở các quy trình kinh doanh chứ không phải các nhiệm vụ. Họ có thể hiểu được sự khác biệt giữa một nhiệm vụ và một quy trình. Họ cần hiểu vai trò của họ trong toàn bộ quá trình và cả vai trò của họ trong việc thực hiện quy trình.

Các khái niệm BPRE không nên chỉ giới hạn ở các cấp quản lý, các giám sát viên và công nhân cũng cần phải hiểu như vậy. Họ nên biết các nhiệm vụ hiện tại của họ có liên quan như thế nào đến các khái niệm BPRE vì sự tham gia tích cực của họ là cần thiết trong quá trình thực hiện các quy trình tái cấu trúc.

Vì người lãnh đạo BPRE không thể gặp gỡ từng nhân viên hoặc theo nhóm để họ biết về các khái niệm và ý nghĩa của việc tái cấu trúc, anh ta hoặc cô ta có thể thực hiện nhiệm vụ làm cho các nhà quản lý bộ phận nhận thức được việc tái cấu trúc. Những người quản lý lần lượt gặp người giám sát và công nhân của họ và giải thích chi tiết cho họ về ý nghĩa của quá trình tư duy và tái cấu trúc. Đôi khi sự giúp đỡ của các chuyên gia bên ngoài có thể được tìm kiếm để giới thiệu việc tái cấu trúc và thực hiện các chương trình nâng cao nhận thức cho tất cả các nhân viên của tổ chức theo từng nhóm nhân viên.

14. Ngừng tái cấu trúc sau khi đạt được điểm chuẩn:

Trong BPRE, để bắt đầu, một công ty có thể đánh dấu các quy trình chính của mình với các đối thủ cạnh tranh hoặc các công ty khác thuộc loại tốt nhất. Mặc dù đó là một cách tiếp cận chính xác, nhưng đó là một sai lầm lớn nếu công ty ngừng tái cấu trúc một khi nó đạt được điểm chuẩn. Quá trình tái cấu trúc có thể có khả năng vượt quá điểm chuẩn và công ty nên khám phá khả năng này. Cần nỗ lực để đạt đến một mức trên điểm chuẩn hiện có. Để đạt được điều này, nhà lãnh đạo BPRE dự kiến ​​sẽ đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy các thành viên trong nhóm của mình tăng mức độ của quy trình hơn nữa.